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标题: 如何处理心态不好的管理人员？ [打印本页]
作者: gaojunhui21    时间: 2013-10-13 12:33
标题: 如何处理心态不好的管理人员？
在我们HR们的从业过程中，总少不了要和各种各样的员工打交道，对于问题员工，我们处理的方法可以说层出不穷。但对于问题主管，尤其是那些掌握有一点技术，却心高气傲，自以为是，理论时讲破嘴皮却又刀枪不入的管理人员，相信很多HR都深感困惑。我们到底是一刀切消除祸源还是再给机会呢？本次话题，欢迎您的参与，同时也请流览后能留下您的宝贵看法，勿做匆匆过客！凡回复必有积分奖励！
作者: 碧溪金沙    时间: 2013-10-13 13:43
在不违反大原则、不触及大问题的前提下，“问题员工”都有被改造成优秀员工的机会;作为老板，只有探清问题产生的根源，才能根据不同问题和实际情况，进行具体解决，从而将各种内部问题在萌芽状态就消灭，发挥团队的合作，取得更大的成绩。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶;若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。
作者: 男人需要自尊    时间: 2013-10-13 17:01
我认为管理这样的主管办法应当刚柔并济，人力资源部门应当平时做好思想工作的教育工作，同时做好掌握能养技能的人才的储备工作，让其感觉到自身地位的危机感；而作为老板，除了给予相应的薪资待遇外，在平时私下应当多予敲打，警告。
作者: 大鹏展翅1981    时间: 2013-10-13 17:13
此情况需要根据企业的不同情况来采取不同的措施来解决。对于人才匮乏企业，应以怀柔为主，对于人才济济企业，决不能因某一人破坏管理程序，尤其是当影响企业文化时，可以断然采取措施，甚至降职使用。
作者: yangyanfen    时间: 2013-10-13 18:03
高老师的问题估计是很多HR或者企业管理者都会遇到的问题，对于问题主管我因为没有相关的管理经验，只有一些沟通经验，个人建议解决问题主管的方法有：) E! ~5 y+ o2 E- B$ E4 k% \2 N, z
1）投其所好（性格、沟通方式）、兴趣管理，以解决问题为主要目的；
3 s. R- E1 W8 F! {1 i7 B- c9 m2）针对不同的问题使用不同的解决方法，多思考、勤沟通，以保证有效沟通为理想；0 U+ h6 F$ i2 F4 o! X. j
3）多听少说、寻找问题者缺点，先发制人，达到瓦解问题主管真实想法的目的；
% Y+ S0 l* d3 Z6 h" u/ z. g% F4）透过一些问题寻找工作短板，并给予适当的帮助，建立威信。1 i5 M! t( ]  v6 T4 n
( A: c0 d) k3 L
总之就是刚柔并济、寻找有效的方法解决问题，并能让问题主管心服口服，主要是多用智慧解决问题，少用命令~~
( y3 ^1 \, D) I4 Z( T8 ^
; \! A$ r& i- @/ g9 F5 o( D不知道写的办法有没有实际操作性，总之做HR一定要动脑筋~9 J- r5 C2 p2 Q1 |# o" H! k8 P7 d
作者: ycdbkun    时间: 2013-10-13 19:25
心态决定状态，状态不好肯定有深层次的原因，如果管理人员的心态不好是有合适理由的，公司倒可以考虑沟通后再决定如何处理，否则，还是下决心早做了结。
作者: 淘气天使    时间: 2013-10-13 21:20
处理人的问题还是需要真诚、真心、真切的一颗心。我是这么理解的。请高总指教
作者: haoed    时间: 2013-10-13 21:28
对于企业的“逆才”或“问题员工”：8 e1 O4 ~! x# a0 V1 D
1、与这样的主管多沟通交流，努力建立较为良好的私人关系。HR能和各形色人员都能建立较为良好的关系很重要。建立良好的关系，便于工作的开展。
- R, l8 V' a" s# ~4 q2、在管理上，HR把握一个度，采用循序渐进的方法，私下沟通，警告，处罚...。对屡教不改的，逐步加大惩戒力度。
" c' p6 F; O  z* i$ a8 P0 r3、通过高层或其上司，对其进行教育警告。
/ W' s1 C( E  }  u) i. z: S4、当其行为影响破坏公司的整体氛围时，可对其进行架空。严重者进行调岗或除名。
作者: caixu1116    时间: 2013-10-14 08:25
我们公司也有这样的问题，自己没处理过，只说说自己的看法。" n5 R0 `' t: Y" Z9 y; h0 P% t+ w
/ Q' D: C  o. s7 k2 {$ ?
管理人员对公司的影响其实是很大的，而问题管理人员如果没处理好反倒会让更多的人受其影响。因此针对这样的人必须尽早解决。 一、多沟通，发现问题，改变问题所在；二、沟通无效，趁早送神。
作者: 蓝色蜻蜓    时间: 2013-10-14 08:31
每个公司总会有那么几位问题主管，尤其是掌握着一些技术的核心主管，管理起来更加难。一般来说，只要不太过分，公司还是要刚柔并济，以教育为主，如果触动公司制度，一定要给予惩罚。更重要的是：重要的核心岗位一定要有后备人才，后面有顶得上来的人盯着，这些核心技术人才就不会牛气冲天，否则，仅凭HR这点份量是没有办法管理他们的。
作者: tonycheungchn    时间: 2013-10-14 08:49
这种情况要根据人的不同性格选择不同的方式，比如：
, Z1 _/ L5 v6 f' ^: o  q1、在他的专业领域让他佩服，让他意外
5 J" Q/ n  t6 h. Y2、如果他比较固执，选择水滴石穿，让他自己转变想法
1 J7 a- X) q3 T$ M$ L3、若果真的是坏影响大过给企业带来的好处，fire fast
作者: chuanhua_zhu    时间: 2013-10-14 09:02
轻易拉开的弓不是好弓，太听话的干部不是好干部。某些有才干的干部总是恃才傲物、居功自大，从侧面来看其实也是不自信的表现，他需要在组织内部体现他的重要性，他要让人感觉到离开他不行。借用孙子兵法与用人管理一说，要：示形之术，激流之计，再两面手法。示形之术：营造一种形势，让所有的人都行运起来，他不动都不好意思，同时也证明离开他并非不行。激流之计：在营造出形势之后，给他一个高度，委任一个工作，让他的才能能发挥到最大极致，在他的最高点释放能量，体现他的重要性。两面手法：恩威并济，奖惩并施。施予其赞许（高帽子），以显得充分的尊重和对他才能的重视，引导其自动自发。明以其严戒，灭其骄燥，引导其正确的认识自己，提升德行。干部没有好坏之分，只是看用人的方式合不合理。
