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标题: 职责不清影响员工工作心情，员工关系该如何处理 [打印本页]

作者: tyystar 时间: 2013-9-26 11:13
标题: 职责不清影响员工工作心情，员工关系该如何处理
今天碰到公司两名同事因为职责不清吵起来，之前给员工做离职面谈的时候也有不少同事提到这方面的问题，部门间、部门内的职责不清应该说是很大程度上会影响员工工作的心情，有些人总觉得本该是别人的工作却推到了自己头上，心里极度不平衡，然后自己又觉得没必要上报到级级而闷在心里，久而久之有可能导致离职。目前我想到的点子是公司设立一个小奖项，让同事记下自己认为职责不清的地方并附上详细的case匿名反馈到HR部门，对反映的每个case作做出一定奖励,然后将同事反映的问题反馈给各部门经理，让他们自己去界定清楚，尽可能的减少这种问题的存在。各位觉得这样的Idea可行不？大家又是怎么操作的呢？

作者: 帕娜 时间: 2013-9-26 15:08
深有同感。我们部门就存在这种现象。A完全不知道B的工作是什么，A的工作忙不过来的时候B完全不会主动帮忙。有次为了这件事甚至在开会的时候当着BOSS的面吵了起来。

作者: 忆田 时间: 2013-9-26 15:42
这个话题我想学习，我们公司就存在此问题。

作者: 蓝毛小狮子 时间: 2013-9-27 09:03
本帖最后由蓝毛小狮子于 2013-9-27 09:08 编辑

楼主这个话题非常好，我们也有这样的问题。
虽然有R&R，但是公司业务是动态发展的，不可能所有的内容全部包括。
职责不清，经常造成推诿，效率低下，人际关系紧张。
楼主的提议我觉得不错。我觉得收集了解后，根据内容与各部门讨论确认职责，最终报高层领导确认并把确认结果公布给员工。应该对这样的问题有改善。
不过职责方面的事项，只要提出来，应该很容易就会知道是谁提的吧。那么，是不是需要匿名呢？
期待看到更多的建议。

作者: tyystar 时间: 2013-9-27 11:21

蓝毛小狮子发表于 2013-9-27 09:03 . K1 v; v$ s0 }8 y. o n& Z% ~
楼主这个话题非常好，我们也有这样的问题。# ?6 Z& J) r6 l. w9 |
虽然有R&R，但是公司业务是动态发展的，不可能所有的内容全部包 ...

对，考虑到员工的心理，觉得匿名会好一点。同时，在开展这样的活动前，先跟各部门经理开个会，告诉他们这样的活动是为了明确各部门的职责，如果有部门经理找相关的同事了解情况时，相关的谈话因以鼓励员工提出问题的态度与其沟通，避免让员工产生自己不应该提出此类问题的心理。

作者: rainytao 时间: 2013-9-27 11:39
个人觉得造成这种现象的原因还是因为公司的P&P，SOP不够清晰，但是一些朋友说的也是有道理的，无论我们这两个东东多完善，他是动态的，公司是不断发展的，所以我们的SOP 和P&P也要不断完善和发展。就拿我们HR来说，有那几个版块，按说各施其责，是没有问题的，但是总有一些临时的、突发性的工作，发现好像并没有明文规定，是谁的职责，那时就需要部门经理，临时指派，谁是主要负责人，谁协助了，比如一年一次的员工团年饭和春节晚会，比如，临时需要支援一线部门，等等。总之，感觉一个部门的部门老板还是比较重要的，他要善于发现工作中这样的“灰色地带”，然后结合实际，征求意见，分配工作职责和任务，然后把这些再补充进去我们SOP和P&P。那样就不断完善了，总之，要深入基层，主动发现，广泛听取意见。不然，责任不清，很容易出现推诿，无人跟进，落实不到位的情况。

作者: spcchenyue 时间: 2013-9-27 11:51
首先要对这种设立沟通渠道的方式方法给予赞许哦。

一家公司的存在，必然会存在各种各样预料不到的情况和问题，但是我们建立怎么样的流程制度框架去解决问题确实极其重要的。

如果存在职责不清的问题，我们就把职责理清，然后再明确各部门、各员工的工作职责，这样才能各行其事。大家的工作效率才会提高，才不会相互推诿。

至于具体操作，应该在主管领导核实确定后，分配给各个工作人员即可。最好不要当事人相互传达。

作者: tyystar 时间: 2013-9-27 12:00

rainytao 发表于 2013-9-27 11:39
Y; T$ Q& V6 V3 J( `3 R个人觉得造成这种现象的原因还是因为公司的P&P，SOP不够清晰，但是一些朋友说的也是有道理的，无论我们这两 ...

