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标题: 考核方案，大家挑错指导 [打印本页]

作者: markkk2010 时间: 2013-8-8 19:44
标题: 考核方案，大家挑错指导
本帖最后由 markkk2010 于 2013-8-12 08:55 编辑

企业背景：刚成立不久的泸州老窖的某市级总运营商，现在业务人员还比较少，5-6个人，主要的工作就是配货送货、拓展业务，铺出销路~现在为了有效的激励他们，特制定激励方案，望大家批评指正。
销售人员绩效管理方案

一、总则

（一）目的

为了提高销售人员工作积极性，激励其提高工作效率，保证公司销售任务顺利完成，特制定本方案。

（二）适用范围

本方案主要适用一线销售人员考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核。

（三）本方案考核结果将作为销售人员薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。

（四）原则

1. 定量原则；公开原则；时效原则；公平原则。
二、考核周期

（一）月度考核

每月一次，考核销售人员当月业绩。考核时间为下月1日-10日。

（二）年度考核

一年一次，考核销售人员全年业绩。考核时间为下一年度1月。

三、考核机构

销售人员考核标准的制定、考核和奖惩采取部门经理负责制。

四、考核内容和指标

对销售人员的考核主要包括定量指标（70%）和定性指标（30%）。

工资构成P=固定部分+绩效工资

=固定部分A+定量指标积分B+定性指标积分C

A=基本生活费（500）+通讯费（100）+餐补（150）+岗位补贴（50）=800元

绩效工资部分B、C采取积分制，在绩效考核中每积1分，在薪资分配中按照40人民币元兑现。

定量指标与定性指标按照70：30分配。如某被考核人员定量指标部分恰好完成任务，定性指标均为最佳积分，则其工资为：

P=A+（70+30）*40=4800元

但实际，并不会出现以上最佳状态，所以常常：

P=A+B+C

=A+（∑B+∑C）*40

其中，∑B为定量指标的积分之和，∑C为定性指标的积分之和。

定量指标和定性指标的指标以及明细见下表：

指标（70分）			积分	指标明细					备注
定量指标	工作绩效	销售额完成率	40	销售额完成率=（实际完成销售额/计划完成销售额）100% 考核标准为100%，实得积分=40销售额完成率					按数据获得
		销售回款率	10	考核标准为70%，超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分					按数据获得
		销售增长率	10	与上一月度或年度的销售业绩相比，以5%为一档，每超过一档，加1分，出现负增长不扣分					？
		新客户开发	10	考核期内每增加一个新客户，加2分					？
指标（30分）			积分	4	3	2	1	0	打分制
定性指标	工作能力	信息收集能力	4	在规定时间内收集有效信息并按时提交，包括市场信息和其他信息，每3条有效信息积1分，没有收集或没有按时提交信息报告的记0分
		专业知识	4	1. 了解公司产品基本知识 2. 熟悉本行业及本公司的产品 3. 熟练掌握本岗位所具备的专业知识 4. 熟练掌握业务知识及其他相关知识，并能灵活运用					代表这个指标的执行程度，与分数对应，最差0分
		分析判断能力	4	1. 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 2. 一般，能对问题进行简单的分析和判断 3. 较强，能对复杂的问题进行分析和判断 4. 强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中					同上
		沟通能力	4	1. 能较为清晰的向利益相关者表达自己的想法 2. 能清晰的向利益相关者表达自己的想法 3. 有一定的说服能力和表达能力 4. 沟通能力强，能有效的解决问题、开拓市场或化解矛盾					同上
		灵活应变能力	2	1. 有一定的灵活应变能力 2. 应变能力较强，能根据客观环境灵活地采取相应措施					同上
	工作态度	员工出勤率	3	1. 缺勤2次（缺勤3次及以上该项得分为0） 2. 缺勤1次 3. 全勤					同上
		责任感	3	1. 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 2. 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3. 除了做好自己本职工作外，还主动承担公司额外工作					同上
		日常行为规范	3	1. 违纪2次（违纪3次及以上或给公司造成严重影响的行为，该项得分为0） 2. 违纪1次 3. 没有违纪记录					同上
		服务意识	3	1. 客户投诉2次（投诉3次及以上或对客户和公司造成严重影响的行为，该项得分为0） 2. 服务意识强，有1次客户投诉 3. 服务意识很强，客户满意度高					同上

1. 烦请大家指导，这个方案中有没有出现不合法，不科学的地方？" h# Z5 _' T% V2 f: u& w! o
2. 所谓的基本工资，是不是必须要求高于当地最低工资水平？还是只要最后拿到手的钱超过最低水平就可以~（大家最后拿到手的工资都高出最低工资很多，但是基本工资没有最低水平高）3 y2 `' Y. Y3 f. Q( y7 m
第一次做，大家多多指点！！！
7 G. k9 s+ n; [1 B8 n7 i$ X7 ~本想在空间埋大红包，可是找不到门路，只能手动发红包了~在此谢谢大家！！！

作者: 枫行 时间: 2013-8-8 23:03
本帖最后由枫行于 2013-8-8 23:05 编辑

我的理解如下：
1、销售增长率<=0% ,积分=0
2、0%<=销售增长率<5% ,积分=10
3、5%<=销售增长率<10%,积分=11
4、10%<=销售增长率<15% ,积分=12
5、15%<=销售增长率<20% ,积分=13
6、20%<=销售增长率<25% ,积分=14
7、25%<=销售增长率<30% ,积分=15
.
.
.
8、90%<=销售增长率<95% ,积分=28
9、95%<=销售增长率<100% ,积分=29.

3、个人认为新客户开发”指标，每开发一个+2分，是在0的基础上，既然考核项目名为新客户开发，若是没有新客户，自然此项指标因得0分。

纯属个人理解哈

作者: gbgood 时间: 2013-8-9 06:38
还要细品

作者: chtrocky 时间: 2013-8-9 09:15
定性指标较多

作者: 萧然1983 时间: 2013-8-9 09:19
个人建议说一下：
1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的时候难度会更大，一般一线的人员绩效管理的原则就是简单，明确，清晰！13项考核，有多少能起到效果的？？
2.建议对销售人员进行等级区分，高级，中级，初级，不同级别人员基本工资或者固定工资部分会高一些，绩效标准也高一些（比如1分60元，50元），同时业绩要求也高一些（不同级别不同的业绩指标）；一季度考内考核标准没达标的，进行降级。
3.工作绩效标准方面最好不要用区间打分，最好详细到1%给加多少分，否则员工看达不到上一区间，宁可偷懒，把业绩压到下一个月上报！
希望有所帮助。

作者: 泫冰 时间: 2013-8-9 09:43

我的理解是：.
1."销售增长率"的积分是10，应该是算最高分。也就是：“以5%为一档，每超过一档，加1分”，是在0分的基础上加一分且最高不超过10分。如果以10分为基础，那么会出现分数超出现象，即若其他均为满分，那么总分就会超出70分。
2.“出现负增长不扣分”这句话就是说，以0分为最低基础分。
3. 同样，“新客户开发”指标，每开发一个+2分，实在0的基础上。

至于合不合理这一块，你应该需要跟被考核部门的领导进行深入仔细的沟通才能得出结论。

作者: zhuxin4687 时间: 2013-8-9 12:30

萧然1983 发表于 2013-8-9 09:19 ! K* b0 V5 Y) g- F) a
个人建议说一下：
! [9 O% w, I- n$ W; `. Q* e1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的 ...