作者: 白头熊    时间: 2013-10-14 10:39
对于高总的案例，本人觉得：
9 y9 Y. ^4 U( A3 o+ y6 K2 p1、能做到主管的人多少有些本领，可能骄傲的本钱就在本领里面，具体处理，小问题可私下沟通，大问题涉及原则问题必须要有原则性的处理方式；
" S# j( A- @9 Z+ V$ q2、胡萝卜+大棒是处理员工关系的一贯好办法，灵活掌握使用了；
+ O1 t- b5 P! \  x5 F3、加强业务对标，让他认识到山外有山人外有人，不要自以为是；; }, Y+ A) ?+ O. Q
4、做好人才备份，以传递压力与做好不时之需
作者: spcchenyue    时间: 2013-10-14 11:53
首先我有个问题：心态不好的管理人员他是否无药可救了，是否没有改造的可能了？% \; U3 |/ d* G+ b; T5 u

  \9 m/ g$ `" L! G如果答案是否，那我觉得不应该是处理心态不好的管理人员，而应该是正确引导、培养他，使他的心态能够摆正、摆好。我相信要是能成为公司的高级管理人才，高级管理干部没有好的心态是不可能的。如果他的心态调整不过来，摆不正，摆不好。那他只能成为低层的管理人员，也没办法提高自己的境界，也不可能有更大成长。
5 w0 T: ]& u* D; S) S$ O- V! R. Z* o* e/ @/ R' e
如果答案是是，那我觉得就应该找机会换掉他，找一个能够替代这种心态不好的管理人员的人应该是不难的。因为这种管理人员只会成为害群之马，对公司的发展只会产生消极作用，不能带来积极作用。留下来又有何用。所以找机会换掉他，对他既是警示，也是鞭策。
作者: 学习与充电    时间: 2013-10-14 13:43
1、制定游戏规则，限制有损利益或团队的行为；
. a  x) E' ]% \2、利用其特性，在安排工作或任务分配时候让其表态，然后形成书面文字并签字确认；$ U- k9 P6 C/ Y
3、适当的保持冷落，不要刻意亲近或套近乎，就事说事，不要拖泥带水，简洁明了；+ a% H' q- h7 q" e4 b
4、建立人员备用印象，让其有危机感。
作者: rainytao    时间: 2013-10-14 13:47
呵呵，这个现象确实还比较普遍，因此有时也在办公室和同事们说，似乎有那么点小才的人，都有些恃才放旷，桀骜不驯。这样的人，有他们的优点，也有他们根深蒂固的一些毛病。个人觉得有如下几点可以参考：
! ]0 t* e2 I: ]( Y! @1、首先，我们自己要是有才的，或者是说有可取之处，让对方觉得是让人信服的，哈哈，然后才能惺惺惜惺惺。简单的说就是先做朋友。" m0 I6 g1 F, Q& b8 ^
2、其次，要用事实说话，他们之所以能成为主管，想必专业技术过硬是一方面，应该不是又臭又硬的石头，所以，还是要摆事实讲道理，以理服人。然后慢慢加以引导，帮助他们提升。其实我们工作中这样的人还是能通过沟通，帮助他们解决问题，处理好周边的同事关系的。5 S! \) q1 |' g; B
3、对待那些油盐不进的人，我个人还是比较主张杀无赦的，不能因为这一个人，而让部门其他员工对管理层丧失信心。
: u: s$ q" g9 w+ z" E4、处理这样的人还是要看总经理的意见和处事风格。
作者: 郭HR    时间: 2013-10-14 15:05
所谓的“问题员工，首先要分析问题的症结在哪里，属于哪种类型的员工，区别对待，个性处理，而不是一棍子打死或一刀切，下面就不同类型的问题员工作个概括性的处理分析：
, [% @+ d; L& m1、功高盖主型：两种类型，分别对待。针对服从者的管理，要适时地采用不同的方式进行夸奖，不要夺其功；针对不服从者的管理，重点针对其弱项进行管理，适当打压，经常与员工进行沟通，肯定业绩，要求遵守纪律，建立系统，分配给这些员工一些需要团队合作和需要领导辅导的工作，领导者自身的适时地进行反思，自身是否存在问题。- l1 u3 g% X+ w3 H
2、标新立异型：以沟通让其服从。
( M4 k5 a& H+ F( T1 S  C7 @6 H3、完美主义型：采用有条不紊的管理方法。. Y) D" _6 |( \4 f. D# [
4、“闷葫芦”型：尊重+培训。" c0 W% h7 q, {3 \- ], S
5、推诿责任的员工——明确责任，确定考核标准，进行跟进
" s3 z. N6 x5 P. Q- M6、“爱找茬”的员工——协商和联盟
# Q6 L: W$ e- I7、“光说不干”的员工——发挥其潜能! |+ W  E* S9 @; h
8、脾气暴躁的员工——与其建立良好的关系
" x6 E2 w" [5 B  e+ H# `5 P" H9、消极悲观的员工——不断的鼓励
; `+ V9 h+ d, v- ~# n  f10、“小人”类的员工——杀一儆百，分而治之，化敌为友。
作者: 静以致远    时间: 2013-10-14 16:03
找原因，多沟通
作者: 忆思    时间: 2013-10-15 01:52
具体问题具体分析，以制度管人，以德服人
作者: 文化生产力    时间: 2013-10-15 08:39
如果不是某种误会、伤害或本身这个问题管理员的人品有问题，大多数情况下，出现这种情况，企业或其上司应该先自己找原因。如果能这样想，就是团队与企业改善的最好机会。
作者: scolee    时间: 2013-10-16 11:03
本帖最后由 scolee 于 2013-10-16 12:25 编辑 % V+ o1 {; j2 c

6 u4 ]5 O7 i+ k* v2 y: g# \& H一味听话的员工未必是好员工 。