应该很少有部门领导可以面面俱到，尤其是小的细节方面。因而，一个好的反馈机制还是很重要的。

作者: chuanhua_zhu 时间: 2013-9-27 12:10
针对职责不清晰的问题，公司人力资源部首先应组织、主导企业各部门进行更全面及更深入的岗位职责分析，彻底厘清岗位职责涉及的内容，从部门职责、班组职责、岗位职责层层分解，确认工作发生频度，落实到每月、每周、每日工作的具体事项。对于可能出现岗位重叠或是职责交叉的地方要重点加以确认，划定岗位协作职责。并且企业内部岗位职责应根据企业发展战略及组织变更有计划进行修订，确保岗位职责能及时跟上企业发展所带来的资源配置变化及人力调整。

对于目前存上的职责不清的现状反映是必须的，但个人认为既然是岗位职责存在问题，它应该是一个公开讨论的问题，应第一时间反馈给部门直线经理，由部门直线经理进行内部调整和整合，解决现实问题。部门直线经理也有正确处理部门内部职责划分和工作分配的责任、权利和义务。最后，再由人力资源部再主导，收集目前组织中存在的岗位职责问题，进行系统的处理和解决。

作者: tonycheungchn 时间: 2013-9-27 12:32
我认为无论是部门间的边界还是岗位间的边界，都是没法完全划分清楚的，这种边界的模糊是必然的。尤其是业务内容和形态都快速变化的今天，边界的位置在不断的变化，想靠传统的制度、流程规定来明确边界越来越不可能满足变化的速度。这个缝隙通常由企业文化和管理者发挥作用来弥补。出现职责不清的时候，一方面管理者如果发现的及时（基于管理者的洞察力和沟通渠道的顺畅），可以及时调整边界。另一方面，更有效的方法是，这两个员工之间自主沟通协商，来确定边界在哪儿，这就需要企业有良好的员工自主的工作氛围和协作、协商的文化。（这种情况受企业的绩效文化的影响很大）。

另外，员工遇到这种情况，完全可以主动的采取沟通方式，要么寻求领导的支持，让领导了解情况帮忙解决；要么自己主动与同事沟通协商解决。而不是自己跟自己赌气，这么做要么是缺少主动性、协作能力差，要么是沟通能力欠缺。

如果企业有良好的沟通文化，可以由员工对出现的边界问题进行反馈。但，问题要直接反馈给直接主管，而不是人力资源部。因为这完全是业务部门内或部门间的问题，人力资源部需要做的是形成一个良好的机制，HR不要插手具体的细节，否则会让事情变得更麻烦。

作者: yangyanfen 时间: 2013-9-27 13:08
楼主的问题在很多企业各个层面都会存在，问题的根源主要是：
1）企业内部管理流程和程序在很多地方不够完善，例如SOP、P&P、JD编写不达标准，责权不清晰，更新不及时完善；
2）企业文化建设中自上至下没有有责任心的文化机制，很多管理人员和员工会有推卸责任、没有责任心、混日子的心态；
3）企业管理沟通障碍，直接影响了企业的管理和工作环境。

个人建议解决的办法有：
1）按照半年度和年度定期组织SOP、P&P、JD编写、完善，并组织部门培训、宣贯；
2）将JD作为所有管理人员和员工的《劳动合同》附件，如有增加或调整及时签订变更协议，在劳动关系上杜绝互相扯皮的工作情况发生，保证每个员工清楚自己的工作职责和工作任务；
3）在企业文化建设方面宣传并推行有责任的管理机制，使每位员工都养成强烈责任感的工作习惯和工作态度，所有新入职员工在入职培训上组织责任心的培训内容，从源头上改善；
4）完善企业内部沟通和管理流程，建立人力资源部与员工的多渠道沟通机制，可利用员工信箱、OA平台、Email等多形式的反馈渠道，保证与员工的顺畅沟通。

目前我就想这么多，午休的时间思考这个问题感觉也不错哟~明天休假，祝各位周末愉快O(∩_∩)O~

作者: yangyanfen 时间: 2013-9-27 13:12

rainytao 发表于 2013-9-27 11:39 ' W& j8 |5 H# G# |4 P
个人觉得造成这种现象的原因还是因为公司的P&P，SOP不够清晰，但是一些朋友说的也是有道理的，无论我们这两 ...