同意其观点，刚开始慢慢来，最好是跟部门经理沟通好，因为部门经理是最终的执行者。个人觉得这个应该不是你制定的定量指标，不然不会不知道其其中的意识，个人觉得你说的销售增长率应该是按照10分为基准的，因为你是跟去年同期相比，比如某个销售员去年做的很好，但是今年没有去年做的好，这个是很正常的，但是如果你按照0分为基准的话，人家不得得负数了，这样会打击积极性的，另外，开发新客户的话个人觉得基准是0分开始的，因为这个没有设计扣分，所以可以按0分计数，多劳多得。

作者: billy.liang 时间: 2013-8-9 13:44
本帖最后由 billy.liang 于 2013-8-9 14:09 编辑

分享一些关于“工作绩效”目前国内外理论研究的成果

工作绩效结构研究多达20余种，但仍然有许多值得我们思考的地方，主要表现为以下几点：

（一）各种理论的思考。
从对历史文献的研究中发现，几乎每一种理论模型都有其支持者，从一个侧面反映了其合理性的一面，但是各种模型并没有完全概括任务绩效和非任务绩效的类型因素。他们在主要内容、主要结构、绩效评估内容以及绩效评估方法和重点上都不相同。任务绩效和关系绩效关注传统的组织层面，适应性绩效关注未来发展，RBP模型强调角色认同，TCLI模型则总结了任务、关系、适应以及四种角色认同问题，是生产性绩效的集成。

（二）绩效结构的统一问题。
无论是CP理论、AP理论、RBP&CRP理论、CPP理论，还是TCLI理论，都不能作为完善的统一的绩效结构模型。
关系绩效结构理论从内容和间断性两个方面得到了证实，从而支持了它作为比组织公民行为、角色绩效更具有代表性。
另一方面，从纵向维度上，雇员的工作绩效代表了一个从适应到创新的渐进过程。

工作绩效结构研究展望
首先，任务绩效和关系绩效、角色绩效和角色外绩效以及适应性绩效从各自需要出发提出了相应的理论，并在学术界和实践中引起巨大震动。但传统的绩效仅仅从组织维持视角探讨了工作绩效实质和结构，忽视员工发展和成长要素。工作绩效不仅要测量基于职位的任务绩效和改善任务绩效完成心理环境、组织环境和社会环境的关系绩效，技术的变化和对知识需求的强烈求，使学习绩效和创新绩效成为工作绩效的一个新成份。

第二，工作绩效各要素的互动问题。
工作绩效各要素之间关系需要进一步明晰，特别是结合学习迁移理论以及创新行为理论就学习和创新在任务绩效和关系绩效向总体绩效的转化方面没有更深的论述。这是一个富有前景的理论课题，需要做更深入的研究。另一方面，工作绩效的各维度内涵以及在绩效评估中的权重与测度问题也是值得深入的地方。特别是，对于学习成分和创新在不同组织中的测度和权重问题更应引起注意。对于评量指标间的权重分配问题,有两种不同的观点，一种认为指标间赋以相同的权重，另一种观点认为，根据不同的组织、不同的职位应有不同的指标。

第三，传统绩效行为的确定是根据职位分析的结果，而职位分析获得的仅仅是任务绩效而不是关系绩效、学习绩效和创新绩效。
采取评价绩效的方式大多是上级评估、自我评估或同事评估，如何将关系绩效（自愿行为）、学习绩效（利己行为）、创新绩效（高风险行为）、主动行为（未来定向）纳入绩效合约，从而作为决定个体晋升、报酬的依据还存在理论和实践上的问题。如果关系绩效、学习绩效、创新绩效、主动行为均列入工作说明书，那与任务绩效是否可以统一为同一个维度？因此，各种绩效的评估法问题有待进一步研究。

作者: mystruggle 时间: 2013-8-9 14:42
指标太多，KPI不能面面俱到啊

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2013-8-9 14:50
“销售增长率”的指标应该细化，公司应该规定一个销售增长率的底限目标，譬如要求达到5%，完成目标时得10分，当0%<=销售增长率<5% ，每一个点得2分，比如销售增长率为3%时，得6分。销售增长率高于5%时，以5%为一档，每超过一档，加1分”，是在10分的基础上加1分的。新客户开发指标也是同样的道理设置。

作者: markkk2010 时间: 2013-8-9 14:57

zhuxin4687 发表于 2013-8-9 12:30 + I" t* u3 C: ]5 }* k) \- Q* b1 e
同意其观点，刚开始慢慢来，最好是跟部门经理沟通好，因为部门经理是最终的执行者。个人觉得这个应该不是 ...

：“与上一月度或年度的销售业绩相比，以5%为一档，每超过一档，加1分，出现负增长不扣分”，那如果以10分为基准分数的话，“出现负增长不扣分”，意思就是这个10分（400元）就是给大家的“固定工资”了？？

作者: markkk2010 时间: 2013-8-9 15:03

[attach]299931[/attach]mystruggle 发表于 2013-8-9 14:42
+ Q7 g' D% E, B5 o+ Q: Z指标太多，KPI不能面面俱到啊

已经修改！谢谢

作者: markkk2010 时间: 2013-8-9 15:41

蓝色蜻蜓发表于 2013-8-9 14:50
4 w/ F9 ]' L1 N4 f* z7 o! C& l“销售增长率”的指标应该细化，公司应该规定一个销售增长率的底限目标，譬如要求达到5%，完成目标时得10分 ...

