绩效现实or绩效期望

chuanhua_zhu

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% ?6 w4 Y  M7 @6 W1 L- P绩效管理是让员工看到实实在在的努力成果，还是为其建一座海市蜃楼，看似唾手可得，又虚无飘渺！多少企业让绩效激励变成了绩效惩罚？
" D6 ]3 R& h, N9 H" j某公司绩效管理制度截录：

. g  ^+ R$ P1 X! R" U9 |7 T一、考核阶段（试用期到转正后考核的项目与比重不同，共分6个阶段，第六阶段后转为常态考核）
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序 号	职务级别	考  核  阶  段  划  分						备  注
		第一阶段	第二阶段	第三阶段	第四阶段	第五阶段	第六阶段
		试用期	转正期	导入期	突破期	上升期	常态期
1	*代表	A/B	A/B/I	A/B/C/I	A/B/C/I/D	A/B/C/I/D/F	除J项
2	*经理	A/B	A/B/C/I	A/B/C/D/I	A/B/C/I/D/E	A/B/C/I/D/F	除J项
3	区域经理	A/B/J	A/B/J/C	A/B/J/C	A/B/J/C/E	A/B/J/C/E/F	全部项
考核项目代码		A→行为考核项目;B→准客户积累,C→报价数量,D→*业绩,E→*回款率,F→*成本,G→*利润率,H→客户投诉,I→绩效改进,J→管理绩效｡

二、评价等级（详见下表）

序 号	职务级别	考  核  等  级  要  求						备   注
		第一阶段	第二阶段	第三阶段	第四阶段	第五阶段	第六阶段
		试用期	转正期	导入期	突破期	上升期	常态期
1	*代表	甲E	甲D	甲D	甲D	甲C	甲B
2	*经理	甲E	甲D	甲D	甲C	甲B	甲B
3	区域经理	甲D	甲D	甲C	甲B	甲B	甲B
绩效评分 等级划分		1、分5个等级,即甲A、甲B、甲C、甲D及甲E;   2、甲A:110分以上(含); 3、甲B:100(含)-110分;                     4、甲C:90(含)-100分;      5、甲D:80(含)-90分;                       6、甲E:70(含)-80分; 7、即考核成绩低于每阶段的标准成绩以下无绩效奖金｡

三、考核权重（仅举例*代表）
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序号	考核阶段	考  核  项 目  及  分  值  与  权  重
		行为考核	客户积累	报价数量	*业绩	*回款	*成本	*利润	客户投诉	绩效改进	管理绩效
1	第一阶段	37.5% 45分	62.5% 44个	/	/	/	/	/	/	/	/
2	第二阶段	37.5% 45分	62.5% 40个	/	/	/	/	/	/	/	/
3	第三阶段	37.5% 45分	50% 36个	12.5% 1个	/	/	/	/	/	/	/
4	第四阶段	30% 36分	35% 22个	15%   2个	20% 2万	/	/	/	/	/	/
5	第五阶段	30% 36分	25% 18个	20% 3个	25% 4万	/	/	/	/	/	/
6	第六阶段	25% 30分	5% 5个	10% 4个	35% 6万	5%	5%	5%	5%	5%	/

四、考核实施（仅举例*代表的考核评价表-第二阶段）
A、KPI部分

序号	KPI项目	指标值	达成率	绩效分值	考  核  标  准	实际值	得分	达成率	后面项目略…
1	准客户 积累数量	≥40个	100%	75分	⑴、少一个客户扣除2.5分; ⑵、此项若低于80%则此项计零分; ⑶、弄虚作假一个扣除5分;⑷、每超出标准一个奖励1分,最高为10分；	33	57.5	83%
2	报价数量	无要求	无要求	无要求	⑴、若增加有效报价客户奖励6分/个，不分单量大小（有效报价是指经部门审批公司受理的报价）; ⑵、奖励上限最高为20分;
3	成交量	无要求	无要求	无要求	若报价产生业绩,每产生一万业绩奖励10分,最高50分 封顶;
合计				75分	& q$ ~  m# t/ p0 q" Z

B、行为部分-表略（共分工作态度、工作效率、沟通协调、学习提升、责任感、创新等等共9项，总分45分，该*代表第二阶段行为考核得分实际为30分）
五、考核结果核算（该*代表当月绩效工资为0元）