不管是管理还是基础工作，很多人都很会找“灰色地带”

作者: yangyanfen 时间: 2013-9-27 13:16

spcchenyue 发表于 2013-9-27 11:51
; c) F2 }% p! m* Y9 ?8 s首先要对这种设立沟通渠道的方式方法给予赞许哦。' y# V% ^/ w( `2 B2 U. d/ g

" R! D* L3 k# N一家公司的存在，必然会存在各种各样预料不到的情况和问 ...

传话是最容易引起误解和信息遗漏的~

作者: yangyanfen 时间: 2013-9-27 13:22

chuanhua_zhu 发表于 2013-9-27 12:10 3 s3 C' r; C- e( g1 ]+ a2 v7 |
针对职责不清晰的问题，公司人力资源部首先应组织、主导企业各部门进行更全面及更深入的岗位职责分析，彻底 ...

先找问题反馈给部门，然后组织协调解决

作者: chuanhua_zhu 时间: 2013-9-27 15:48

yangyanfen 发表于 2013-9-27 13:08
: B! d" W6 `0 \0 K. w楼主的问题在很多企业各个层面都会存在，问题的根源主要是：
! v. w: S8 J2 p2 F) _3 j& C, L1）企业内部管理流程和程序在很多地方不够完善 ...

明天得继续上班啊！

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-27 15:54

chuanhua_zhu 发表于 2013-9-27 15:48
0 c2 j; N. L# s' E q明天得继续上班啊！

啊？

明天还要上啊，辛苦了哦

作者: 叶子晴 时间: 2013-9-27 18:05

yangyanfen 发表于 2013-9-27 13:08
2 [8 u0 m' E* W楼主的问题在很多企业各个层面都会存在，问题的根源主要是：! x- J) N5 d2 H& U. w
1）企业内部管理流程和程序在很多地方不够完善 ...

很强悍

作者: sunchen1028 时间: 2013-9-27 18:32
我们公司也是一样，职责不清，天天搞工作分析，天天工作一览表，我们一个检验中心两个文员，工作内容一样，岗位职责一样，只是相互分工，领导不乐意了，给我说。把两个文员的职责分开，工作内容也分工，一分工，遇到事了，就说。不是是我职责范围内的。。。。。说说。。这又得来个替岗制度

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2013-9-28 08:30
我认为要彻底解决这个问题还得从基础的部门职责和岗位职责梳理做起，只要理清职责，可避免大多数时候的职责不清现象。可能难免有些问题是模糊的，这就要求公司、部门领导经常去培训员工，埋头乐于做别人不愿意做的工作的人，是金子，企业发现这样的人才给予重任，给予奖励，慢慢打造良好的企业氛围。

作者: hollyhr 时间: 2013-9-28 08:35
呵呵，这个问题不难吧，每一个公司都应该有部门工作职责，每一位员工都有职位说明书，如果你想非常清晰，员工的职位说明书，甚至可以做到量化，具体描述，这样就不会有此类的问题发生。

作者: 碧溪金沙 时间: 2013-9-28 08:51
关于职责界定不清，让员工提方案，这是个好的主意，但不是上上策，我认为，人力资源管理者要主动去与各部门协调划分部门职能与明确岗位职责，同时强调部门内部与部门之间的协作性。常言道，主动出击会获得更多的智慧和能量，事事由其他部门员工来提，显得人力资源部门没有实力和威信。人力资源要发挥职能效率，还是要强大自己，主动出击，树立威信。

作者: 柳编辑 时间: 2013-9-29 08:12
部门职责的界定，是HR部门的主要工作之一，对明知存在职责不清的现象，我们必须第一时间界入核实和协调，并对职位说明书进行修订；如果协调不了的，必须及时上报分管领导直到总经理裁定，不能让职责不清的现象长时间存在。
其次，对反馈别人的工作总推动自己头上的员工，要主动帮你分析，首先要让其正视问题，要把多担当与升职加薪的机会多挂钩起来，当然，前提是在其能力和精力能承受的范围内。
按我们一贯的工作经验，岗位职责可以界定95%左右的工作，但总会有一小部分工作无法界定清楚或无法提前界定，这时候，HR部门和分管领导的协调作用必须得到发挥。