这样的话，就是都以10分为基准，对吧？

作者: 小差火 时间: 2013-8-9 15:48
为什么要做这个方案，这个方案需要解决什么问题！

作者: 曹州太守 时间: 2013-8-9 17:09
貌似方案设计的太复杂了，太复杂不容易落地实施，实施的时候也不好监控。专业知识、信息收集这类的评估起来也不是太方便。既然是关于销售的，梳理出关键指标，如销售额、回款率、客户流失率等，列为考核项就行，争取简单明了，最重要的是可量化。

作者: anyqy 时间: 2013-8-9 17:56

俺也来打一下酱油。
问题一
固定工资为800，不知道有没低于该地最低工资标准？如果低了，就违法了。
问题二
从字面意思理解，俺觉得10的权重是白给的，10是基础，5%为一档，多了+1分。如果是以10分为封顶，那就是增加50%以上就不给奖励，相信没哪个公司会做这样的限制。当然白给合不合理，值得讨论。
新客户的开发，俺觉得也是在10的基础上的，理由同上。当然白给合不合理，值得讨论。
最后说一下新客户开发这个指标，这个指标的描述不准确。什么叫做开发了一家新客户呢？拿了单？还是有合作意向？拿了单是多大的额度就算是开发了一家新客户?另外，开发一家大客户和开发一家小客户的难度差别是很大的。这个指标的设置，值得仔细的考量。

作者: markkk2010 时间: 2013-8-9 20:47

anyqy 发表于 2013-8-9 17:56
5 Y0 E, m" x+ P俺也来打一下酱油。7 V. A/ }6 G* T$ p- k( B) R& a. Y
问题一6 U6 H% ?/ S5 |& c; b
固定工资为800，不知道有没低于该地最低工资标准？如果低了，就违法了 ...

非常感谢，确实提的句句要害~看来帮别人起草个制度，真心是不易啊~

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2013-8-10 08:52

markkk2010 发表于 2013-8-9 15:41
9 r6 Z. q# J7 T% p* d这样的话，就是都以10分为基准，对吧？

也就是说要拿到10分是有要求的，也就是要达到底线目标。10分是个基准值，与实际的完成率挂钩，可高可低

作者: zhuxin4687 时间: 2013-8-10 10:45
本帖最后由 zhuxin4687 于 2013-8-10 11:07 编辑

markkk2010 发表于 2013-8-9 14:57 ) Z- E0 Z/ E% y) v# }* }# v
：“与上一月度或年度的销售业绩相比，以5%为一档，每超过一档，加1分，出现负增长不扣分”，那如果以10 ...

出现付增长谁说不要扣分了，只是在10分的基础上扣啊。因为肯定有增有减，那你的意识是如果人家跟上个月持平的话，那人家就1分不得了，那意识就是你做好了，跟白做了一样。这个10分个人觉得应该是固定的，这个只是用来激励员工的一种方法，你做的好的我可以加，做的差的就进行减，但是减也要有基础来减呀，另外需要说明的话这个指标还应该在人性化一点、细化点，毕竟这只是用来激励员工的，需要考虑的一个问题是如果一个员工完成的都是与同期上个月持平或者相差不大，而这个员工做的都是很好的，而你用这个标准来考核的话是不是会打击人家的积极性，个人决定还是的设置一个平衡点，比如销售业绩达到某个程度以上就不以这个标准来进行，不要一刀切，设计制度的时候我们得想到各种可能出现的问题。

作者: 上善若水2010 时间: 2013-8-10 13:02
近期上来的少，看到的晚了。对于销售人员的考核，有以下几点浅见：
1、月度的KPI提取时，建议从BSC的四个维度去考量。先从纵列分出四大项，再分别针对财务指标、外部客户、内部流程、学习成长几个大项去分别提取。结合到你的考核表单，可以考虑把现有提取的指标进行分类。从BSC的维度提取指标的好处是能够把影响业绩的关键成果区域都涵盖在内了。

2、为了更清晰化考核，销售增长率通常会结合历史数据确定一个标准，比如：同期对比销售增长率不得低于5%，每低1%扣1分，每超1%加1分。这样易于操作也更清楚。但前提是测算的数据要标准可行。

3、对于新客户开发这样的指标，同样的，要先设定出标准来：月度内新客户开发不低于**家，少一家扣**分，每多开发一家加**分。如果你没有设定标准，就会产生你想到的那些困惑或是岐义。

4、对于定性的指标，一定要量化，按次数、时间节点、任务量数等进行分解。如果实在不能量化的，要细化。否则，很容易出现打分凭感觉的情况。

5、绩效考核这个概念要弱化，需要强化的是绩效管理。所以，对于绩效管理的PDCA循环过程要在公司或团队中多次宣贯。尤其是绩效面谈的开展和实施，对于改善绩效管理大有裨益。

以上只是几点浅见，仅供参考。

作者: yaoming3 时间: 2013-8-10 15:58
呵呵还不错形式上还可以

作者: lola.li 时间: 2013-8-10 16:06
其实在刚刚起步的企业，销售人员利用提成制就是最好的绩效考核，干嘛还非要搞这么复杂呢？

作者: yaoming3 时间: 2013-8-10 16:08

mystruggle 发表于 2013-8-9 14:42
2 J" H, k H. E$ g指标太多，KPI不能面面俱到啊

我的意见是，指标太少了。尤其是定量指标，才4个？我的体系中使用了19个指标。

作者: haoed 时间: 2013-8-10 17:50
本帖最后由 haoed 于 2013-8-10 17:59 编辑

针对存在的问题：
1、指标过多，定性指标可减少至5个左右。
2、定量指标中，关于销售增长率及新客户开发存在的问题，有两种解决办法：A，假设单项指标基础分为6分，每降低销售额5%（减少1个客户）扣1分；每符合指标加分要求的，加1分。结合公司实际情况，考虑是否设定上限分或不设定上限分。B，调整考核指标，把该两项指标提取出来，作为附加分，符合要求的给以加分。
3、忽视了最重要的考核指标利润完成率。关于利润完成率指标的设定，可分解为不同的销售员等级，等级不同，利润不同，提成率也需不同。个人建议，个人绩效工资=月利润任务*提成率*月利润完成率
4、公司可以制定每月利润最低完成基数，未完成基数领取基本工资，超过部分再进行考核。
5、刚进部门无经验的试用期员工工资为X元,三个月内平均完成利润量Z后可转正.
6、转正员工的工资：基本工资+利润提成+通信补贴+满勤奖+工龄工资。
7、再深入下去，建议不同销售人员基本薪资不同，每三个月进行一次销售人员等级考评。
P值为当月任务完成情况，
月份P值≥90%，基本工资100%领取；P值≤90%时，基本工资按P值比率领取。
P值=当月利润完成率

作者: markkk2010 时间: 2013-8-10 22:52

lola.li 发表于 2013-8-10 16:06 ; w- g% W$ \ y- |
其实在刚刚起步的企业，销售人员利用提成制就是最好的绩效考核，干嘛还非要搞这么复杂呢？ ...