KPI指标分数	行为指标分数	合计分数	考核幅度	本月营销中心绩效考核工资	总经理室核准绩效工资
57.5	30	87.5
考核说明	⑴、KPI绩效考核依据不同阶段,其考核内容及考核项目比重不一样。行为指标绩效考核在各不同阶段考核内容相同; ⑵、绩效工资发放条件:本阶段经考核后的KPI指标分数不低于甲D【80(含)～90分)】,且经考核后的合计分数(KPI指标分数+行为指标分数)≥80分时,方可对本月绩效工资进行核算和发放,否则无绩效工资; ⑶、系数=绩效工资(500元)÷考核总分数(120分)=4.2元/分; ⑷、计算方式:绩效工资(单位:元)=【(KPI指标分数×62.5%)+(行为指标分数×37.5%)】×系数(4.2); ⑸、本绩效考核表格引用文件:《营销绩效管理工作标准》、《营销薪酬管理工作标准》。

六、案例讨论
  1、该公司的绩效考评设计是否有合理？
; I& z, o  J  X% R  2、考核计算方式及权重比例是否有问题？
# h* c) a5 |$ {! J/ s  3、考核结果与绩效奖金的获得对应条件是否有问题？员工KPI部分得分不低80分才具备绩效奖金发放资格（而KPI总分值才75分），员工两个项目都满分（总分120分）才能拿到总奖金的63.75%,必须超额完成才可能拿到全额的绩效奖金。请注意第五部分考核结果核表中红色字体部分！
. ~' H! @7 r1 g( Y  4、目前营销部门的各类别岗位，基本都难以达成这个指标，特别是新员工。该考核方案的设计是否无异于画饼充饥、望梅止渴？是否会严重挫伤员工工作的积极性？
  5、该考核方案能进行哪些方面的优化？
9 I! R% p2 H0 j& q（说明：绩效奖金包括在工资总额中，该企业的*代表总工资为=底薪1600+生活补助300+话费补助100+交通补助100+绩效奖金500=2600，在深圳并没有多少优势可言）
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sdkjrzb

如果真如zhu版所描述的这样的话，该公司绩效考核没意义。
从整个的绩效考核节录部分来看，该公司绩效考核虽华丽但从本质上来讲起不到根本性的考核作用，反而如果长期执行下去的话，会造成员工的懈怠和员工离职。
绩效考核在设计时应充分考虑公司员工的绩效能力，也就是员工能够达到公司期望绩效的平均素质水平，高出太多的话，大多数人达不到，就像楼主所述，海市蜃楼，久而久之，每个人也就没有了口味。
因为没有更加详尽的数据和公司生存背景，无从考证其他方面，还请zhu版给予更多的分析信息，从而真正帮助到。

stary1

我唯一的感觉就是好复杂！人力资源部做出这样的考核方案，敢拿给领导看吗？不怕被领导劈死？或者说给员工实施的时候能讲明白吗？本来就容易受抵触的工作，再搞的这么复杂，谁还会去做？

chuanhua_zhu

sdkjrzb 发表于 2013-11-4 14:10
如果真如zhu版所描述的这样的话，该公司绩效考核没意义。
0 N5 k. X7 Q3 D- Y! S9 J从整个的绩效考核节录部分来看，该公司绩效考核虽 ...

6 _( e' p+ ]0 \( i# e. Q此考核，新员工基本都达不到，特别是新销售人员没有稳定的收入，就没有开发市场的能力。温饱都解决不了，你让他如何能实现业务的突破？所以，新人都像走马灯，换了一茬又一茬！

tonycheungchn

绩效管理的三个功能：激励 、沟通、执行。本案例主要涉及到执行和沟通两个功能。

1、第一张表，起到了目标指引的作用，每个阶段工作内容的差异从考核指标上能看出来（是不是与岗位职责相匹配，没有JD没法判断）。第二张表规定了考核分数下线（红线）给销售人员以压力，也没什么问题。从前两张表看，目标导向做的不错。
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2、权重设置（第三张表），需要根据企业对职位的要求来确定各指标的权重划分，需要根据企业的情况来判断。可以看到*代表这个岗位权重的变化，也是工作重心的变化，在不了解企业的情况下判断还算合理。