作者: 难免有杂念 时间: 2013-9-29 09:01
这也确实是一个办法，但都是匿名的ＨＲ又如何掌握是谁呢，那奖励又给谁呢，如果给了奖励不等于公开了吗，1、首先ＨＲ要根据公司战略规划好整体的公司构架，并科学的设置相关组织，经过对岗位的分析整理最终形成岗位职责；
2、能做好上述当然不错，但没有完美的因公司的不断发展等因素，岗位职责是会有变化的，所以这就要ＨＲ每年要对岗位说明书进行一次修订；
3、这一个ＨＲ要经常与各部门员工沟通了解，一是为了掌握部门的工作流程、二是为了发现问题，、；
4、对于无法判定的职责在公司中由ＨＲ作为事件的协调者（要在公司会议上确认并给予一定的权利）先将事件处理好，同时记录相关事件到年终时重写入岗位说明书中。

作者: xufupengshi 时间: 2013-9-29 10:14
这里的员工工作心情受影响，不能单纯问员工关系该如何处理。这里表现出来的问题其本源还是在管理体系上面。作为HR部门的负责人，出现这样的局面，至少要反思并去推动完善几个问题：
1、企业现有的组织结构与各部门职责划分文件，原来是否经过了正式的讨论并审批发布，现在是否有必要进行重新修订并经正式程序审批公开发布？
2、各岗位的说明书是否完整并经过审批发布程序？当前是否有必要重新修订并公开发布？
3、是否有这样的机制：能清晰界定的问题，如何通过修订组织结构、岗位职责与说明书体现；不能清晰界定的问题、临时性的问题该如何处理？
4、直线部门的主管，是否具有基本的人力资源管理技能，对类似的情况，直线主管自己负有第一时间处理解决的责任，而不是都让员工关系、人力资源部来解决。有必要的话，HR负责人应进行一对一或专题的辅导，这才是体现HR有成为业务部门合作伙伴的价值的时候。除非涉及面或者影响力确实已达高层或者HR自身能力已不足以解决此问题，否则这样的情况直达天听尽量不要做，会降低总经理对HR专业能力的质疑。
5、员工关系以及培训岗位，如何在日常工作中开展工作，关注并解决员工的情绪与压力问题以及员工自主沟通协调解决分歧的能力。

作者: 浮云SL 时间: 2013-9-29 10:21
职责不清还有一个主要的原因是领导的责任。明明部各门职责都有，但是领导却不按职责分配工作，明明是A部门的工作却让B部门干，B部门的工作却让C部门干。

作者: tyystar 时间: 2013-9-29 10:40
看了大家这么多的回复，可以看得出来大的公司或者说制度完善的公司都很注重岗位分析、职位说明书、SOP等。这些文件或工具规定的都是主要的内容、主要的流程，而发生一些纠纷或争吵的地方通常都是一些边界问题或者是细节问题，就我本人而言，觉得给员工及部门建立一种好的反馈机制和沟通机制还是很有必要的，逐步的将原来文件、流程没有想到的地方进行完善、更新。

作者: 一半饺子 时间: 2013-9-29 11:06
个人认为职责不清更多的表现在人性方面，别说部门之前就是本部门人与人之间都是多一事不如少一事，能不干的活谁愿意干。如果公司没有好的企业文化或激励机制更是如此，每个人自私冷漠的现象相信很多企业也常见。这就需要更高级别的管理人员根据工作流程、部门职责重新对职责不清的工作重新定义，明确岗位职责。下面的人只会为谁来干这件事而争吵，反而加重了部门与部门，人与人之前的矛盾。

作者: popo969 时间: 2013-9-29 12:03
HR有责任厘清各部门、各岗位的职责，以保证职责没有重叠、交叉或空白。但有时候HR又那么了解或理解业务，再加上部门的推托，很可能会出现案例情况。而这种情况，如果再遇上企为“部门墙”很厚，那么推诿、扯皮等负面情况就接踵而来。面对此种情况，我们建议：
1、不要由一个部门的员工去直接找别的部门经理去反馈，最好是让自己部门经理去沟通，这样，效率或界定可能更容易一些；（对于一些小的问题，我们还是相信经理的素质，还是很快能达成共识的）
2、但对一些工作量较大的空白职责或两位经理都不能达成共识的，可能需要HR出面，召集两个部门经理或更高的领导层，甚至是流程的上下游来一起讨论，放在哪个部门，更容易效率最大化；
3、对于上述结果，一旦定下来，为了防止再扯皮，立刻以文件的形式白纸黑字，并放到考核里面加以监管，免得下面员工操作起来无据可依。
以上，共勉