就是按照销售业绩提成，是吧？？、

作者: 蒙古包 时间: 2013-8-10 23:11
我觉得你的考核指标太多

作者: o奴尔o 时间: 2013-8-11 11:15
太繁锁的方案，实施及到位都有难度

作者: 晴天♡王子lu♡ 时间: 2013-8-11 20:31
我来争取拿分，哈哈，我有不同意见和看法，首先绩效的推广，没有什么不合法和不科学的，只要考核与被考核者接受就可以执行，过程中出现的问题只是改进的手段而已，LZ运用绩效有自己的意图，LZ这个资料是借鉴别人的基础上改动的，为什么设置这些指标，说明LZ是想通过这个来达到管理目的。不能说指标设置有问题，只能说从表象上谈思想。刚开始看的时候，我发现了个问题，定性指标与定量指标按照70：30分配？和表格下面的颠倒过来了呢？会让我不是很理解，我认为员工应该注重过程就，有了过程，结果才会形成。经理甚至高层的考核方式应该是结果导向型。这个积分的成本算起来是很大的。我个人建议用额外奖金或提成双核来提取，按积分，企业承担成本大。这是其一，其二，从考核中分析：1、定量中的“销售增长率”以积分10是在 0-10内来做浮动，也就是最高分即是10分，但，这里负增长是不扣分，也就是0分；以5%增长为一挡，也就是5月份100万，6月份105万，为一档，增1分，以此类推，涨10次为10分。这里说明一下：因为出现负增长不扣分，如果要控制这个，我个人建议可以做个“亏损度”指标来把握。（说明：这个指标是看企业运作状态的，如果好控制就合理，不好控制就换指标，要不就细化行为落地。）其三：新客户开发，就是指以2分别基准，5个客户就是10分，但我个人建议，这样太容易考核了，可以把指标改为VIP客户或者合作客户（标准：根据VIP客户的增涨与流失情况打分，VIP客户每合作一家加1分。增加和扣减分数不超过总分.）其四：现在说一下定性。1、工作能力这块，我个人认为没有什么意义，你可以把这个作为任职资格体系测评，达到一定水平就晋级，也叫套级标准。如果实在老板要求要，那就要吧。以360度考评方式展开，但要注意主观评分出现最高分和最低分要说明：针对上列各考核项目中，较为特殊（4分或1分）之部分，就其特殊情形或对公司较有贡献的工作、达成情形、效益分析等作具体说明，以说服上司.2、工作态度这块，这个设置的内容太多了，我认为日常行为工作是员工进入公司必须履行的以为，以岗位要求来认真的工作，我们要抓的是重点，那什么是重点的？公司的意图是重点，我们要完成经理下达的认为就要关注经理下达指标的行为落地。打个比方：计划周报表总结这些的数据来源是否准确，内容是否有可执行性，是否能完成经理的指标来围绕完成，经理说这个月完成2个VIP客户，那么我就要提交2个VIP客户是怎么完成的，这个计划中就会出现有没有流于形式，无价值的计划，从内容来评价，从行为来关注。因此，调整一下，只写月计划、总结或报表和责任感就可以了，其他不是我们关注的，然后服务意识，建议以有效投诉，你这个客户投诉两次要有效的才可以啊，不能无的放矢，对吧。
所以，综上所述，我个人认为你可以做成EXCEL表中的四个指标就可以了。哪四个呢？
1、财务指标（这个好理解）。2、客户管理（VIP客户、合作客户、渠道覆盖和客户满意度：就是有效投诉的问题）3、日常工作过程（比如：发送报价、上门拜访、电话沟通、总结与计划等根据你公司的意图来设定）然后奖罚规定要说明清楚，一张表考到底，不费事不费力。不知不觉写了那么多了。希望LZ明白。哈哈。。。。

作者: 晴天♡王子lu♡ 时间: 2013-8-11 20:37
有错别字哈哈，以为=义务，认为=任务，打快了就出现问题。

不好意思，LZ。

作者: 极品USW 时间: 2013-8-12 08:14
如果企业属于中小企业，建议可以指标可以简化下，销售员主要以业绩为主，如果考勤是指定的考核指标可能会对业务员跑来跑去的会觉得很累，我跟一些不同类的销售员谈过，他们公司的考核一般考勤不列入指标，只要成绩拿出来公司就会有相应提成奖励他们积极性很高！

作者: zhuwei198 时间: 2013-8-12 08:54

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作者: markkk2010 时间: 2013-8-12 09:09

极品USW 发表于 2013-8-12 08:14
; A3 p M: u \% E7 b! E2 o如果企业属于中小企业，建议可以指标可以简化下，销售员主要以业绩为主，如果考勤是指定的考核指标可能会对 ...

这个是刚成立的一个小公司，人员除了开拓市场以外，还有一个比较重要的工作，就是给有需要的地方送货，所以，还是要求必须早上来，按时的那种，业务没有完全细化

作者: lola.li 时间: 2013-8-12 09:10

lola.li 发表于 2013-8-10 16:06
- }# M6 w/ }4 w6 l" j2 P其实在刚刚起步的企业，销售人员利用提成制就是最好的绩效考核，干嘛还非要搞这么复杂呢？ ...

是的！刚刚看你补充了案例信息，作为白酒行业，有很大的季节浮动，尤其是在北方冬季的销量会很大的。所以激励一定要有刺激性，才可以挖掘出销售人员的潜力。
给你以下几点建议：
1、可以结合员工的业绩将底薪分为不同的等级，这个等级可以根据其上季度的销售业绩来浮动，也就是说连续三个月每月业绩达到哪个标准，回款达到哪个标准，底薪可以调整为*元，但若下个季度业绩有下滑，那么不好意思，底薪就会下降到*元。并提前约定好业绩多少，回款多少，提成也是有不同的等级的。（这个可以激励员工在淡季的时候也会努力，因为淡季的努力，决定旺季的底薪，且努力的去达到上一个等级的提成，这个提成的细分，要注意不能让员工钻空子）
2、建立大客户奖励机制，某一单客户达到某个标准，单独奖励*元。这个可以分为不同的等级。（激励业务员拿下大的商超、政府事业部门，北方很多企业、单位等都会在春节前后大量购买酒的，员工福利的一种哈）
3、至于其他的工作能力、工作态度这一块不建议考的过细，公司业务人员也就5、6个人，应该都是以业绩为导向，以业绩说话，违纪、缺勤、迟到等可以以公司规章制度为准，就没必要放在这里面当做考核指标了。

作者: 小差火 时间: 2013-8-12 09:20

小差火发表于 2013-8-9 15:48 / K5 z1 \! L/ Z3 F) A6 J1 a2 p* v2 t
为什么要做这个方案，这个方案需要解决什么问题！