+ Y, v( q9 F4 g5 }; o% r! E% Y首先 ，其实我们先要考虑一下我们为什么会觉得这些不听话、所谓“拽“的管理人员不好——甚至被高总很不客气的定义为”祸源“，到底为什么让我们不爽？现实工作管理过程中，我也发现大多老板或者主管都喜欢”听话“、唯命是从的下属，在对企业整个发展过程中 ，这个现象是不是就是合理的好的现象？我个人认为未必，这个就让我想到了现在我们中国式的应试教育，老师也喜欢听话的孩子，稍微有些孩子上课捣蛋，提出些在他们看来”不可思议“的问题的时候，他们第一表现很生气，其次就会投诉给家长，说小孩怎么怎么不好，怎么不合群，家长就开始批评，教育，处理不当，对小孩的伤害很大，从小就抹杀了小孩的好奇心和创造性的思考。在企业也一样，一开会，有人提出个跟大家不一样的想法，大家觉得他就是怪物，甚至有人心里面会觉得”你是谁啊，还敢这样指手画脚，说三道四“。。。。。。如此种种，之所以让我们这些所谓管理层不爽，要么是因为我们没有足够的包容这些异样的声音——其实往往这些人的话会引起我们不同思考，能打破定势思维，不敢说完全对事态发展一定有好处，但是未必就一定是需要否定掉的。另外就是影响到了我们所谓管理层虚荣心的需要，一是挑战了我们的权利权威，还有挑战了我们的专业权威，一旦心里上举得这些受到挑战，没面子嘛，第一反应就是不高兴，其次就是要狠狠的遏制，扼杀。- z! R: E% u3 X$ ], L  N; T
总之，首先我们自己对这个问题的前提——就是这些问题员工，到底是什么真正的原因让我们这么不高兴，一直我们要想办去讨论和处理他们，我们自己应该有个清晰，认真的辨识。
( Y! r# X9 y. Z. D$ j2 u6 a7 q- B其次 ,如题所说的这些人，我们怎么处理比较好？4 z. T) J9 O& \8 e
这些人，一般都有点恃才傲物，多少有点真本事，如果是那些本来能力和专业不行，还拿鸡毛当令箭的人，这些人，我就觉的公司趁早让他卷铺盖吧。如果还是有能力的话，我建议可以替其糟粕取其精华，用其所长，只要这个人道德没有问题，还是可以用，只是不听话不要紧，有才的人往往大多都有不听话的特性。毕竟现在 每个企业都求才若渴，公司应以更加包容的形态去包容其缺点，而不是要除掉祸根，更何况他是不是公司的祸根还是未知数。
6 ~" R9 K- v, t我年轻的时候也是喜欢挑战权威，现在也有一点，并不觉得位高权重的人说的话就一定是对的，这也是一种对事不对人的处理方式，这不是一种习惯性的纯粹意识，而是确实如果我觉得这个事情以我的经验，我想可以有不同的想法和结论，我一般十之八九都会讲出来，当然这个过程，我也会遇到我上面所说的我遇到的困难，冷嘲热讽，鄙视，教育批评，都有，不过我无所谓，年轻嘛，年轻人我觉得应该保持敢于讲真话，敢于表达自己真实想法的心态。这个过程，我获得了很多，也会失去一些，但是我个人总结，还是收获大于失去的吧。0 }% A. \$ G$ e. h  b0 g. N
但是，如果我们已经在职场浸淫了很多年的人，我觉得不管是我们是这些恃才傲物的人，还是我们是他的管理者，我们应该能尽量寻找一个平衡去处理，各取所需，而不是感情用事。4 F% E7 C2 s- F5 u* v3 a! K
这些只是我们在管理过程中的一个小小缩影，我们在考虑的这些问题处理的时候，我个人认为还需要考虑的整个企业的发展，不同的发展阶段，我们队HR的管理要求也未必相同，针对不同发展阶段，同样的人可能未必一直都是核心员工，那我们就可以有不一样的处理。
+ H0 d6 O" U' l( G”问题员工“往往可以激发管理层不一样的思考，也是推动企业变革的重要力量，”一言堂“文化的公司没什么前途的。: _1 }6 m; g0 D% E% V- q
说到底，还是管理的老大难的问题，”度“的把握吧。
作者: sammening    时间: 2013-10-16 16:34
本帖最后由 sammening 于 2013-10-16 16:35 编辑
% i* F" c  U0 I  G$ x* Y
  J* z7 ]* y0 M/ I) L7 b. F0 P首先要审视自己企业的文化倾向。企业在成长的过程中，对人力资源的态度是不一样的。每到一个周期的时候，人力资源在企业担负的角色会发生“质”的变化。0 y/ ]0 y, P5 S7 g3 Y5 P
我觉得当前的人力资源是处于“服务”的角色。在服务的过程里，人力资源要明白，界定是非常关键的！用不用这个人，是老板决策；这个人行不行，人力资源是提供标准或建议用以服务老板对当前进行决策。
! b* c6 Q: l# W从经验上来说：把标准弄清楚，这个标准可以说是让老板进行当前决策或是预备决策的重要参考；让界定更清晰，这个界定是把特殊的人放置于特定的空间里。3 `. l+ @8 S! h: m6 g
作者: gaojunhui21    时间: 2013-10-16 17:03
scolee 发表于 2013-10-16 11:03 * D# w7 j9 u& g. y' l! _1 k
一味听话的员工未必是好员工 。
# L  f4 Z1 n9 q7 X& A# Q1 S首先 ，其实我们先要考虑一下我们为什么会觉得这些不听话、所谓“拽“的管 ...
' i, e8 a+ ^/ M: V. H1 K  |* _! v
呵呵！人分为：人财、人才、人材和人裁，当你作人力资源碰到了人裁，你会为之付出很多的努力来教化和改变他吗？相信你即使有改变的想法，但环境也不允许你这样做！因为，这样的人已没有改变的价值了！
作者: 风清扬传人    时间: 2013-10-16 18:51
每个企业都或多或少有问题员工，一刀切的消除并不能解决实际问题!面对问题员工，需要了解产生问题的原因，是有持无恐？是以老卖老？是自暴自弃？还是受了不公正的待遇？......找到问题的根源，对症下药，定机制、定流程，制度规范，上层支持、人格感化、生活关怀、危难求助、危机制造、机会给予.....，多方面措施齐头并进，改变问题员工，相信能起到较好的效果；对待问题员工，管理者的情商十分重要。烈马中也有很多好马，关键看驯马人的手段，如何征服它，没有不好的员工。
作者: 小狸    时间: 2013-10-17 09:10
虽然同为管理人员，但总有此管理人员忌讳的上一级管理人员，我觉得最有效的办法就是，HR方面有例证，最困难的就是与其上一级管理人员沟通，采取既不能严重批判又要把这事说明白的方式一起与当事人沟通。
作者: 天凉    时间: 2013-10-17 09:30
从人性的角度来说，每个人都是可以亲近和沟通的，他高傲和牛气是因为我们没有走进他的内心世界，没有成为他信任的人，心的距离近了，人就不再陌生了，从陌生人到朋友都要经历这样的过程。5 x: z/ U' F  c' j. T- G
从业务的角度，牛B的人业务能力强，但尺有所长，必有所短。如果HR能熟悉业务流程，利用自身所长帮助其短，扩大自身的影响力和专业力，必为他敬重。
作者: yingyingwinny    时间: 2013-10-17 09:30
每类员工都有自己的个性，HR需针对不同类型工作的员工，采取不同的沟通方式。比如有些技术类员工是顺序思维，有些则是混合型多角度思维。
作者: hugly88    时间: 2013-10-17 09:46