作者: dan0712 时间: 2013-9-29 15:36
作为中小企业，职责不清是很正常的，老板的一言堂会在倾刻之间让你的职责大变样，很无奈，但无法改变。

作者: WYBYB 时间: 2013-9-30 11:33
其实这个问题很多企业都有。做HR都想梳理清楚，但总是感觉梳理不清。总结而言，职责的梳理不是单独HR就能梳理清楚的。战略不清、高层任务安排随意、各部门本位主义等都是制约因素，但并不是不能梳理清，关键还是要是要明确高层有没有决心和力度，HR能否在梳理中提供专业指导，各部门能否站在公司的角度考虑问题，缺一不可。

作者: 懒猫琪琪 时间: 2013-9-30 12:01
@tyystar ,楼主也一起参与吧

作者: 草垛 时间: 2013-10-1 22:51
1.问题要早发现，早解决，拖延对未来发展绝对没有益处，（哪怕是故意为之）。
2.工作氛围明显存在问题，其一，人际关系该如何维系，其二，组织是否鼓励相互合作。
3.之前工作分析存在缺陷，重新进行一番梳理。
以上的思路还需结合具体的方式，手段进行。
当然，一切都要看具体企业的环境，对某些企业环境来讲，存在职责不清的问题是非常必要的，是一种良好的信号。

作者: tyystar 时间: 2013-10-8 14:17

sunchen1028 发表于 2013-9-27 18:32 c" B. j+ z- O* V0 H9 k/ @7 c1 z
我们公司也是一样，职责不清，天天搞工作分析，天天工作一览表，我们一个检验中心两个文员，工作内容一样， ...

我还没有做过工作分析，想问下你们做工作分析的时候，部门配合的怎么样？

作者: tyystar 时间: 2013-10-8 14:20

WYBYB 发表于 2013-9-30 11:33
: A) r, I' n6 k! a) q其实这个问题很多企业都有。做HR都想梳理清楚，但总是感觉梳理不清。总结而言，职责的梳理不是单独HR就能梳 ...

非常同意公司领头羊的重要性，大家有共同的愿望，事情才能做好。HR有时候必须要坚定自己的专业看法，去慢慢的影响别的领导者

作者: haoed 时间: 2013-10-8 15:40
部门职责，岗位职责，权限，这个基础工作要先梳理建立起来。岗位说明书是所有工作的基础。

作者: water2222312 时间: 2013-10-9 09:36
结合公司的战略以及部门的定位，其实是可以区分清楚职责的，如果是临时任务，就另当别论，但例行的工作职责是完全可以区分开来的。

作者: water2222312 时间: 2013-10-9 09:40
公司的战略，目标，流程都是不断完善改进的，那么岗位职责也应该是不断完善的；
其实人性的弱点，一个萝卜一个坑，工资都有价，为什么工作职责没有范围呢。

作者: water2222312 时间: 2013-10-9 09:44
部门职责的界定，是HR部门的主要工作之一，对明知存在职责不清的现象，我们必须第一时间界入核实和协调，并对职位说明书进行修订；如果协调不了的，必须及时上报分管领导直到总经理裁定，不能让职责不清的现象长时间存在。

这点一直没有人认识到。

作者: sunchen1028 时间: 2013-10-9 15:01

tyystar 发表于 2013-10-8 14:17 7 P) y0 Q# Y/ l
我还没有做过工作分析，想问下你们做工作分析的时候，部门配合的怎么样？ ...

说是配合，感觉很敷衍，我们是让各部门的人员将自己的工作内容写出来我们再汇总，结果有很多都是直接将公司的质量体系中的内容搬过来。只要老总支持，还是会配合的。

作者: gdocean 时间: 2013-10-9 21:58
我来学习一下

作者: lqy5656 时间: 2013-10-21 11:27

yangyanfen 发表于 2013-9-27 13:08
& u' T; f: _' Z2 P8 X$ m6 H楼主的问题在很多企业各个层面都会存在，问题的根源主要是：. n; V! h6 P, G: g+ _( Y
1）企业内部管理流程和程序在很多地方不够完善 ...

JD在我们这种软件企业，经常在变。参考性不大。

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