考核方案，大家挑错指导

markkk2010

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       企业背景：刚成立不久的泸州老窖的某市级总运营商，现在业务人员还比较少，5-6个人，主要的工作就是配货送货、拓展业务，铺出销路~现在为了有效的激励他们，特制定激励方案，望大家批评指正。
销售人员绩效管理方案

一、总则

（一）目的

为了提高销售人员工作积极性，激励其提高工作效率，保证公司销售任务顺利完成，特制定本方案。

（二）适用范围

本方案主要适用一线销售人员考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核。

（三）本方案考核结果将作为销售人员薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。

（四）原则

1. 定量原则；公开原则；时效原则；公平原则。
二、考核周期

（一）月度考核

每月一次，考核销售人员当月业绩。考核时间为下月1日-10日。

（二）年度考核

一年一次，考核销售人员全年业绩。考核时间为下一年度1月。

三、考核机构

销售人员考核标准的制定、考核和奖惩采取部门经理负责制。

四、考核内容和指标

对销售人员的考核主要包括定量指标（70%）和定性指标（30%）。

工资构成P=固定部分+绩效工资

            =固定部分A+定量指标积分B+定性指标积分C

A=基本生活费（500）+通讯费（100）+餐补（150）+岗位补贴（50）=800元

绩效工资部分B、C采取积分制，在绩效考核中每积1分，在薪资分配中按照40人民币元兑现。

定量指标与定性指标按照70：30分配。如某被考核人员定量指标部分恰好完成任务，定性指标均为最佳积分，则其工资为：

P=A+（70+30）*40=4800元

但实际，并不会出现以上最佳状态，所以常常：

P=A+B+C

=A+（∑B+∑C）*40

其中，∑B为定量指标的积分之和，∑C为定性指标的积分之和。

定量指标和定性指标的指标以及明细见下表：

指标（70分）			积分	指标明细					备注
定量指标	工作绩效	销售额完成率	40	销售额完成率=（实际完成销售额/计划完成销售额）*100% 考核标准为100%，实得积分=40*销售额完成率					按数据获得
		销售回款率	10	考核标准为70%，超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分					按数据获得
		销售增长率	10	与上一月度或年度的销售业绩相比，以5%为一档，每超过一档，加1分，出现负增长不扣分					？
		新客户开发	10	考核期内每增加一个新客户，加2分					？
指标（30分）			积分	4	3	2	1	0	打分制
定 性 指 标	工 作 能 力	信息收集能力	4	在规定时间内收集有效信息并按时提交，包括市场信息和其他信息，每3条有效信息积1分，没有收集或没有按时提交信息报告的记0分
		专业知识	4	1.       了解公司产品基本知识 2.       熟悉本行业及本公司的产品 3.       熟练掌握本岗位所具备的专业知识 4.       熟练掌握业务知识及其他相关知识，并能灵活运用					代表这个指标的执行程度，与分数对应，最差0分
		分析判断能力	4	1.       较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 2.       一般，能对问题进行简单的分析和判断 3.       较强，能对复杂的问题进行分析和判断 4.       强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中					同上
		沟通能力	4	1.     能较为清晰的向利益相关者表达自己的想法 2.     能清晰的向利益相关者表达自己的想法 3.     有一定的说服能力和表达能力 4.     沟通能力强，能有效的解决问题、开拓市场或化解矛盾					同上
		灵活应变能力	2	1.     有一定的灵活应变能力 2.     应变能力较强，能根据客观环境灵活地采取相应措施					同上
	工 作 态 度	员工出勤率	3	1.       缺勤2次（缺勤3次及以上该项得分为0） 2.       缺勤1次 3.       全勤					同上
		责任感	3	1.       自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任 2.       自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3.       除了做好自己本职工作外，还主动承担公司额外工作					同上
		日常行为规范	3	1.       违纪2次（违纪3次及以上或给公司造成严重影响的行为，该项得分为0） 2.       违纪1次 3.       没有违纪记录					同上
		服务意识	3	1.       客户投诉2次（投诉3次及以上或对客户和公司造成严重影响的行为，该项得分为0） 2.       服务意识强，有1次客户投诉 3.       服务意识很强，客户满意度高					同上