我是这样做的：假如他违规或不服从安排，就会扣其绩效分和上岗积分。如他的上岗积分不够时他将不能上岗，需要培训考试合格才能在上岗。假如考试都不合格，那就不能回到原来的岗位。那就只能调岗啦，去新的岗位也要重新培训考试合格才能上岗。假如不服从安排那就停岗只发最低工资，而且还要每天到公司打卡做考勤。因为我们很少主动开除员工，所以我们在签合同时只注明是：管理人员，便于工作的调动。与处罚员工的谈话也要做记录，并要该人签名确认，并公示拍像存档处理。
作者: 351304869    时间: 2013-10-17 09:50
这个题目会有点让人误会，这个员工是部门经理呢，还是你部门下面的某个员工。
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; S3 r1 E1 @) {, h' M如果是部门下面的员工，这类员工应该是比较典型的能力强，但是态度差的人。
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' K( v  K0 @1 p! [. I  H这样的人在企业里还真是蛮棘手的。因为态度不好的人，能力不一定能够全部发挥出来。
, D/ u  j! K/ }* q& t! |2 T, ^
$ J/ @/ x0 N7 g6 ?  w3 g对付这样的人，一定要有耐性，从情感上入手，慢慢的引导，让他们的态度一点一点的转变。说实话，需要花不少时间。1 k/ p  ?8 Q- \- b' |+ x
作者: hugly88    时间: 2013-10-17 09:55
你所说的就是孙悟空类型的管理人员，这类人要从心里上制伏他。其实大家都开过车吧，应该知道以前就是罚款，不怕。现在大家都开始要小心啦，为何呢？因为要扣分，扣分会导致你没办法在开车而且要出钱重新再考，难度大所以大家就怕违规了。企业的员工也是处罚钱没什么很大的意义，罚其最怕的才是治标治本的核心。
作者: 学会爱自己    时间: 2013-10-17 10:12
话不多说，以本人工作中的实际经历来回复。
, H/ h8 H, b% a0 J+ q% c! H生产部部长，公司元老级人物，确如楼主所言：掌握有一点技术，却心高气傲，自以为是，理论时讲破嘴皮却又刀枪不入的管理人员。我初到公司任人事经理时，此人阴奉阳违，持才傲物，在工作中诸多不配合，曾扬言：老板还给我三分面子。对他的这种作派，我保持淡然：凡心高气傲者，在工作中难免会有疏漏。机会来了。此部长，在工作期间因私外出，无请假。好，我在门口笑等你，看你如何解释。在证据确凿无可抵赖的情况下，他只有认。好，姐记着了，不张扬此事。另一次，在工作中下象棋，被逮了现行，呵呵，在中层会议中指出，开始，死不承认，一分管生产的副总出面指证。给予严重警告。以观后效。自此，此人改变了很多。很多管理者并不是坐上了管理椅上就具备了相应的综合管理能力，怎么办，刚柔并济。在工作，以制度规范，用证据说话。当然以上做法只能改变人的行为，也只能起到警示，让他口服的效果。HR管理工作，还得深入到员工内心。在工作中以制度为底线，在生活中还要有副宽容友爱的心。此生产部长老婆生病，我知道后，通过关系给他介绍了一个好医生。他买房子时，又通过关系以自家兄弟买房子的名义优惠了1个点。我的做法也感动了他，在工作中他的管理风格和为人处事的态度都有所改变。人心换人心，从善意的角度看员工，没有好坏之分 ，只有合适不合适的管理者。当然也要完善中层领导管理制度，提拔人才从任职资格，素质资格等方面综合考虑。第一次回贴，欢迎拍砖。
作者: 人生如可乐    时间: 2013-10-17 10:14
主体个体
作者: 懒猫琪琪    时间: 2013-10-17 10:16
人生如可乐 发表于 2013-10-17 10:14 ! [1 U3 F: v" |  ?) p3 j" }5 ]' o
主体个体
! I" l- o1 i# G1 |6 E% j2 o$ }
怎么说？还有没分享完的吧
作者: dongjiaxiaoyi    时间: 2013-10-17 12:00
学习，收益匪浅。
) o8 a5 D* s0 Y4 t% S& o$ P管理很多时候是科学与艺术的结合，针对这样的员工哪个企业都或许会存在，我认为没有一个具体而微的办法来应对楼主说的这个情况。但我觉得这类问题处理起来要结合到企业的文化、环境，员工产生问题根源、该类员工给企业的影响范围及程度，另外这类问题往往还会关系到老板的一个考量，所以综合评估后才能有的放矢的采取具体的处理措施。
作者: xuefairy    时间: 2013-10-17 12:24
我最近也遇到了一个问题员工，看了大家说的大部分都是纸上谈兵的东东，具体个案具体处理（沿海的员工和内地的员工有些个区别），这林子大了什么鸟都有，遇到讲道理的还好点，无理取闹那种真心让人头疼，处理吧公司面对赔偿，不处理吧影响其他人。  x( `3 ^3 `$ a7 q! P/ e
偶这个员工主要是心态问题，计划再最后做一次沟通，不行就直接F。
作者: gaojunhui21    时间: 2013-10-17 12:27
xuefairy 发表于 2013-10-17 12:24
7 ]4 R8 M4 ?4 s0 G1 ~我最近也遇到了一个问题员工，看了大家说的大部分都是纸上谈兵的东东，具体个案具体处理（沿海的 ...
* f% ]6 e* ]. A" C
雪霏仙子给力呀，不行直接F了！
作者: 小差火    时间: 2013-10-17 13:01
根据公司的发展阶段，人才的稀缺性等情况，来确定我们人力资源管理人员对其的原则，权衡利害，来判定是忍还是杀，什么时候忍什么时候杀。
作者: jy.wei    时间: 2013-10-17 13:29
对于问题员工，通过看到大家说的观点以及结合的个人想法，总结如下：
- s& U% ^0 s, b* e" ]1、对于问题员工处理问题首先要有耐心、诚心、，站在公司的角度去考虑他的问题，为什么会出现这样现象？
* D0 N7 e! q, ?0 a5 Z9 N- Y2、通过引导、沟通、教育仍履次不改的员工予以处理，如其确实不适合公司的企业文化，已没有培养价值，适时考虑去留问题。对于稍有改进的问题员工，应多给予鼓励与理解，支持与配合，慢慢地走进他的心；- F- L) [2 l4 ^# }0 I& k
3、
作者: dmnlikan    时间: 2013-10-17 13:51
针对心态不好但能力较强的管理人员应该加强沟通，引导对方逐渐改变不良态度；如果屡教不改者，可以使用纪律惩罚措施，直到从队伍中除名。表现好的时候，及时表扬；表现差的时候，及时批评。另外，可以安排一个态度好能力强的人去影响对方，给予及时的辅导。
