浅谈绩效管理 - 中人网 - Powered by Discuz!

20实际70年代。美国管理学家Aubrey Daniels（奥布里·丹尼尔斯）提出绩效管理的概念，90年代随着中国经济的发展进入中国。绩效管理概念引进之初，对于许多中国企业犹如发现了灵丹妙药，如饥似渴的追求绩效管理，而对于绩效管理的真正意义却很茫然。有的企业完全照搬西方企业的绩效管理过程，运行一段时间后发现“水土不服”，甚至于把企业推向濒临破产的境地。于是有的企业家对于绩效管理渐渐失去信心，甚至觉得当初奉为灵丹妙药的绩效管理完全是罪恶深重。造成这个现象的根本原因是没有将绩效管理的本质和实际的企业情况相挂钩。由于别的企业的管理制度、企业文化、运营模式以及企业所在地的政治文化都与自己所在的企业不同，因而照搬的管理模式，一定是与现有企业发展不相适应的。照搬的结果只能是“水土不服”、“劳民伤财”，甚至原有制度崩溃、运营瘫痪。

所有优秀的管理理念和管理方式都值得学习。前提是我们应该静下心来认真想一想，通过自己的企业与学习对象对比，找出区别。借鉴优秀的管理理念和管理方式，以适应本企业的角度去应用，在运用过程中逐步完善，逐步适应本企业发展和要求，这才是最有效的借鉴学习。绩效管理更是如此，因为它关系到企业的发展和生死存亡。运用的好，那是锦上添花，运用不好则是雪上加霜。绩效管理的核心是通过改变员工的行为提高绩效。现在较为普遍认同的是绩效管理是管理组织绩效、管理员工绩效、组织绩效和员工绩效相结合的一系列体系。是企业管理者运用一系列方法和制度确保企业成员与企业的战略目标保持一致，并使得企业目标实现的过程。它不单单是企业对员工的要求，更多的是强调企业管理层和员工就绩效提升达到的一种共识，共同实现绩效的提高。所以，也就决定了绩效管理必须有明确的价值共性，也就是目标。在此基础上，建立绩效计划的设定、绩效过程的沟通、绩效实施的评估、绩效结果的应用、绩效设计的优化，是一个伴随着工作过程和企业发展过程不断优化的循环，是覆盖到企业各方面的绩效文化。它的重要一点是管理者与员工之间目标和目标实现的过程达成一致。有目标，没法实现；或者管理者与员工都有各自目标，目标方向不一致；或者管理者有目标，而目标没法分解到员工，也都无法达成绩效管理的真正实现。

基于此，绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现。没有目标，或者目标不明确，也就谈不上把企业的战略目标分解到各部门和每个员工。有了目标，绩效管理的重点环节之一是对量化指标的提取和跟踪，也就是关键重要指标的提取和计划的实施。它并不是所有绩效考核点的量化，也绝对不是为量化而量化，而是对提升业绩有重要影响的关键指标的量化。量化明确，才可以跟踪执行、过程管控和调整。

有了目标，有了计划，绩效管理过程中最重要的一个环节就是沟通。管理者与被管理者沟通。这是双向沟通的环节。在实际应用中，很多的管理者对于制定目标很拿手，但是不知道怎么样和下属沟通绩效。不会表扬或批评属下。而表扬鼓励或者沟通指导的效果和频度会直接影响绩效目标的达成效果。彼此沟通的顺畅，计划工作过程中有任何问题都可以及时相互了解和分析，有清晰的把控计划达成能力，这样执行的效果才会可控，才能确保在目标达成的正确计划中。否则，从不沟通，各干各的，干完再说，这样的绩效实施过程是不可控的，造成的结果也是目标的达成过程无法掌控，绩效的实质成为一个流于形式的“打表格游戏”，完全失去了绩效管理的本质。

绩效管理另一重要的环节就是对绩效考核结果的应用。它可以是人员调岗调薪、技能提升培训、职业规划、奖金发放、福利分配、下一绩效目标优化等各方面的参考依据，而不仅仅是与薪酬挂钩。但在实际的运用中，由于企业的制度不完全相同，有的企业可能仅与奖金挂钩，有的仅与岗位调整挂钩，有的仅与福利分配挂钩等，造成了员工内部的矛盾。绩效管理的值得学习之处就是激励机制，通过不断的鼓励、激励来实现目标的达成。这个可以是薪酬、奖金，也可以是培训、福利等等。它是起到一个平衡分配和激励作用。但绝对不是把企业的薪酬、福利、岗位设置、奖金等平均分配，否则就失去了绩效的意义。