7 l1 M/ x/ H, ]4 B5 H3 e& G1.   烦请大家指导，这个方案中有没有出现不合法，不科学的地方？
/ G, |1 G, @% c7 t$ [2.   所谓的基本工资，是不是必须要求高于当地最低工资水平？还是只要最后拿到手的钱超过最低水平就可以~（大家最后拿到手的工资都高出最低工资很多，但是基本工资没有最低水平高）
+ B$ h1 V) Y; S第一次做，大家多多指点！！！
* Y! m! I; j: W* n- ^. B$ Z本想在空间埋大红包，可是找不到门路，只能手动发红包了~在此谢谢大家！！！

枫行

: G' o4 F7 d4 o3 `! Y- O6 X9 @* q我的理解如下：
1、销售增长率<=0% ,积分=0
8 b8 ?5 v7 s7 ]( X3 U% I2、0%<=销售增长率<5% ,积分=10
3、5%<=销售增长率<10%,积分=11
4、10%<=销售增长率<15% ,积分=12
- b+ B0 }" W& l  V) ~5、15%<=销售增长率<20% ,积分=13
6、20%<=销售增长率<25% ,积分=14
" ~+ z; n. d6 s- Q0 B7、25%<=销售增长率<30% ,积分=15
.
.
. F4 ^- l) S. V0 o. T7 A% l.
8、90%<=销售增长率<95% ,积分=28
9、95%<=销售增长率<100% ,积分=29.
" a4 s  @/ o3 r8 o' U) |
3、个人认为新客户开发”指标，每开发一个+2分，是在0的基础上，既然考核项目名为新客户开发，若是没有新客户，自然此项指标因得0分。
. F# O  K2 R  C
纯属个人理解哈

gbgood

还要细品

chtrocky

定性指标较多

萧然1983

个人建议说一下：
1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的时候难度会更大，一般一线的人员绩效管理的原则就是简单，明确，清晰！13项考核，有多少能起到效果的？？
- u; B- c% G7 V9 J2.建议对销售人员进行等级区分，高级，中级，初级，不同级别人员基本工资或者固定工资部分会高一些，绩效标准也高一些（比如1分60元，50元），同时业绩要求也高一些（不同级别不同的业绩指标）；一季度考内考核标准没达标的，进行降级。
/ v4 V6 F$ {- ^- b  Z) ^4 C3.工作绩效标准方面最好不要用区间打分，最好详细到1%给加多少分，否则员工看达不到上一区间，宁可偷懒，把业绩压到下一个月上报！
希望有所帮助。

泫冰

我的理解是：.   
1."销售增长率"的积分是10，应该是算最高分。也就是：“以5%为一档，每超过一档，加1分”，是在0分的基础上加一分且最高不超过10分。如果以10分为基础，那么会出现分数超出现象，即若其他均为满分，那么总分就会超出70分。
2.“出现负增长不扣分”这句话就是说，以0分为最低基础分。
; ?% X, T: |2 d& X+ l3.   同样，“新客户开发”指标，每开发一个+2分，实在0的基础上。
9 C& X+ ^0 `" F2 G6 b
至于合不合理这一块，你应该需要跟被考核部门的领导进行深入仔细的沟通才能得出结论。

zhuxin4687

萧然1983 发表于 2013-8-9 09:19
个人建议说一下：
( [3 e. b1 e0 |7 k1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的 ...