作者: 叶子晴    时间: 2013-10-17 14:21
yangyanfen 发表于 2013-10-13 18:03
1 L2 D: A- q* B( E# i高老师的问题估计是很多HR或者企业管理者都会遇到的问题，对于问题主管我因为没有相关的管理经验，只有一些 ...

4 W7 w' M6 @1 @很给力的建议，刚柔并济。
作者: amysong    时间: 2013-10-17 14:24
确实，每个公司都会遇到这样的员工，业务能力或技术能力很强，但是恃才傲物，对公司的管理和制度不屑一顾。其实，很多中层管理人刚开始都不是现在这样的恃才傲物，不服管理，只是因为某些原因或者环境，导致他们慢慢改变，变成现在我们所讨论的“这类人”。根据遇到的类似情况，分析原因，可能有这么几种：8 C+ ]- ?* s! I+ q8 N! I
1.从基层开始一步步努力成为中层的管理人员，这样的人是后期的自我膨胀。其实这样的管理人员，更多的是之前做基层时候的不自信或者自卑心理到了能够爆发的时候，用这样的方式来扫除自卑。有他自己的性格原因，也有领导引导不当，没有积极发现并提早消除这种膨胀，还有就是公司文化，可能存在上下级观念过强，纵容了这种膨胀。) _) i8 Q1 Q4 @$ S4 `% D
2.空降中层管理人员，这类管理人员怀着抱负想大展拳脚，但是后来发现公司文化和他的一些理念根本不匹配，上级不支持，下属不配合，慢慢就会变成“怀才不遇”的怨妇/夫，什么都看不上眼。
$ }* h; X/ w5 B4 r  t6 M3.高层领导属于优柔寡断型，做决定跟多的依赖下属中层领导的建议和意见，培养了某些中层管理人恃才傲物的态度。
+ r5 K' G; |  z1 z4.为公司的发展或业务做过巨大贡献的，在不断地表扬和奖励中慢慢变得居功自傲。
$ i$ h0 Z  S/ U5 j! X0 Q# u1 q5.为公司做出有目共睹的贡献，但是却没有受到应有的奖励和提升，也会导致中层领导人的这种改变。7 x" [0 ]& V( j; F7 |+ t4 f7 N
' ]- f8 _! n/ H
还有很多原因，这个需要HR去跟员工进一步沟通去发现问题的根源。不一样的原因导致了同样的结果，根据原因有的放矢的去解决问题是做好的方式。
, y5 P4 `3 c/ i. B4 K) D& s1.后备人才培养，让他/她感觉到后浪拍来的威胁。当然，外部招聘一个能力相当的也能起到敲山震虎的作用，但是不是最好的办法，容易导致员工的不满情绪增加。
/ `& U1 N% V: [. Q3 \# a, p. Y' k2.鼓励她/他继续努力，往更高的平台去发展，让他看到希望。! |' D2 Z3 l2 k: e
3.公司制定详细的惩奖政策，明确中层领导考评标准。
' m- g2 `7 k: n1 ]; q& k# X  Q" N4.高层领导适当的权利下放和权利回收，既要做到信任，又要做到管理。（当然，这种权衡不是说说这么简单，这只是个人的思考）。7 k/ d7 C4 D* {, T+ N) {
5.对于已经严重影响到公司其他的人或者影响到公司发展的，经劝阻和其他方式沟通都不能改变的，需要果断让他离开。发炎的脓疮如果治不好，最好的办法就是切除。
$ _3 `( g7 M7 s( a9 y. S$ d8 r8 k* x* Z
个人的一点点经验和一些思考。这个话题是个很棒的话题，有很大的讨论空间，也能学到很多的知识。
) J) p5 H2 A+ Y# g' U* X; x感谢！
作者: anonian    时间: 2013-10-17 15:03
chuanhua_zhu 发表于 2013-10-14 09:02 $ T! o& R8 y( E, }2 U
轻易拉开的弓不是好弓，太听话的干部不是好干部。某些有才干的干部总是恃才傲物、居功自大，从侧面来看其实 ...
  K* M& l' r! ~6 D  @1 ~0 K
说的不错
作者: scolee    时间: 2013-10-17 15:59
本帖最后由 scolee 于 2013-10-18 10:08 编辑 . b: `% W' y4 p' p' Q5 _9 a+ Q
gaojunhui21 发表于 2013-10-16 17:03 * S1 E6 F% M0 [+ q2 D
呵呵！人分为：人财、人才、人材和人裁，当你作人力资源碰到了人裁，你会为之付出很多的努力来教化和改变 ...
- K  g/ e8 @) t+ \. i6 d& ?
高总，您就怎么知道这个问题主管就是所谓人裁又或者“这样的人已经没有改变的价值了”呢？如果在您的心里面，已经有了一个确定的结论——该类问题员工就是没有救了，那其实也不必讨论了，我想大家都同意：不必再在确定“没有改变价值”的员工身上浪费时间了。我们往往容易轻易的下结论，而且容易给人贴标签，贴了标签往往容易片面的去判断一个人，容易产生定势的判定，不能全面客观看待问题和人。
' u9 V7 l4 |; u' ^; p* O' e' ]我们还往往容易走进“用一个错误的结论去作为基础和理由来做出一个又一个另外的结论”恶性循环，而且我们经常还不能自知。
! I1 A, k2 x% o- ~- ]2 M就这个问题来说，如果该问题主管能力不错，有才，道德没问题，心态有问题，可以通过各种激励方式尽可能的改变，如果公司完全觉得这个的失去，可以很快找到替代的人，对公司完全没有影响，只会是积极的，我想大可不必讨论，直接干掉。如果不是，我们还是需要有必要的妥协。& X# q  u& e. v( X$ {& b
还有更狠的一句话，下属不听话，甚至无能其实就是主管的无能，这个说法虽然有些极端，也是非常结果导向的一句话，但是也不无道理可言。4 L* w# F) h, |4 |5 f
有些问题也是要具体问题具体分析，还需结合公司实际，没有绝对的错与对，仅仅是个思路而已罢了。# _3 r8 {, Q! j' @
不同看法，仅为就事论事！
作者: scolee    时间: 2013-10-17 15:59
本帖最后由 scolee 于 2013-10-17 16:08 编辑
2 T% p9 c* O9 r/ I
作者: Trouble1    时间: 2013-10-17 18:15
具体问题具体分析。有些人是对公司不满情绪才造成心态有问题，那这种可以沟通；有的则是由于在观念上就出错，如根本不站在公司立站上考虑问题，在观念上转变不了，这种人只能成为害群之马，有能力也不能为公司所用，尽早咔嚓。
作者: yaoming3    时间: 2013-10-17 20:01
学会爱自己 发表于 2013-10-17 10:12
. e0 z5 W4 \3 v8 Y! q- s* q8 T) X话不多说，以本人工作中的实际经历来回复。
$ t/ }, @: R! V8 N9 I生产部部长，公司元老级人物，确如楼主所言：掌握有一点技术， ...

& H9 l- p# j1 B+ n5 k! c这个砖，末学来拍。6 B; ]9 ]# g* o4 _
您的做法估计没对他起什么作用，只不过他对你的看法有所改变，在你面前能够稍微克制，还是没起到质的提高。二流的剑客用自己的宝刀杀人，一流的剑客会借刀杀人。我估计他所谓的管理风格和为人处事有所改变并非只由你一人影响，还应该有其他人影响的份额，他老婆的感激的话会不断在他耳边响起，这样回到家里就会营造一种感恩的氛围，使他恃才傲物的自满性格有所收敛。您没想到这一步吧？您还洋洋自得的以为他本身发生了改变，其实是“无心插柳柳成荫”。以后多干类似“借刀杀人”的事，少做会议当面冲突，上班笑里藏刀的事情。
& i+ h( ^( y$ I8 K* L末学拙见，请多多指教。
& e1 ~  c& z1 |+ C! _2 A# Z0 H
作者: gaojunhui21    时间: 2013-10-17 20:10
scolee 发表于 2013-10-17 15:59 5 V4 r4 r6 i; I% \
高总，您就怎么知道这个问题主管就是所谓人裁又或者“这样的人已经没有改变的价值了”呢？如果在您的心里 ...
