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标题: 很荣幸认识各位HR精英，本周问问值班 [打印本页]

作者: 103461635 时间: 2013-9-17 11:48
标题: 很荣幸认识各位HR精英，本周问问值班
中人网的各位HR朋友们：
   大家好！
   很高兴在这儿认识大家，同时很荣幸受中人网工作人员邀请在本周坐阵HR问问。我愿就HR相关问题与各位HR一起交流学习，共同成长。
   时值中秋佳节来临之际，祝各位HR节日快乐，玩得开心！

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-17 11:57

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王勇先生，中国人力资源9万友成员，曾任职于重庆大学、重庆广播电视大学等高校。后分别在IT行业、地产、建筑和金融行业从事行政管理及人力资源管理工作，对招聘中笔迹学的运用、薪酬绩效的设计、素质模型的建立颇有研究，曾有多篇管理类文章在专业刊物上发表。注重细节管理，善于团队建设，会议运营管理，具有较强统筹管理能力和组织协调能力。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-17 11:58
哈哈，也祝王老师节日快乐哦

作者: myway04 时间: 2013-9-17 16:52
前辈高人啊！致敬！

作者: chuanhua_zhu 时间: 2013-9-17 19:02
某公司属于软件开发公司，因公司的项目大都具有较长研发过程的实际情况（一个项目基本需要3个月-1年左右的时间），目前对于研发技术人员实行的绩效考评政策是季度考核，年度总结评价的考核制度。该公司工作任务类型决定了以“项目制”作为员工绩效考核的基本形式，根据“项目”的任务量、难易程度、复杂程度等制定了项目绩效奖金的分配类别和权重，从“质量”、“数量”“时间”和“成本”四个维度进行测评。但目前考评过程中发现阶段性工作成果无法测评，因为员工阶段性的成果是较件程序，除了研发技术人员自己其他人谁都看不懂他的实际工作成果如何？甚至有些较件是市场上都没有的先进项目，市场上的专业技术人员都无法确认阶段性的结果是什么标准。研发项目负责人说第一季度我们的项目进度是XXX，现在已经完成；第二季度项目进度是XXXX也按时完成...到该项目最终完成计划期限时，该项目进度又大幅拖延，虽项目的绩效考评成绩进行了合理的评价，但严重的影响到公司产品战略及市场推广的实现，对公司造成的损失是非常巨大的。
请教王老师，如何针对案例中的研发技术人员进行绩效结果评价？盼回复，谢谢！

作者: panjing0000 时间: 2013-9-17 19:04
前辈，您好！我对人力资源没什么了解但是想以后从事人资方面的工作您说我该怎么开始从什么地方着手学习呢我是2014年应届毕业生

作者: 103461635 时间: 2013-9-17 22:43

myway04 发表于 2013-9-17 16:52
前辈高人啊！致敬！

客气了，在HR领域无人能说自己是高人，只不过是在HR方面早走几步而已，以后可以多交流交流

作者: 103461635 时间: 2013-9-17 23:00

chuanhua_zhu 发表于 2013-9-17 19:02
某公司属于软件开发公司，因公司的项目大都具有较长研发过程的实际情况（一个项目基本需要3个月-1年左右的 ...

你好！非常高兴能够与你探讨这个话题。
我曾在IT行业呆过5年之久，对于软件开发行业也算是了解，而且主抓了研发人员和营销人员的绩效考核工作，这两个工种类型都是比较适合采取KPI的量化指标考核，也最容易做出效果。
对于你在案例中所说的考核频率以及主要考核方面都不存在问题，而最后出现成果无法考核量化的问题，我觉得关键在于考核分项指标的设置上出了问题。对于考核所用关键指标，不在于多，而在于考核时可获取、可量化、可衡量，这样才能做到可考核。对于软件开发的项目制，我们一般会在大的方面设置“里程碑事件”、研发经费、成果交付等作为主要的考核点，而具体到研发人员，我们会细化到阶段性成果交付情况，代码行数、代码质量、编写规范等考核指标。
还有你说的情况，也是没有严格做好分级考核导致的，公司考核项目负责人（项目启动时签订责任书），项目负责人考核组员，平常考核与绩效工资挂钩，而在项目结项时，根据项目所产生效益情况发放项目奖金。
以上仅为一家之言，若涉及到其他方面问题，可具体问题具体分析。总之，考核不是目的，怎样通过合理手段推进项目进度，达成项目最终目标，使得企业和员工双赢才是最终目的。

作者: 103461635 时间: 2013-9-17 23:20

panjing0000 发表于 2013-9-17 19:04
前辈，您好！我对人力资源没什么了解但是想以后从事人资方面的工作您说我该怎么开始从什么地方着手学习 ...