实际绩效管理中，经常听到许多管理者讲到考核结果分不出优劣，都是优秀或合格。无论是用目标管理法、强制分布法、末位淘汰法、行为锚定考核法、关键业绩KPI考核法、平衡计分卡BSC、360度考核法等都无法把员工工作效果分出优劣来。这里的关键可能不一定是绩效管理制度的问题，而是绩效管理实施者的绩效管理思想问题。我们必须有这样一个意识，那就是工作一定是有区分的，参与工作的人也一定是有区分的，那么考核结果一定也是有区别的。如果考核指标没有细化，根据某项工作参与的员工不同细化到人。都是自己的属下员工，“一碗水端平”、“老好人”、“谁也不得罪”的思想是要不得的。否则，绩效的结果也只能是流于形式，走程序，打表格，“你好我好大家好”，到头来企业的目标失去真正的过程管控意义。绩效管理的根本意义已经很明确，是对团队成员的激励以达到企业战略目标，并不是惩罚谁。企业管理者希望所有员工都是合格的、都是优秀的，甚至都是卓越的，这样企业才会飞跃式发展。但这毕竟是理想，现实工作中总会有这样那样的失误和目标偏离。那么就需要管理者通过沟通、考核、优化的过程去平衡和运用绩效结果。有奖有罚，才会有激励、有竞争。否则，就会造成“温水煮青蛙”，没有竞争和区别，大家都一样，失去了绩效意义，也失去了管理的本质。这一款环节的把控，更大的责任在于员工的直接考评者。力求客观、公平，但不是求平均。

它应该是企业日常管理制度的提炼。比如每天所有人员按时上下班考勤，按照制度要求佩戴工牌，履行请假流程审批手续休假，按照月度计划拜访客户、收款，按照研发项目进度开发产品、开发源代码、开发程序，按照招聘计划招聘、面试人才，按照技术服务对象提供技术支持等等，这些都是可以具体量化和考评的，绩效管理过程也是完全可以充分沟通的。计划达成结果也是有完成的或者未完成的。完成的或者未完成的工作实施总是有过程的，有时间长短、有客户满意与否的，有解决问题的娴熟程度的，有各自解决方式的。这些也是可以量化和具体化的。这就是目标的过程跟踪。考评的依据很清晰，也就是计划目标确定了完成日期、完成效果，也确定了工作过程所需资金、时间、人员支持。达成的结果和目标对比，有偏差，当然考评分会降低；按标准完成，当然可以是满分；不但完成，而且节省了时间，节约的成本，大大提高了该阶段的工作效率，当然可以是优秀的，是可以给予加分的。

绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在企业中，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，必须让绩效管理通俗化，每个管理者都应该知道绩效管理是在与下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层才能领悟或者只能由人力资源部运作的庞大体系。

好多管理人员在与员工制定绩效考核指标时力求全面。实际上并不是面面俱到，越全面越好，只要符合自己企业发展就是最恰当的绩效管理指标。如果在目标不清晰、分解不到位、沟通不顺畅、考评无结果、过程无优化的状态下，整个管理和运营体系无法支撑所谓的平衡积分卡、360度考评等绩效管理方法，绝对不可硬搬硬套应用于自己的企业。而应该是提炼出自己企业可以实际操作的指标，逐步完善，以适应企业的发展。而管理者自己制定考核指标，不和下属沟通，直接让下属执行，这是最要不得的，也是最失败的指标制定方式。在运用中，可以用工作任务分解确定考核指标，用布置关键任务的方式考核，既具体，又可以客观评价，也简化了计划制定程序，提高了执行的效果。

在执行绩效管理过程中，可以结合关键硬性指标的低频度和行为、态度等考核的软性指标高频度沟通，减少沟通成本。也就是对于管理者和下属都非常明确的常态化硬性关键量化业绩指标，可以降低沟通形式的频度，对日常的柔性管理指标，如学习能力、服务态度等，可以加强沟通频次。绩效管理中柔性管理和硬性管理相结合，以达到最佳的沟通效果和目标达成效果。