# X+ \6 i' V! [& [7 w
哈哈！我只是引导一下思路而已！见仁见智！
作者: gaojunhui21    时间: 2013-10-17 20:13
本桢写一篇关于这方面的文章，写了一半，结果没时间写了，就发表了一个贴子，没想到期一石击起千层浪！我抽空也把我的观点整理完！
作者: gaojunhui21    时间: 2013-10-17 20:13
本想写一篇关于这方面的文章，写了一半，结果没时间写了，就发表了一个贴子，没想到期一石击起千层浪！我抽空也把我的观点整理完
作者: yaoming3    时间: 2013-10-17 23:22
gaojunhui21 发表于 2013-10-17 20:13
" a+ `2 {: h3 _- g) b. ^4 r5 b本想写一篇关于这方面的文章，写了一半，结果没时间写了，就发表了一个贴子，没想到期一石击起千层浪！我抽 ...

4 n1 @4 w# X% T0 f同感，我也经常有这种写作欲望，但写到一半又感觉世间的事情千变万化，世界是依每个人的眼而呈现，什么样的人会看见什么样的世界，什么样的心会生出什么样的结论。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2013-10-18 09:15
yaoming3 发表于 2013-10-17 23:22 & z1 d9 X# N) ^3 E( p4 I
同感，我也经常有这种写作欲望，但写到一半又感觉世间的事情千变万化，世界是依每个人的眼而呈现，什么样 ...

- j% y( V/ m6 L, P& O: Z# |哪天也请yaoming3版主来写一个，然后大家一起讨论，多好啊
作者: changyongmao    时间: 2013-10-18 09:26
gaojunhui21 发表于 2013-10-16 17:03
: o: I% Z( v: q& }# S呵呵！人分为：人财、人才、人材和人裁，当你作人力资源碰到了人裁，你会为之付出很多的努力来教化和改变 ...
6 I- K$ X# U+ b- C2 `! V" R
心态不好的管理人员还真的是需要“人踩”，呵---
作者: 懒猫琪琪    时间: 2013-10-18 09:32
jy.wei 发表于 2013-10-17 13:29 8 s% H( V9 Q. V5 ~; b& ]7 K0 j0 ^
对于问题员工，通过看到大家说的观点以及结合的个人想法，总结如下：$ I8 f- \1 U5 i7 J& [2 l* w* H
1、对于问题员工处理问题首先要有耐心 ...
2 B5 k. x; m& u7 ?, W) Y7 L$ L& Z* B% B
@jy.wei ,好像第三点忘写了哦
作者: linkin2020    时间: 2013-10-18 09:32
根据企业的不同情况来处理吧。但我主张还是多给次机会，能力OK，态度Ok，就是企业需要的人，对于影响企业较为严重，有明显的态度方向的问题的时候，应对严肃处理，否则还是多给次机会吧。
作者: karlvinlyn    时间: 2013-10-18 09:46
企业就是一个小社会，企业发展中会有各类人员。如果是技术人员或业务人员的话，有点孤傲清高倒正常，一切用绩效说话，如果是管理人员，耍嘴皮子刀枪不入，长时间势必会对整个组织氛围、团队和谐产生影响，通过行动（如领导谈话、生活关心等等）给予机会调整是必要的，但江山易改、本性难移，个人处事风格严重违背了公司正常发展，建议F
作者: liubing2099    时间: 2013-10-18 10:11
我把这样的人分两类，一类是技术类；一类是管理类，对于此两类人，我会采用人尽其才，物尽其用的道理，如果技术类人员恃才傲物，不屑一顾，那我就不会建议他去做管理，我会把他丢在技术领域去研究，再找一个比较温和的主管去带或者直接让他从属于公司高管下面，这样就是既有压力，又有动力，且不容易伤人；对于管理类的人员，如果比较另类我会先旁敲侧击，如若没有太多改变，会建议离开，因为团队的融入需要协作，虽然有时需要放条鲶鱼进去搅和搅和，但是如果他把小鱼都吃了，氛围也没有了，那样更得不偿失。
作者: small菜    时间: 2013-10-18 10:15
男人需要自尊 发表于 2013-10-13 17:01 - x9 o  [9 s" Z1 F
我认为管理这样的主管办法应当刚柔并济，人力资源部门应当平时做好思想工作的教育工作，同时做好掌握能养技 ...

# i4 O2 o" t! V9 d: M这个很实用哦
作者: 纵横捭阖    时间: 2013-10-18 10:26
　　人有能力但态度不好，也难以发挥作用，对待这部分人应该是一刀切呢？还是沟通改变呢？我认为：7 k' G8 x; k4 b3 t$ l! c
　　1、除非心态是长期以来的坏习惯，不然，还是要建议再次沟通方式来改变，一念神魔。沟通之前要查清楚到底是什么原因导致部分管理人员出现了心态不好，这不单单是人想要不好就不好，肯定是有其土壤及根源，比如有些人业绩超好，但是企业老板等忽视了，他就有可能变得态度很不好，以期待得到关注与重视。所以，了解问题根源方能对症下药。0 C- H) \8 V6 M8 Q
　　2、假设是本来性格中就是乖张，只是以前求职时，隐藏起来，随着时间流逝，慢慢暴露出来，对待这样的人，根据破窗理论，一定要坚决斩除，不然会一颗老鼠屎坏了一锅粥。
作者: yuyu7102002    时间: 2013-10-18 10:29
首先通过沟通观察等方法了解员工问题的实质，其次投其所好的处理问题，当然若有必要可考虑后选人，让其有危机感
作者: lvupcn    时间: 2013-10-18 11:36
一刀切除货源？, R* F0 c! a7 R7 M
因为工作认真还是消极工作呢？HR人为界定？这个不确定因素很多哦
作者: 攸宝贝爸爸    时间: 2013-10-18 11:51
如果心态不好，业绩也差的，劝退。
0 X6 n5 C3 B3 o& f如果心态不好，业绩还可以的，多沟通，了解影响他心态的因素，在可能的范围内对这些因素加以消除
作者: xitang    时间: 2013-10-18 12:30
个人觉得：
8 M* h, G# w/ P: ?" n. z# _. a% ~1、明确的主管职责任务说明书及管理制度和管理责任，主管必须明确知晓；
( u6 Y! J, J( F4 P! c6 U2、对于工作很到位而个人小节不到位的主管，可找其沟通明确说明并同时沟通于其上级主管，让上级主管进一步督促沟通；7 u! w' b) m- B8 n5 v: B& i
3、工作不到位能力不行还傲慢，可建议按制度降为见习或直接免除职务，无德无才坚决不用。
作者: 了度    时间: 2013-10-18 12:43
一个人的德行是最重要的，技能都是可以学到和磨练出来的。但德行是要修的。
' O  P8 Q: ~" ^% e5 P我的态度是德行不行的人，技能再好也不用，真的要用也是暂时用。
作者: zsw_py    时间: 2013-10-18 13:56
企业的文化氛围决定的个性是否适合改造，老板风格决定其是否去留。
作者: 寻道子    时间: 2013-10-18 14:17
风清扬传人 发表于 2013-10-16 18:51
( ]$ L. G4 r4 q  H& T每个企业都或多或少有问题员工，一刀切的消除并不能解决实际问题!面对问题员工，需要了解产生问题的原因， ...