考核比较复杂，建议刚刚起步的企业，销售还是以销量为主！

作者: 晴天♡王子lu♡ 时间: 2013-8-12 09:40
所以，综上所述，我个人认为你可以做成EXCEL表中的四个指标就可以了。哪四个呢？
1、财务指标（这个好理解）。2、客户管理（VIP客户、合作客户、渠道覆盖和客户满意度：就是有效投诉的问题）3、日常工作过程（比如：发送报价、上门拜访、电话沟通、总结与计划等根据你公司的意图来设定）然后奖罚规定要说明清楚，一张表考到底，不费事不费力。不知不觉写了那么多了。希望LZ明白。哈哈。。。。
这里漏了一个：4、学习与培训（学时：要达到多少分，参与培训次数，改进多少）。做个补充。完整了。

作者: 勇连在线 时间: 2013-8-12 09:52
实话实说，看了头疼。
也许销售人员的素质普遍没有那么高，根本看不懂这些指标什么的！绩效考核的目的，制度里说的已经很明确了。个人觉得绩效考核的意义没有体现出来，如果说是新市场，那么开发新客户比销量更重要，毕竟要占领市场。既然要占领市场，肯定要给销售员公关的政策。费用、成本、市场占有率（客户开发的多少），这些应该是主导的。新市场的绩效和维护市场的绩效应该是有差别的。虚挂的指标占到30%，个人认为有些高。提出了一些意见，供参考。

作者: markkk2010 时间: 2013-8-12 10:24

lola.li 发表于 2013-8-12 09:10
8 m: K: A3 ^% }0 Y7 l3 T是的！刚刚看你补充了案例信息，作为白酒行业，有很大的季节浮动，尤其是在北方冬季的销量会很大的。所以 ...

新开发客户奖励这里，是不是应该按照月贸易量进行提成，或者还有什么更好的标准没？谢谢您了~

作者: haishuifeilan99 时间: 2013-8-12 10:31
定性指标太多，人为因素较大。定性指标能量化的量化为定量指标，不量化的定性指标建议去掉。此方案缺点在于绩效考核复杂化，不适用，难操作。建议只考核定量指标。

作者: sdkjrzb 时间: 2013-8-12 10:55
第一，考核指标太多。对于销售人员来说，最关键的考核指标就是销售额和回款额。对于签订绩效合同来说，最关键的就是这两点。
第二，定性指标应该作为附属性指标，应该注重权重的设置，毕竟只有5、6人，谁工作的好与不好可以一眼望到底。
第三，建议不设置最低工资。对于刚刚开始的业务，开始打市场，而且人员较少，就需要各位一起拼上去，而不是设置退路。
第四，对于刚刚开始的事业，不宜采用定性考核，而需要简单的量化性指标作为考核的依据，简单说就是月底的论功行赏。

作者: tonycheungchn 时间: 2013-8-12 10:57
本帖最后由 tonycheungchn 于 2013-8-12 11:02 编辑

考核需要考虑的问题：
1、导向性。需要员工在哪些方面重点努力，就把考核指标指向哪里。
2、重点明确。考核指标要有侧重，关注重点，不要面面俱到。
3、指标极性。各指标的极性是什么，是加分，还是减分，向上是否封顶，向下是否保底。
4、计分方法，达成难度如果是非线性的指标，在计分方法也要尽量采用非线性。态度类指标也要事先确定好标准。
5、数据来源，事先确定好考核数据的来源，避免考核时候现抓数据。尽量利用现有数据，避免额外增加数据收集的工作量。
6、指标责任人。指标是员工能够负责，至少是能主要影响的。
7、考核周期。根据指标特点确定考核周期，有的指标是长周期指标，有些是短周期指标。

方案中一些需要斟酌的地方：
1、销售额指标，月考了，12个月加总就是年结果，没必要在年底再考核一次。
2、工作能力类指标，短时间内一个人的这些能力很难有变化，考核周期应该延长，放到年度考核中（事实上这种应该是能力评估，而不是考核）
3、销售额目标值确定之后，增长率就被固定了，销售额完成率和销售增长率指标重复，而且这个方案中有矛盾。如果是为了鼓励员工超额销售，可以把销售额完成率设计成上不封顶（超过100%部分也给分，上不封顶），或者把销售增长率作为额外奖励，不放到正常考核指标之内。
4、销售回款率指标，如果现款现货，不涉及到回款率问题。如果有账期，销售额和销售回款不同步，如何确定一个考核周期（月）内的“应回款数”？可以考虑把销售额完成率和销售回款率合并成一个指标，或者把回款指标放到年度考核。
5、一些指标的计算方法模糊。比如新客户开发指标，需要确定如何算是一个新客户，按有销售算，还是有回款算。信息收集指标，对“有效信息”需要定义。服务意识指标，如何算服务意识很强，如何收集客户满意度。
6、销售增长率是难度递增的，计分标准应该体现递增性，否则很难提高员工积极性。

作者: 极品USW 时间: 2013-8-12 12:19

markkk2010 发表于 2013-8-12 09:09
/ E) J1 z, S) _' i2 r/ M- t这个是刚成立的一个小公司，人员除了开拓市场以外，还有一个比较重要的工作，就是给有需要的地方送货，所 ...

哦，了解了，业务员加送货员，也可以，我们是这样的考勤如果规定了需要签到，那就直接按考勤制度每月根据考勤记录扣考勤就好了，没在绩效考核里面体现，因为考勤制度里面已经有相应的制度约束扣款了。

作者: raowen 时间: 2013-8-12 13:01
讨论的高手多呀，值得学习

作者: 贾定乾 时间: 2013-8-12 13:28
方案的激励性与约束性并不明显，并且内部会出现养懒汉，搞关系的乱象，建议：
1、调整薪资结构，采用提成+绩效考核，如，绩效工资=（销售额*提成系数）*绩效考核系数；
2、优化你的考核指标，定性指标太多了，作为业务员除了销售业绩，还应该关注开发客户的质量、市场覆盖率及客户投诉等指标。