你好，很高兴你能够选择来从事HR工作。值得欣慰的是你现在知道自己今后想要的职业发展方向，而且也在想办法弥补自己的不足。
就我以前在高校的工作经历而言，很多学生在择业方面都很盲目。要么根本就不去考虑这个问题，把这些烦恼交给关心她的父母去考虑，自己只等上班就行；要么，就是盲从，盲目选择。
对于2014年应届毕业生的你，我有一个建议：希望你在选择从事一个职业之前，需要先对自己做一个swot分析，自己对这个职业有多了解，自己的优劣势是什么，外部的机会和威胁又是什么。这样的分析，让你会变的更理智。
在确定自己的职业发展定位后（至少应该有一个大致方向），然后是为之做好个人职业发展规划，至少是3-5年的规划，要做到可实施，并为之付出努力。不要跟我说计划没有变化快，其实很多时候，没有计划会让自己迷失人生的方向，而且会白白浪费自己的青春。
人只要在成长过程中学会为自己的人生做“加法”，那么你会离成功越来越近。
现在回到你的问题，你希望从事人资方面工作，但对人力资源不了解，那么，我觉得你现在要着手学习的东西就是想尽办法去了解它，搞懂它，从最最基础的东西开始学习，一个模块一个模块去掌握。还有就是最简单的方式，多到中人网看看各位HR精英的发言，学以致用。
最后，想跟你说的一点是，只要自己喜欢，就一定要坚持下去，相信不久的将来，中人网上又会多一个优秀的HR精英。

作者: chuanhua_zhu 时间: 2013-9-18 10:31

103461635 发表于 2013-9-17 23:00
你好！非常高兴能够与你探讨这个话题。
我曾在IT行业呆过5年之久，对于软件开发行业也算是了解，而且 ...

感谢王老师的指导，受用无穷！

作者: panda0579 时间: 2013-9-18 16:08
王老师，您好！我有个问题想咨询您：
事例：小王于2011年8月份大学毕业时参加工作，（其单位无其他年休假规定，全部依附劳动法及相关规定执行休假安排），
根据《企业职工带薪年休假实施办法》第三条规定：“职工连续工作满12个月以上的，享受带薪年休假”。应届生小王在同一个单位并连续工作满12个月，从2012年8月起享受带薪年休假。
那么其2013年度可以享受的年休假为（当年余下日历日一直到12年底/365天，大概是5/12*5=2天（不足一天的舍去），
问：1、小王如果2012年9月离职，其离职前从没休过年休假且无调休，那么离职时企业是否要按基本工资3倍补其年休假，即2*3=6倍基本工资；
2、或者是将离职天数按照其离职时日期-享受年假开始的日期=1个月来计算年假，那么1/12*5=0 其基本上不享受补贴了；
3、或者是补贴标准是 5天*3倍=15？
请老师赐教！和办公室同事研讨了很久各有说法，劳动法也未明确！

作者: 103461635 时间: 2013-9-18 22:57

panda0579 发表于 2013-9-18 16:08
王老师，您好！我有个问题想咨询您：
事例：小王于2011年8月份大学毕业时参加工作，（其单位无其他年休假规 ...

不好意思，因为节前很多事情处理，你的问题现在才来解答。
我就直接针对你所举案例给你分别解答如下：
1、小王于2011年8月份大学毕业时参加工作，应该从2012年8月起享受带薪年休假，你的计算公式是正确的，但说法有问题，应该是2012年可享受的带薪年休假为（当年余下日历日一直到12年底/365天，大概是5/12*5=2天（不足一天的舍去）。小王如果2012年9月离职，其离职前从没休过年休假且无调休，那么离职时企业可将需要休的年假按正常日工资标准发放，其实也就是说，企业通过发工资的形式，让你休了该休的假。所以一般不适用于300%支付；
2、关于你这种计算方式就有问题了，要注意《实施办法》中所界定的可以享受年休假的条件，即连续工作满一年，所以9月份离职应享受的年休假依然适用于前面的计算公式。即2天。
3、3倍补偿仅仅适用于“第十条用人单位经职工同意不安排年休假或者安排职工年休假天数少于应休年休假天数，应当在本年度内对职工应休未休年休假天数，按照其日工资收入的300%支付未休年休假工资报酬，其中包含用人单位支付职工正常工作期间的工资收入。”