. H+ g; k9 T% T" d7 `
管理到底有多难，这就是了。。
作者: 寻道子    时间: 2013-10-18 14:18
351304869 发表于 2013-10-17 09:50
" ^7 O. O1 M  c1 d这个题目会有点让人误会，这个员工是部门经理呢，还是你部门下面的某个员工。, ~5 Q  \% O! h7 `( ~

4 \% `2 t$ F3 H如果是部门下面的员工，这类 ...

" C1 a8 Q8 J2 O, k6 l如此做到底值不值呢？
作者: xufupengshi    时间: 2013-10-18 14:52
感觉楼主的话题容易让人往不好的方向考虑。不管是员工还是主管，难免会存在这样或者那样的问题，可能同样的问题在员工身上，由于他的角色不同，就不一定是问题，而正因为主管的角色不同，或许就成问题了。另外，有一定技术的人，有傲气是非常正常的，因为人家有这个底气，未必就是祸源。有一些同仁已经发言提了这个，就不再赘述。企业管理既要靠人，又不能完全依靠人，因此碰到这样的问题，我们在选择处理方法时，先要考虑，出现这样的情况，是他个人原因，还是他人或者他的上级原因，或者是公司制度原因？如果是个人原因，那么，过去出现过类似的情况吗，有人给他提出或者指点过吗，是本身性格还是周边环境造成的？发出一份解除的通知很容易，但我们要仔细权衡淘汰一个主管的代价。并且，主管人员的淘汰与否，估计很多企业的最终决策权不在人力资源手上，那么客观的收集资料与评价并站在公平、公正的立场给出处理意见供高层决策参考就非常重要了。心态的影响原因很多，有必要弄清后再决定，比如通过考核面谈、训勉谈话、岗位调整等方式都可以重新评价是否值得挽留或者放弃。
作者: 351304869    时间: 2013-10-18 14:55
寻道子 发表于 2013-10-18 14:18 7 Z) r% U, `* a: ~: V6 E/ p
如此做到底值不值呢？
0 W/ [1 W' I, y4 J. y' G3 l2 i, c7 B
做为人力资源工作者，每一个人都是宝贵的资源，利用好这些资源为企业所用使我们的工作。
9 R: W$ G' E7 ?# @. }: K: d5 j& u+ r" L" V. a  e7 n  q

0 J* v, E0 o/ P, ?( C( t& c/ A上面那句话有点虚。
" C$ `+ l; _8 u- Q0 ]
6 V- M1 u  g3 |  }8 [
/ q6 _" v9 @4 v3 X. n" `意思是，不要放弃每一个有用的人。
作者: 寻道子    时间: 2013-10-18 15:16
      看了各位高见，心生钦佩之感。有宏篇大论者也有落地实践者，正所谓仁者见仁智者见智罢了，不过很有收获，谢谢大家的分享。
" L+ f* e. E0 p  X2 i4 }& P! s! g3 {1 @* X' M
      我个人认为，首先得摆正自己的位置，认清对方的位置，搞清自己的目标，然后再做决断。这个刺头是你手下的主管还是老板的主管（和你平级）。这种有点能力态度差的人的风格转变是需要投入一定时间的，到底值不值，自己得心中有数。      
% E& D( I. V, C# o+ L( N
1 Y+ B. `0 c: E: W+ f      若是你的下属，好办多了，至少处理起来顾虑少多了。  上文提到的“示形之术、激流之术、恩威并施”、“直接fire”，都是令其转变的方法。  具体效果因人而异，就要看施行此法的人的水平了。  通俗的讲，同样的锅、同样的菜谱，因为厨师不同，做出来的味道是有很大区别的，虽然最后的结果也都叫“菜”。
/ s" f; N4 q  w3 F
" o) l% U9 W! H* j  P! G5 V0 q      若是你的同级，比较难办，需要考虑到公司高层的想法。这种情况，似乎就有点政治的味道了。但基本就是三种结果：敌 、友、非敌非友。  友为最理想状态，这就得拿出点诚意和能耐来，互帮互助共赴大业。       其次为非敌非友状态，在经过一段时间的拉锯后发现不能成为朋友，最好还是进入这个状态为最好。    实在不行了，那就要立为敌，此时在立场上不要心存任何善念。正规作战、借刀杀人、过河拆桥，就为除之而后快。   具体采用哪种状态，我个人觉得以“最省时、最省力”为标准最好，评估好自我的实力、高层的想法、对方的实力。- e4 F! V! h- U* s. S

- O' b. q2 ~2 U7 m& m( W+ x         个人拙见，欢迎拍砖！！！
作者: 于凝汐    时间: 2013-10-18 17:21
额  抱着学习的心态 过来了   
作者: 柳编辑    时间: 2013-10-19 08:01
本帖最后由 柳编辑 于 2013-10-19 08:02 编辑
8 ?% O& U3 G( ^' I
( D/ I6 `3 |" z8 M5 A! ^! J    我个人总觉得，职场难有刺头，真正的刺头都是逼出来的。一般的问题主管，都是受到一定教育的人，心高气傲、自以为是可以说在每个人的身上都会或多或少的存在。对这种管理人员如何处理，我个人觉得：一是选派参加外部的培训，提升其管理修养，端正管理者的心态；二是上级主管要全面了解其人，并适时开诚布公地与之沟通，摸准了其性格，找准了其问题根症，我们就能对症下药。$ E( R/ F: Q1 F8 z- F
    有一句话说“没有差的下属，只有差的主管”，尽管有点过，但上级主管的确付有对下属重大的培养职责。一个人进公司之前心态不好不是你的错，但进入公司后其心态再不好，则就是上级主管的责任。' s0 H/ D& D+ T0 u# C& x+ S
    当然，对真正油盐不进的刺头，可以采用：一是项目负责制，完成项目就行，工资待遇与项目完成情况挂钩；二是请他离开团队。
作者: 我爱蓝色    时间: 2013-10-19 08:57
存在即合理4 K7 r, U; i' O( U# v  x# @
如果持才傲物之人有组织最需要的能力，也不用太多忧虑……( s2 i; z/ C5 i0 o$ E
它会影响团队，同样团队也会最终灭了他……( \3 [  ^$ ]6 s. h. T* q  m% |* P+ v
如果说这样需要代价，那也是管理者决策的代价……
. ?% ]5 t) \. Z( a( ^8 yHR可以提供咨询，但是不用强行参与！
作者: simblack    时间: 2013-10-19 09:10
1、正式沟通一下，对管理风格，方式方法做沟通；$ S' A' S8 |: U# {# X
2、沟通过后，保持观察和关注，对其态度和结果做阶段性的沟通；$ V3 P; b3 R6 e3 E8 b- X: M
3、招募储备；4 L. G/ a# h! m0 |- `% a8 t
4、如其无明显改进，调岗；
- m. V0 n( e0 p* ^8 T5、储备上位试工。
作者: 邓志华    时间: 2013-10-19 16:09
提问贴啊？
作者: sunnygarden2013    时间: 2013-10-19 18:06
大鹏展翅1981 发表于 2013-10-13 17:13 " T* U* T: [" ^: u/ r0 ^
此情况需要根据企业的不同情况来采取不同的措施来解决。对于人才匮乏企业，应以怀柔为主，对于人才济济企业 ...