作者: 星光之夜 时间: 2013-8-12 13:33
1、这个方案本身并不复杂的，只是没突出重点，粗看起来销售额（即目标）完成率为重点，但是没有其他指标支撑该指标的有效性，比如，销售费用率？是怎么定的，如果花费超额费用达成指标，难道也给高分吗？
2、BSC考核维度无法体现？指标权重不协调，可否用配对比较法或层次分析法科学设定权重？
3、年度考核指标不要一层不变，建议先设计年度考核指标库，根据个季度的工作重点，选择不同的考核指标。
4、销售人员最好分类考核：学习期、提升期、成长期、成熟期（根据入职时间长短定），不同时期员工考核指标区别对待。比如，刚入职的学习期员工与成熟期员工新客户开发能力肯定不能相比的。
5、定性考核你采用什么考核方法？360度？还是什么方法？定量化考核与定性考核的考评方法要区分，否则，定性考核结果真实性有待质疑？
6、考核指标制定你采取的是由HR制定，业务部门执行。建议考核方案制定是让业务部门参与讨论。毕竟最终方案让他们去接收、认可和理解。
7、在实施绩效之前，你必须再弄清楚两个问题，一是你公司员工综合素质如何？不过员工综合素质不高，管理不规范，你再好的方案，他们也理解不了，更不可能会认可。二是你要确保每个指标的考核数据来源，指标的计算公式要明确，而不仅仅是采用达到什么程度，加1分，扣1分的方式执行。等等

作者: kiki- 时间: 2013-8-12 14:48
其实我是没有具体去制定过绩效方案的。但是有参与，对绩效这一块呢可能没有过多的发言权。但我觉的楼主的方案太复杂，没有一目了然的效果，我觉的应该围绕以下几个指示着重去考核，比如：销售额、回款、新客户的开发

作者: 手心的娜娜 时间: 2013-8-12 15:24

萧然1983 发表于 2013-8-9 09:19 $ [$ c, `7 t" V5 b) D- w& V
个人建议说一下：
# O2 T$ p( y$ C ], q1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的 ...

第二条跟第三条说的真好！

作者: elly_good 时间: 2013-8-12 16:24
1.泸州老窖是老牌子了，如果这里只是新设立的分部，那么你要参考母公司的考核方式，因为员工会去比较。
2.另一方面要根据企业战略和企业文化来做，企业在这里设置这个点有什么期望，未来发展目标是什么样的，企业对员工的态度是什么样的要弄清楚，这是做绩效的一个大背景。比如说企业是以拓展市场为主还是完成盈利为主，还是阶段性的发展，可以先用SWOT方式进行一个分析，在OGSM方式分解到小组，然后用平衡计分卡和kpi工具来分解到员工做指标，绩效指标都要跟着变动的。
3.从做事的角度，这个事不是做人力资源就可以拍板的，包括拟定的那么多个指标，他们的可行性，完成后薪酬的支付能力等问题，要结合财务部门和销售部门、规划部门等共同参与完成的，特别是要有原始数据支持指标的设置。
4.如果是个分公司下面还有销售等几个部门那么做一个大的绩效管理规定，具体指标的制定发布还是要另行斟酌。如果目前就几个人，管理幅度不大，那也要跟财务部门做好财务分析，明确好发展战略，用绩效工具做一个初步要求，最重要的是要跟执行者沟通和确认好。

你的草案在这里多说也无意，只有在你跟相关人员沟通后才能真正知道你做的怎样了。

作者: 想事的HR 时间: 2013-8-12 16:45
1、个体的奖励，没有团队的奖励，容易出现内斗和独食。
2、要什么考什么。目前最重要的5个指标提取出来，权重根据当前要获取的情况自由调整。
3、能力考核以半年或整年考核，提薪或晋升时使用。
4、考勤或者日常行为规范，用制度来约束，月度考核就别掺和了。

作者: 毕佳索 时间: 2013-8-12 16:46
仅回答基本工资的疑问，基本工资是必须高于当地的最低工资水平。是薪酬福利中最刚性的部分。

作者: lola.li 时间: 2013-8-12 17:05
本帖最后由 lola.li 于 2013-8-12 17:07 编辑

markkk2010 发表于 2013-8-12 10:24 / k2 z4 s5 v8 i4 U
新开发客户奖励这里，是不是应该按照月贸易量进行提成，或者还有什么更好的标准没？谢谢您了~ ...

你说的新开发客户奖励是指我说的大客户吗？这个提成是提成，奖励是奖励。奖励是额外的一部分。

如果你想让侧重员工开发新市场的话，你可以将新客户的提成提高一些。使其在保有原客户群的同时，开发新客户。

把上午说的，举个例子，因不了解行业情况，数据都是假设的，没有逻辑关系，只为举例。

比如业务人员可以分为几个档级

职务	月基本工资（元）	月度销售任务（元）	回款率（%）
销售代表	2000	20000	90%
高级销售代表	2500	40000	90%
销售经理	3500	60000	80%
高级销售经理	4500	80000	80%
销售总监	7000	120000	80%

然后约定连续三个月份均完成销售任务的，且回款率也达到标准的，下个季度开始升一个档级。若连续三个月份均未完成销售任务的，回款也均未达到标准的，下个季度开始降一个档级。

销售额与提成比率也设定清晰

月销售额	提成比率	采用线性函数的方式，给予不同的提成比率，以避免部分业务员为了保证下月的提成高些，把本月的单压到下个月去。
10000元以下	3%
10000-20000元	3%-5%
20000-40000元	5%-8%
40000-60000元	8%-13%
60000-80000元	13%-18%
80000-120000元	18%-23%
120000元以上	25%

新老客户分为两个提成比率，每个客户群体里再按照上图拆分区间即可

大客户这一块可以约定

单客户销售额	一次性奖励金额
10000元-20000元	500元
20000元-40000元	800元
40000元-80000元	1200元
80000元以上	2000元

作者: 星光之夜 时间: 2013-8-12 19:51
前面我也分析一些观点，但考虑到绩效考核是一门科学，不是制定一个方案或几个制度就能做好，如果企业以往没有真正推行过这种机制的话，建议刚开始不要做得太复杂（容易被误认为是“神马”），直接签订一个“目标军令状”就好，简单、明了、易操作。

作者: markkk2010 时间: 2013-8-13 13:27

lola.li 发表于 2013-8-12 17:05
( t. [& V4 y+ t! o# d& \# [6 u7 j8 n你说的新开发客户奖励是指我说的大客户吗？这个提成是提成，奖励是奖励。奖励是额外的一部分。如果你想让 ...

这个但客户销售额如何理解？一个月销售这么多钱？还是一次性销售这么多？还是其他的？谢谢您~

作者: markkk2010 时间: 2013-8-13 13:58

lola.li 发表于 2013-8-12 17:05 6 U5 _6 @2 w; V& U: t% u% i
你说的新开发客户奖励是指我说的大客户吗？这个提成是提成，奖励是奖励。奖励是额外的一部分。如果你想让 ...

这个回款率是销售额任务的回款率，还是实际销售额的回款率？

作者: 西湖树影 时间: 2013-8-13 14:21
会不会指标太多，太复杂而最后流域形式了呢

作者: lola.li 时间: 2013-8-13 15:32

markkk2010 发表于 2013-8-13 13:27 : V% R8 y+ m" P* |! c! S
这个但客户销售额如何理解？一个月销售这么多钱？还是一次性销售这么多？还是其他的？谢谢您~ ...