不知道我的解释是否解答了你的疑问，你可以借助《实施办法》进一步了解。

作者: 蒙古包 时间: 2013-9-19 18:11
王老师，您好！请问行政的工作有哪些？最好能具体一点。谢谢

作者: diycom 时间: 2013-9-20 09:28

王老师讲得非常好

作者: 103461635 时间: 2013-9-20 18:25

蒙古包发表于 2013-9-19 18:11
王老师，您好！请问行政的工作有哪些？最好能具体一点。谢谢

你好，不好意思，因为忙于过节，没有及时回复，在此说声抱歉。
对于你所提问题，个人认为企业要发展，要做大，必须有一个英明的决策层，制定高远的企业发展方向和计划；必须有一个高效能干的团队，坚决贯彻执行决策层领导制定的各项企业发展计划。企业在运作过程中如同一个转动的车轮，所有零部件必须严密结合，充分发挥本身的作用，才能跑的快，跑的稳；才不会在跑动的过程中散架。而行政管理工作就好比这润滑油，适量的润滑可以使车轮跑的更轻、更稳、更快。
我的理解企业行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。我曾经工作过的企业，还将企业文化建设、企业品牌建设纳入行政工作范畴。所有工作的最终目标是通过各种规章制度和努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，以提高工作效率完成公司目标发展任务。

作者: 103461635 时间: 2013-9-20 18:28

diycom 发表于 2013-9-20 09:28
王老师讲得非常好

谢谢捧场！大家互相学习、互相提高！

作者: hugly88 时间: 2013-9-21 16:25
你好，王老师。一问假如你遇到一个海鸥式管理的上级，你将如何面对？二问假如你的上级不喜欢沟通，也不懂管理你将如何面对？（他什么都管也不授权与你）

作者: 蒙古包 时间: 2013-9-21 23:12
谢谢，王老师。

作者: 103461635 时间: 2013-9-22 09:31

hugly88 发表于 2013-9-21 16:25
你好，王老师。一问假如你遇到一个海鸥式管理的上级，你将如何面对？二问假如你的上级不喜欢沟通，也不懂管 ...

不好意思，过节去了，没有能及时回复。
海鸥式管理经理在每个企业中基本上都存在，对自己的下属不关心、也不会主动承担责任、而且在出现问题时批评指责下属，把问题推给下属去处理。如果不幸成为了这样的领导下属，那么只有采取一招“山不过来，我过去”，在工作中多主动汇报，让领导知道自己在做什么，做到什么程度了，不跟领导抢功劳。而在我所工作过的企业，对于这种海鸥式经理有较好的纠正措施，强制性的定期绩效面谈能够避免领导不关心下属的成长；领导追责制，下属出问题，直接主管负领导责任，能够避免领导推卸责任。
对于你的第二问，一个合格的管理者必须是一个沟通高手，如果不幸遇到不喜欢沟通也不懂管理的领导，那么你只有学会“向上管理”，采取主动沟通和向上管理方式来解决，如果这也不行，那就奉劝你离开这样的领导，除非你不想得到发展和成长。

作者: 103461635 时间: 2013-9-22 09:36

蒙古包发表于 2013-9-21 23:12
谢谢，王老师。

不客气，以后多多交流！

作者: hugly88 时间: 2013-9-22 10:02

103461635 发表于 2013-9-22 09:31
不好意思，过节去了，没有能及时回复。
海鸥式管理经理在每个企业中基本上都存在，对自己的下属不关心、 ...

谢谢！我也知道怎么去和他沟通但每次都那样的结果（结果是你没什么成绩呀，这样是不行的话。而且每次的谈话主题都发生变化，也就是说每次都和上次的要求不一样，像猜谜语一样），久而久之就形成了一个心理上阴影。当然工作的事基本我都能做好(进入公司三个月完成他提出的要去：1.违规行为；2.减少工伤；3.环境卫生；），除他之外别的管理人员包括员工都非常认可。我以前打算在这里做三、五年通过我言行能影响他们，并将这里存在的那些问题解决。现在看来是我太高估自己，低估了这里的问题：就是我的上级的能力。

作者: pjcindy 时间: 2013-9-22 13:09

103461635 发表于 2013-9-17 22:43
客气了，在HR领域无人能说自己是高人，只不过是在HR方面早走几步而已，以后可以多交流交流 ...