同意其观点，刚开始慢慢来，最好是跟部门经理沟通好，因为部门经理是最终的执行者。个人觉得这个应该不是你制定的定量指标，不然不会不知道其其中的意识，个人觉得你说的销售增长率应该是按照10分为基准的，因为你是跟去年同期相比，比如某个销售员去年做的很好，但是今年没有去年做的好，这个是很正常的，但是如果你按照0分为基准的话，人家不得得负数了，这样会打击积极性的，另外，开发新客户的话个人觉得基准是0分开始的，因为这个没有设计扣分，所以可以按0分计数，多劳多得。
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billy.liang

1 x+ |8 {; e. x
6 b9 s. j( b4 b分享一些关于“工作绩效”目前国内外理论研究的成果

工作绩效结构研究多达20余种，但仍然有许多值得我们思考的地方，主要表现为以下几点：
* v' `0 B) S; m; e3 [: ^2 D2 H* s
（一）各种理论的思考。
4 W- n4 @4 ^6 R& C8 q0 L从对历史文献的研究中发现，几乎每一种理论模型都有其支持者，从一个侧面反映了其合理性的一面，但是各种模型并没有完全概括任务绩效和非任务绩效的类型因素。他们在主要内容、主要结构、绩效评估内容以及绩效评估方法和重点上都不相同。任务绩效和关系绩效关注传统的组织层面，适应性绩效关注未来发展，RBP模型强调角色认同，TCLI模型则总结了任务、关系、适应以及四种角色认同问题，是生产性绩效的集成。

8 X  g0 d0 P7 g! j9 \6 U/ o# \（二） 绩效结构的统一问题。
无论是CP理论、AP理论、RBP&CRP理论、CPP理论，还是TCLI理论，都不能作为完善的统一的绩效结构模型。
关系绩效结构理论从内容和间断性两个方面得到了证实，从而支持了它作为比组织公民行为、角色绩效更具有代表性。
另一方面，从纵向维度上，雇员的工作绩效代表了一个从适应到创新的渐进过程。

+ e* G6 h$ J5 i9 G0 y2 E  c% R工作绩效结构研究展望
% ?7 ?( x" a$ r首先，任务绩效和关系绩效、角色绩效和角色外绩效以及适应性绩效从各自需要出发提出了相应的理论，并在学术界和实践中引起巨大震动。但传统的绩效仅仅从组织维持视角探讨了工作绩效实质和结构，忽视员工发展和成长要素。工作绩效不仅要测量基于职位的任务绩效和改善任务绩效完成心理环境、组织环境和社会环境的关系绩效，技术的变化和对知识需求的强烈求，使学习绩效和创新绩效成为工作绩效的一个新成份。
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3 z3 ~( E* a3 ]' c第二，工作绩效各要素的互动问题。
工作绩效各要素之间关系需要进一步明晰，特别是结合学习迁移理论以及创新行为理论就学习和创新在任务绩效和关系绩效向总体绩效的转化方面没有更深的论述。这是一个富有前景的理论课题，需要做更深入的研究。另一方面，工作绩效的各维度内涵以及在绩效评估中的权重与测度问题也是值得深入的地方。特别是，对于学习成分和创新在不同组织中的测度和权重问题更应引起注意。对于评量指标间的权重分配问题,有两种不同的观点，一种认为指标间赋以相同的权重，另一种观点认为，根据不同的组织、不同的职位应有不同的指标。
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第三，传统绩效行为的确定是根据职位分析的结果，而职位分析获得的仅仅是任务绩效而不是关系绩效、学习绩效和创新绩效。
7 L/ k; }0 j% j7 R- J( l' m! X+ W采取评价绩效的方式大多是上级评估、自我评估或同事评估，如何将关系绩效（自愿行为）、学习绩效（利己行为）、创新绩效（高风险行为）、主动行为（未来定向）纳入绩效合约，从而作为决定个体晋升、报酬的依据还存在理论和实践上的问题。如果关系绩效、学习绩效、创新绩效、主动行为均列入工作说明书，那与任务绩效是否可以统一为同一个维度？因此，各种绩效的评估法问题有待进一步研究。

" {% ?3 ~! ?' F' T6 H

mystruggle

指标太多，KPI不能面面俱到啊

蓝色蜻蜓

“销售增长率”的指标应该细化，公司应该规定一个销售增长率的底限目标，譬如要求达到5%，完成目标时得10分，当0%<=销售增长率<5% ，每一个点得2分，比如销售增长率为3%时，得6分。销售增长率高于5%时，以5%为一档，每超过一档，加1分”，是在10分的基础上加1分的。新客户开发指标也是同样的道理设置。