用来划分底薪以及提成的月度销售任务-------一个月的总销售额
大客户单独奖励的单客户销售额---------指的是在考核期内一个订单达到的金额

作者: lola.li 时间: 2013-8-13 15:38

markkk2010 发表于 2013-8-13 13:58
- c3 `/ ?7 t# v6 g% U这个回款率是销售额任务的回款率，还是实际销售额的回款率？

回款率是实际销售额的回款率
这个地方我举例的时候，定的比较紧一些，就是两个标准同时达到才可以升底薪，两个标准同时达不到的时候，才可以降底薪。
这个地方呢，你可以将销售任务的完成、回款率的完成，作为调整底薪的必要条件。也可以只取其中一个做为必要条件。
比如把销售任务作为调整底薪的必要条件，月销售额决定提成比率，而把回款金额作为提成的基数，这样一来也是可以兼顾的哦

作者: qxj189810 时间: 2013-8-13 16:49
最近上来的次数比较少，刚看到这个帖子，楼上各位的讨论都挺热烈的，百家争鸣、百花齐放！
窃以为，绩效管理一定要结合公司所处的大环境及当前的主要工作任务来设计。
一、根据楼主的介绍，这家公司刚刚成立，拿到代理权，那么把货铺出去且及时的铺货（这一点儿，楼主说得比较透——“配货送货”——这四个字透露出两个方面的信息：一方面是公司已经有部分客户【对于这部分客户，主要是保证货能及时的配送到位，且根据厂家的销售策略，新品都要铺出去，且上架，最好是客户最好的陈列位置】；另一方面，销量是有一定保障的，回款比较重要【如果是现款现货，没必要考虑回款，但最大的可能是，这家新公司跟厂家之间是“现款现货”，而跟其下游客户之间，可能还部分存在“先拿货、后付款”的现象】）是最主要的任务，要不然，厂家的处罚就会出现啦！
二、要及时的回款（上面已经说到，如果全部是“现款现货”，不存在“回款”的问题），因为只有现款现货，才有现金流，才能不断完成厂家的销售任务，去厂家提货；
三、要尽快开拓新客户，这样才能在厂家的销售任务压力下很好的生存下去；
四、要维护好老客户，尽可能地帮老客户打通“下水道”，这样他才能快速地、且多拿货，这样才能完成厂家不断增加的销售任务。
————一言以蔽之，新成立的公司，首先是生存。为了生存的公司，不需要考虑过多的条条框框，不要考虑过多的个人能力——不管白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫。
根据上述分析，从激励员工出发，指标可以设置如下：
1、销售目标完成率：期间若有当期开发的新客户开始提货，提货额可采取倍数计算；
2、回款目标完成率：如果是“现款现货”，可取消该指标；可采取“当月销售当月回款全部计算、隔月回款半额计算”等方式；
3、老客户铺货及时性：从客户下订单，到客户签收的时间，可根据实际情况，约定一个时限，超出如何扣分，当然其前提时公司的计划调度安排合理，也就是说根据送货安排，有车有人有货；
4、新客户开发：开发的新客户可规定一个时间期限，在期限内需要提货，否则开发的新客户都没用，不是有效客户，白花花的银子花出去啦，没有形成销售；
5、终端陈列：或者说是上架率，如果是该公司直接对接市区大卖场，这个指标可取消，如果需要客户来对接大卖场，就要加上这个指标啦；
6、销售基础工作：合同签订、送货单据、销售报表等，这些基础的信息，利于做总结、分析。

作者: rebeccax 时间: 2013-8-14 11:00
操作要简单，考核要可测量可监控可落地。谢谢你的分享

作者: 思念是海 时间: 2013-8-15 10:08
学习占个点，有时间好好看看

作者: billy.liang 时间: 2013-8-15 14:07
补充分享一点

在传统的以工作职位、职责、岗位和角色为主的组织中，评价雇员的工作绩效依赖于任务绩效。这取决于雇员所处的岗位以及组织为员工所设计的工作。雇员获得绩效的过程并不纳入评估的范围，获得高绩效的雇员可能由于自己的努力或能力，也可能由于环境因素或者资源充足；而一些本身能力较强的雇员，可能由于资源分配不足或岗位设计较差，任务繁重，陷于“岗位泥潭”――导致“相对剥夺”（relativedeprivation）产生，感觉到失去组织支持或不公平，从而恶化了对任务绩效的认同(Martin，1981)。雇员可能采取一切有利于自己绩效被评估为优秀的手段，而不顾忌任务绩效完成与否的过程之中。因此，以任务绩效为主的服务于技术核心的绩效管理模式不适应于技术日益变化、产品生命周期缩短以及工作角色和工作岗位不断变换的今天。
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作者: 游泳的风 时间: 2013-8-15 14:10
此考核方案从设计角度来说，内容比较全面，结构也较分明，一眼望去，也是较有体系。不仅有定量的目标，也有定性的能力素质与行为要求。但个人拙见，此考核表极易流于形式，且对实际的业绩提升不会有明显的牵引效果。
1、定性考核内容、权重及方式不妥；如果定性考核的内容为每月考核，较流于形式，且个别权重较低，如3，影响较小，员工未必会引起重视；其中有些内容可以调整为半年或年度考核，个别内容可以做否决项，不占权重；
2、此定量考核主张个体行为较多。由于是刚成立的单位，而且销售人员又较少，更应该主张或强调团队协作，避免销售人员的单打独斗，甚至抢客户的情况。所以，在定量考核中最好有个人销售的基准值，目标值，团队目标值（团队目标值可以后期优化为挑战值）。
3、由于单位刚成立，正需要吸引优秀人才，要有足够的选择与淘汰员工的空间。所以，定量考核内容的目标值难度应低，也就是说让员工能实现你提到的最佳积分与工资。
供参考。

作者: Ceci爱美丽 时间: 2013-8-15 16:18
感觉绩效指标要明确，简洁~

作者: 清艾水 时间: 2013-8-15 16:40

晴天♡王子lu♡ 发表于 2013-8-11 20:31 & P. q7 A6 I- {6 u3 h' S
我来争取拿分，哈哈，我有不同意见和看法，首先绩效的推广，没有什么不合法和不科学的，只要考核与被考核者 ...