我们公司两个月之后上市，公司生产基地，营销中心设在两个地方，另外在杭州、上海、广西又分别设有办事处，除了生产基地是独立核算，营销中心和办事处均非独立核算。而各个地方的消费水平有区域差异，那么薪酬制度的设计如何去体现地区差异呢？而是按区域做多种薪酬方案。

作者: 103461635 时间: 2013-9-22 14:03

289383758 发表于 2013-9-22 11:01
王老师您好，我想问一下招聘主管都需要哪些知识和技能呢？？？另外我应该怎样能把招聘的道路走的更远？？？ ...

你好！
招聘工作是HR的前端工作，也是非常重要的一项基础工作。招聘专员只需要负责执行，而招聘主管的工作需要高于执行层面。招聘主管的价值就在于能够运用相应的面试技术和心理学知识，综合地评价应聘者的工作能力、工作动机、团队意识、职业忠诚度、开拓创新精神、学习能力等企业所看重的素质，为企业做出录用与否的决策。就知识和技能层面，我认为主要有：能够选择并创建合适的招聘渠道、编写岗位说明书、熟悉并充分理解职位说明、精通招聘技术、良好的沟通技巧、懂得背调、会设计面试试题库等。
要在某方面走的更远，我的建议是在这方面先深入再浅出，先深度后宽度。从深度上加强自身的人力资源知识体系，提升自己的招聘技术；从宽度上拓展自己所处行业的业务知识，从行业的角度去理解用人部门的真正需求。

作者: 103461635 时间: 2013-9-22 14:30

pjcindy 发表于 2013-9-22 13:09
我们公司两个月之后上市，公司生产基地，营销中心设在两个地方，另外在杭州、上海、广西又分别设有办事处 ...

对于一个薪酬制度的设计是否科学可行，最简单的判断原则是“对外具有竞争性，对内具有公平性”，否则设计的薪酬方案再漂亮，在推行过程中也是问题多多。而具体的薪酬制度设计，我不能给你更多具体的方法，只能给你一些笼统建议，减少你在做薪酬制度设计时少犯系统性错误。
首先，你得明确薪酬策略，薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。
其次，根据企业实际情况，选择合理的岗位价值评估工具，做好科学的岗位价值评估，这为你做到薪酬设计的内部公平性打下基础。
第三，做好薪酬调查工作，获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应岗位的薪酬，可以有效保证企业薪酬体系的外部公平性。特别是你所说的在各地都设有办事处，此处有特别建议是办事处管理人员最好是采取总部派遣，执行总部薪酬外加驻外补贴，而办事处普通人员执行当地招聘，执行当地薪酬标准。
最后，做好薪酬结构设计和薪酬元素组合设计，在组成元素中体现不同工作性质及内容。

作者: 103461635 时间: 2013-9-22 22:06

289383758 发表于 2013-9-22 16:33
谢谢您！！！王老师，我明白了一些，但是有什么方法能够让我更快的胜任招聘主管呢？？还有如何能够在招聘 ...

没有什么事情是能够一蹴而就的，俗话说的好“万丈高楼平地起”，所以，我们不要一门心思去追逐能够快速成功的法门。唯一能让你更快胜任招聘主管的方法就是“多实践”，苦练招聘的基本功，进行海量的简历筛选和识别，提升自身的分析判断能力；多参与招聘工作的主持，不断进行“复盘”，以总结提高。
STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现。过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。过去的实例成功与否不是最重要的，重要的是你从实践中是否总结出经验和教训，并在此基础上继续学习和探索。通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

作者: panda0579 时间: 2013-9-24 13:35

panda0579 发表于 2013-9-18 16:08
王老师，您好！我有个问题想咨询您：
事例：小王于2011年8月份大学毕业时参加工作，（其单位无其他年休假规 ...

非常感谢您的解答！您的解答给我很大的鼓励！这个答案和我当初与同事探讨时坚持的立场一致。
之前让我非常困惑的原因是办公室所有的HR同事包括都认为是他的可休天数为“（离职日期-可休假开始日期）相隔天数/365”即几乎=0，而我认为应该是将(12年度可休开始日期到12年底日历数）/365 也就是大概2天左右的时间。如果员工愿意，可将最后工作日顺延几日（按未休的天数进行顺延），既保障员工利益，也避免了企业多出2倍的薪酬成本。
再次感谢您的解答！

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