# p1 F; ~; ~9 B( g( L$ T( f问题在行为考核的权重。行为考核的权重下降的少，销售岗应该尽量考核结果，行为的目的是取得良好的结果。新手在开始阶段结果少，可以多一些行为考核，作为平衡。到后期应该把行为考核减到比较低的权重，比如10%左右为宜。

3 F) x# C' N; D5 \& y; o; W
3、考核结果的对应没什么问题。KPI+行为总分120分，每个阶段都设了红线，可以接受。

2 ?: V' I& s& z  @. q) K+ \6 s, \问题出在两个地方，一是第四张表，既然后面已经设了红线，这部分没有必要再设红线（“⑵、此项若低于80%则此项计零分”），也不应该再设红线；少一个客户扣2.5分，超一个客户只加1分，似乎不太合理。二是第五张表标红的内容“⑷、计算方式:绩效工资(单位:元)=【(KPI指标分数×62.5%)+(行为指标分数×37.5%)】×系数(4.2);”没看明白，既然已经得到每分4.2元了，直接用得分*4.2就是绩效奖金了。
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整个方案计算部分的设计缺少系统思维，数据传递太多，让人看着很乱，完全可以简化。这是这个方案最大的问题。
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4、员工更难以达成，说明目标值设置上出了问题。目标值的设置应该参考历史数据，上线以绩优员工的业绩为参考，下线以公司可以接受的数据为参考。目标值设置一定要有区分度（比如服从正态分布），要能把好坏员工区分出来，才能有激励作用。

2 _, D. p, C: E% B*代表这个职位的薪酬，可变部分（绩效奖金）只占了不到20%。对于销售人员来说，可变薪酬比例应该再高一些，否则激励效果低。
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5、建议的优化方案：
1）行为考核权重随各阶段逐渐减少，以考核结果为主。
; G! l( x' z+ f2）总分设红线（分数低于多少视为零分），分项不要重复设红线。
' I, c* e  h- a8 A3）理清逻辑，把计算部分重新设计，简练、直接，不要有太多的数据传递过程。
4）调整目标值，提高区分度，让激励有效。
5）提高可变薪酬的比例，增加薪酬的激励性。
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rainytao

坦白说这个考核我看着就头晕，也不想那么仔细去看。个人觉得制定这样的考核机制，太过于繁琐。首先是必须要花时间去培训员工的，至于它有什么问题，在培训的过程中，涉及到的相关部门自会提出来。考核还是言简意赅，抓住主题就好。

chuanhua_zhu

tonycheungchn 发表于 2013-11-4 19:11
- N- a8 o& h6 y绩效管理的三个功能：激励 、沟通、执行。本案例主要涉及到执行和沟通两个功能。
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2 A% B. k$ Z' a7 _5 a, W" N1 `1、第一张表，起到了目标 ...

8 q9 s2 H& u3 k  e. ^' k9 B/ }分析得太全面太到位了，目前的最大问题就是目标设了红线，再进行绩效核算的再设红线，本来就打折了再来个折上折，员工基本都是走走过场，因为根本达不到。

chuanhua_zhu

rainytao 发表于 2013-11-5 08:24
1 g# r% P7 D5 c  A( U坦白说这个考核我看着就头晕，也不想那么仔细去看。个人觉得制定这样的考核机制，太过于繁琐。首先是必须要 ...

老总就是喜欢这种貌视系统、完善、有内含，实际华而不实的东西，这玩意是一个自称MBA的营销老总设计的。个人认为适用才是王道，不适用做得再漂亮也是一个屁。

chuanhua_zhu

stary1 发表于 2013-11-4 15:43
我唯一的感觉就是好复杂！人力资源部做出这样的考核方案，敢拿给领导看吗？不怕被领导劈死？或者说给员工实 ...

人力资源部实力还不到这个档次，是具有MBA的营销老板设计的，人资做的没这么复杂，但老总很稀饭这个样式，觉得有档次、有内涵、有深度。

tonycheungchn

chuanhua_zhu 发表于 2013-11-5 08:36
人力资源部实力还不到这个档次，是具有MBA的营销老板设计的，人资做的没这么复杂，但老总很稀饭这个样式 ...

高端大气上档次