学习了。。。

作者: 闪耀星空 时间: 2013-8-15 18:45
拿到手的高于最低工资标准就好。

作者: keaizifeng 时间: 2013-8-21 14:51
1、综合工资，也就是员工最后拿到手里的工资不是能低于当地最低工资水平，否则不合法；
2、定量指标分数，给到最高和最低基准线，及加分减分项的标准，达不到最低要求，建议该项不得分，作为销售如果连基本的销售任务都达不成，还给绩效薪资
3、新客户开发的考核指标加分项建议设上限，如果主要考核指标达不成，会让员工向次要考核指标努力，忽略主次，本末倒置
4、信息收集的考核指标操作性不强，：“及时”确定时间，数量，数据来源有据可寻
3、定性的指标太多了，你上面的沟通能力，灵活应变能力，分析判断能力这几项可以说全部是凭感觉来打分了，相当于是送分项，起不到考核的作用，

作者: lulu1913 时间: 2013-8-21 14:52
你好！我觉得考核指标太多，还要分权重，这样考核结果并不明显，建议考核指标3个以下。定性指标就不要分那么细了，直接由部门负责人主观评议就行了。

作者: dayu1215 时间: 2013-8-23 15:45
太复杂了，销售员估计看了也是一个头俩个大！绩效考核指标有点多，另外只有几个人的队伍不宜设立这么复杂的考评。另外你说的基本工资低于社会最低工资，确实是这样，不会考虑最后能拿到多少，而是有保障的最少拿到的那部分应该高于社会最低工资标准。

作者: 银牛 时间: 2013-8-26 14:16
说实在的，此方案太复杂了，指标太多，销售岗位应该是相对指标最好定的，以销售业绩为主。对于销售指标：
1.销售额完成率，这个没有问题；2.增长率：从我的理解这个增长率应该分环比和同比，这里月度用的是环比。因为酒的销售有很强的季节性，可能同比的意义会更好一些，再参考一下环比，或进行权重分配；其次关于增长率的分值，在一般情况下，增长是很难的，因此，对增长的分值要给较大的权重，鼓励增长，也许，在定指标的时候已经将增长考虑了，但单独对增长应该还是有奖励，若没有100%达成，但相比增长的也不错，这就能修正一些定指标的不合理了；另对增长每5%一个挡，太粗略了，增长不易，这个跨度太大；其次，负增长不扣分，也应该有条件限制的；
3.利润额：案例应该考利润额的，因为销售中有许多其他的投入，营销费用的，利润额能很好的考核到销售经理的销售能力，不能花很大成本去达成销售，而使实际利润下降；
另外，对于定性指标，太多了，销售人员的一切能力素质就在业绩中，可以减少或取消定性指标，或定一些高压线的定性指标，比如违法***原则，扣发奖金、警告、解除合同之类就好。
个人建议，仅供参考。

作者: hugly88 时间: 2013-8-29 19:09
我认为考核指标过多，只会适得其反。再者部门经理是否能明白和执行也是个问题。基本工资的构成也有问题。

作者: 消失地平线 时间: 2013-8-30 11:11
完善过后就会更好一些

作者: 浅浅微蓝 时间: 2013-8-31 11:10
1、在设计KPI之前应该首先明确公司的战略目标，如果一个职位的关键绩效指标与公司战略相分离，那么它的努力方向就与公司战略发生分歧；
2、如何设计出切实可行的KPI，不是单纯的人力资源部门闭门造车的事情，应该与管理者、被考核者多进行有效沟通，也可以参考母公司或者其他分公司现行做法；
3、关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限，把握住这四点非常重要。
4、在设定KPI的时候主要关注的是与工作相关的最终结果，所以像“日常行为规范”、“员工出勤率”最好不要设置成销售人员的考核指标，指标设计得过多的结果是员工无法知道自己的工作重点，没有达到鼓励员工做出应有行为的目的；此外，在设计KPI时候应该考虑到留下员工可以超越的空间，LZ一些指标的加分上限、下限可以再做调整。
5、对于基本工资是否要高于最低工资标准，我了解到的是：劳动部《企业最低工资规定》，最低工资不包括：加班加点工资、津贴、社保福利、非货币性收入。除了这些，其他均包括在最低工资中。因此只要用人单位支付的基本工资加奖金不低于本地区最低工资标准就没有违反《劳动法》。

以上仅为个人愚见，还请LZ和其他家人们指教。

作者: 浅浅微蓝 时间: 2013-8-31 11:25
1.在设计KPI之前首先需要明确公司的战略目标,如果一个职位的关键绩效指标与公司战略相分离,那么它的努力方向就与公司战略发生分歧;
2.如何设计切实可行的KPI,不单纯是人力资源部门闭门造车的事情,应与管理者、被考核者多进行有效沟通，也可参考母公司或其他分公司的做法。
3.关键绩效指标包括四种类型：数量、质量、成本和时限，把握这四点很重要。
4.在设计KPI时，需考虑的是其是否是与工作目标相关的最终结果，在有最终结果可以界定和衡量的情况下，我们就不必去追究较多细节，因此如：“员工出勤率”、“日常行为规范”最好不要设计成销售人员的考核指标；此外，关键绩效指标还应留下被超越的空间，因此在一些指标的上限可以再做调整。
5.对于基本工资是否要高于当地最低工资标准，我所了解的是：劳动部《企业最低工资规定》，最低工资不包括：加班加点工资、津贴、社保福利、非货币性收入。除了这些，其他均包括在最低工资中。因此，只要用人单位支付的基本工资加奖金不低于本地区最低工资标准就没有违反《劳动法》。

以上仅为个人愚见，还请LZ和家人们指教！

作者: 国源 时间: 2013-9-2 13:17
呵呵不错

作者: 于嫣然 时间: 2013-10-16 14:00
销售额完成率权重是40%，销售回款率的权重却只有15% ?
销售回款率是否要依据公司的账期规定设置不一样的权重？
在我们公司销售人员的回款率是考核重点，光销售出去，钱不会来对公司来说只会增加成本，加大资金压力。
当然可能行业不同，我们一般订单都是上百万的，所以考核重点在回款上。

作者: 宋瑞华 时间: 2015-8-7 14:19
有一定的可执行性，在指标内容和项数上还可以再优化，指标的说明、计算口径方面在新客户开发根据现阶段开拓业务需要导向原则可以增加此指标分值权重。销售增长率如果为了体现激励原则，对超额完成的加分，在现有总分百分的基础上可以对超额特殊贡献的指标继续加分，这样总分就不会封顶也不会对某些能力业务突出的员工在分数封顶时制约其积极性，要是每月能拿超过4800元达到1万不是公司更想要的么？不怕员工多拿钱激励为主

作者: 蕉蕉蕉 时间: 2020-10-23 13:45
收藏学习

作者: l597690453 时间: 2020-12-24 14:03

新人学习

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