" `" J" r2 W8 z# V) T对于人才匮乏企业，应以怀柔为主，对于人才济济企业，决不能因某一人破坏管理程序，尤其是当影响企业文化时，可以断然采取措施，甚至降职使用。
- i: j5 g, s2 |5 l! S. P( [/ Z  |7 ~
. W( e5 @3 O& u% z6 |, f) @: \好主意！
作者: sunnygarden2013    时间: 2013-10-19 18:08
学习与充电 发表于 2013-10-14 13:43
' H: g6 ^2 x& T, _( C6 h1 ~- U1、制定游戏规则，限制有损利益或团队的行为；9 ]4 x* {% m4 l, F
2、利用其特性，在安排工作或任务分配时候让其表态，然后形 ...

$ B7 u" @1 K) U2 E) l, ^请问怎样建立这种人员的备用印象呢？
作者: 学习与充电    时间: 2013-10-20 00:16
sunnygarden2013 发表于 2013-10-19 18:08 / w7 A9 _9 |7 ~1 x# B+ y6 t, a1 i! f
请问怎样建立这种人员的备用印象呢？
3 F$ B1 K; o- q% y0 ^: y
人员备用印象如：1、最直接的提拔其下属作为他的助手或升格为其副职；2、对公司各部门领导整体做一个评估，其评估结果作为人员是否调整依据；3、实行轮岗制，是否列入轮岗制定相应的条件。以上仅供参考，您有什么好的建议欢迎分享。
作者: 东北虎王    时间: 2013-10-23 21:34
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: 啊二    时间: 2013-10-23 23:06
有个极品上司，沟通真的好麻烦。
作者: lf2362011    时间: 2013-10-24 08:05
又是技术工！通过几年的观察，总体来说搞技术出身的员工，总体情商都比较底，搞管理，最需要就是情商。目前我们公司也有楼主所说的这种“钉子户”。对于这样的管理者，他们心理上最希望得到的是被肯定，因此我通常是找机会肯定他们，制造夸部门的舆论氛围，让他不得不配合。胡萝卜+大棒一起弄。
作者: honeynick    时间: 2013-10-27 11:01
这个问题是我一直很头疼的事情！; `# a7 s& B* Z0 X% [2 @
公司好多员工都是老板的亲戚，唯独这些员工相当的“个性”我实在搞不定！
- u% \3 H8 B+ `% k/ r对于老板来说，他高兴的时候会听听我的意见，不高兴的时候，这些“个性”人员打我小报告，领导就会找我谈话，说要给员工机会，要给他们犯错的机会！还要怎么给？？9 H( _% _! A2 [/ P. a9 n
请大侠们给我建议
作者: 上海浦东律师    时间: 2013-10-29 15:46
上海姚建国律师事务所长期致力于为企业和劳动者提供专业的劳动仲裁、诉讼法律服务,提供专业解决方案。为全国朋友提供劳动争议和损害赔偿服务。免费咨询：021-50686365 或 姚律师13120856899 或 滑律师13524301688 或 周律师15121050074　地址：上海浦东新区向城路29号 爵士大厦B21C室
作者: 沧海1    时间: 2013-10-29 18:59
一、了解问题所在，主要是存在什么样的问题。$ s% s! i9 @7 `7 F
二、分析问题存在原因，是个人性格原因还是工作原因。
8 i* Q+ |* D. A  a2 F" U, X三、深入沟通，不带有色眼镜的与其以公心交流，让其不服你能而服你公。# N$ I0 M  X. }
四、根据沟通情况，若是个人性格原因，不能融入团队那就坚决清理，如果是工作原因导致对其提出相关建议意见，并做跟踪落实，观其是否改善。
作者: gaojunhui21    时间: 2013-10-30 00:04
感受谢大家的支持！加分继续！
作者: norwa    时间: 2013-11-4 15:55
1.与员工沟通、谈心，给员工一定的缓冲期；$ h/ `! R. M# Y: G# o2 }2 [: S) c, G
2.多观察员工的个性、特长、兴趣，根据员工的个性、特长、兴趣安排工作；% f! n) T! g4 Q5 r2 g  M. Q9 x
作者: coli    时间: 2013-11-5 12:26
蓝色蜻蜓 发表于 2013-10-14 08:31 $ T0 ]2 y. b- ^! y: N
每个公司总会有那么几位问题主管，尤其是掌握着一些技术的核心主管，管理起来更加难。一般来说，只要不太过 ...
1 v: F# t2 {" J8 i' I; i! d  K0 b
说的好，赞一个！
作者: tina_0028    时间: 2013-11-9 14:45
主管是公司的中间力量，问题主管比问题员工更需要慎重面对. F8 R( Y4 i; E& @; I9 k! n
1.请比较善长沟通的HR做相关沟通，分析问题主管的问题现状，/ u' ~- p; }# J9 [
2.和主管的上级一起将沟通结果分析，做进一步沟通,做好面谈记录
5 J, @/ T8 z* {7 p3.如若该主管最终还是偏离企业整体的发展思路，与文化相背离，可考虑其转岗事宜
; S7 V2 r/ W' p2 I. S. c1 I
作者: 菊花黄    时间: 2013-11-14 15:23
曾遇到过类似问题，主要还是了解来龙去脉，对公司存在不良影响的应快刀斩乱麻，确实掌握着技术的，可从他的自身发展通道入手吧。
; c& A' }0 }* ^1 \1 I恩威并施
作者: 段满    时间: 2013-12-28 15:50
1.增加企业内部流动、内部竞聘的机会，如果真有能力，存在低配想象，可以通过公开竞争的机会调整岗位；
作者: 段满    时间: 2013-12-28 15:53
2.建立企业的任职资格体系，能力高低，以任职资格等级为准；3.加强绩效管理，用业绩说话，一切与绩效挂钩；3.如果心高气傲缺乏团队意识，影响组织发展，通过绩效考评结果，以合理的经济补偿接触器劳动关系



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