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标题: 高管越级交叉管理导致主管人员离职，怎么办？ [打印本页]

作者: haoed 时间: 2013-10-29 15:55
标题: 高管越级交叉管理导致主管人员离职，怎么办？
A公司整个销售系统都由陈副总负责。随着公司规模的扩大和业务发展的需要，为了更好的做好物流和销售工作，公司准备招聘1名营销经理。通过精挑细选，公司找到了1名候选人王先生。公司对王先生寄予厚望，表示条件成熟可以让他做营销总监。王先生上任后，把营销部工作开展的很出色，无论是商品计划，物流管理，销售等做得井井有条。

然而，让大家不解的是，当大家以为王先生将升任营销总监的时候，他提出了离职。据了解，王先生在工作安排的同时，由于陈副总也会下达一些工作指令，有时候根本就不和王先生打招呼，甚至出现和王先生的要求不同，导致销售目标不一致，下达任务管理混乱的情况。

你该如何解决这个问题？

作者: lin041999 时间: 2013-10-29 16:49
明确管理责任和汇报关系，不是你的下属不会听你的话，想找人干活先找他的领导。不能跨界作战。

作者: rainytao 时间: 2013-10-29 16:57
这个问题的症结还是那位老总啊，若他不能改变工作方法，这个问题将始终不能得到很好的解决。我们要做的是：
1、了解老总的为人好处事风格，找到合适而有效的方法进谏；
2、如这位老总有这样的习惯，那想必这样的情况不止存在一个部门，所以，最好大家都能在适当的时机提出来；
3、部门负责人要在本部门强调层级管理，若员工接到不同的指令，要先汇报，这样，部门负责人有不同的意见和看法，可以提前沟通，同时委婉提出今后涉及到本部门的事宜，最好提前和部门负责人达成一致，而不至于出现不同的指令，员工无所适从；
4、手表定律可以拿去让这位老总学习下，哈哈

作者: 朱彦 时间: 2013-10-29 19:38
找陈老总谈谈吧，了解一下具体原因。

作者: tonycheungchn 时间: 2013-10-29 21:42
1、增加营销经理这个职位，是老板提出的还是主管副总提出的？HR需要判断主管副总的态度如何，支持还是反对？
2、很多时候人总会延续自己的习惯，即使副总希望有人替他分担工作，但因为习惯也容易越级指挥，这需要时间来改变。
3、HR在招聘的时候除了专业知识、技能和经验外，要特别考虑候选人的人际技能、组织敏感性和应变能力。而且在和候选人沟通的时候要打好预防针，让候选人有心理准备。
4、在入职后要保持和营销经理的沟通，给他一定的支持，开解和稳定他的情绪，不断的给他希望。

作者: 浮云SL 时间: 2013-10-30 08:48
明确职责、明确上下级汇报关系等等都是理论上的道理。实际工作中这种情况常有，也杜绝不了，也没有什么特别好的办法。能接受就干，不能接受就走！

作者: zjhyhorizon 时间: 2013-10-30 09:16
首先应明确陈副总和王先生的工作职责，那些是王先生的职责范围内的工作和权力，那些是陈副总范围内的，这样的话，彼此的关系可以明晰一点。还有一点，公司要慎重承诺，特别是晋升职位等方面的内容，否则会让人有误解。

作者: bmlsmeil 时间: 2013-10-30 09:23
我们老板也是那样。王先生应该去和老总谈谈，改变思维，如果实在没办法改变，那么只能离职了

作者: 散文的心 时间: 2013-10-30 09:24
组织架构怎么设置的···

作者: 人生如可乐 时间: 2013-10-30 09:32
请问王先生在开展工作前期有没有跟那个副总沟通？沟通过还会出现这种情况是不是那个副总不满意王先生的做法才那样做？
1，王先生过傲，
2，陈副总不愿意放权，
说白了就两人沟通出问题。

作者: spcchenyue 时间: 2013-10-30 09:40
初看这个案例，不应当出现这样的问题。但是事实却确实发生了。我认为有两个问题需要解决。

一是沟通问题，二是授权问题。

首先是沟通问题，陈副总在下达指令之前是否有跟销售经理沟通协商以及确定，下达工作指令之后是否有跟销售经理沟通。显然根据案例来看，有时根本不打招呼。这让销售经理很为难，很不适应。相信位至公司副总应当是有这个沟通协调能力。为什么这样做，可能另有隐情，需要去了解。

其次是授权问题，既然销售经理工作开展得有声有色，井井有条。并且有意栽培。但陈副总频频出手打乱了销售经理的工作安排和计划。说明上下级的工作权限区分不够，陈副总越权了。所以需要明确的授权。不然下级的工作很难开展。相信这样的授权区分应当不难。

最后问题的焦点还是在陈副总身上，正所谓用人不疑，疑人不用。更何况销售经理的工作没有不让人放心不下的地方。为何不大胆放权，把自己从具体的事务管控工作中解放出来，把更多的时间和精力放在公司的战略规划和经营上，或许陈副总还恋恋不舍自己在销售系统战功，时刻不显示自己在公司销售系统的能力和影响力，但是恰恰是需要高层领导需要认真思考和改变的地方。

作者: 纵横捭阖 时间: 2013-10-30 10:40
　　这个问题挺有意思的，放在政界，几乎下属都是期待上级来管理自己，以便自己好向上级表现一番，根本不可能出现中层管理人员愤慨辞职的现象。但是放在企业界，就出现了所谓案例中的种种假想，但结果出现了中层辞职现状，我个人认为不能怪高层管理人员，或许会有以下情况：
　　1、越权管理是直接架空，而自己亲自指挥下属管理，但那种中层在现场，而高层同时指点一下基层的工作，或许是偶尔现象，不能定性为越权管理。
　　2、可以假想的话，说不定高层这样做正是在考验中层的各种能力，包括格局，你这么就受不了辞职了，不显得格局小不吧唧的嘛。
　　3、正常的后续工作就是彼此沟通，了解彼此的想法，不能未经沟通就互相猜测，矛盾的98%都是来源于不沟通。

作者: 于凝汐 时间: 2013-10-30 10:47
其实我认为每个领导都有自己的处事风格，毕竟陈副总负责的是整个销售系统，在公司规模还没扩大阶段，可能王先生所负责的区域也属于陈副总的直接管辖范围，，现在公司是为了业务上的扩大才再招个营销负责人的，但是这终归也是陈副总的下属吧？
公司在招聘人员的时候，就应该结合上级的性格、年龄、处事方式等结构综合考虑应聘人员，避免过于偏重某一方面，以形成有效的互补；而且主管在后期的工作安排上理应和上级碰头、沟通的，防止有不一样的处理方式，最后达成有效共识，再下达任务的，是吧？
其实我觉得这个案例不该直接归结为上级越级交叉管理的，只是上下级本身的工作缺乏沟通、反馈而已，如果双方缺乏交流，再优秀的工作者也会因为处理方式不一样，而造成工作上不愉快吧

作者: 柳编辑 时间: 2013-10-30 11:16
我个人认为对高管对与错不好评价，毕竟作为下属也不方便公开去评判上级的对与错。
要想解决这种状况，我个人认为还得从自身做起。如果高管越级管理，我们反思一下，是不是我们哪方面没有做好，如果是我主动去改，避免类似的错误再次发生；如果不是，则找个合适的机会与上级进行沟通，一次不行就多次沟通，但要注意沟通的场合、时机和方式。
我总认为，任何管理人员都不喜欢大包大揽，试问谁不希望自己的管理轻松些呢？只有从自身多找问题，自己才会进步。如果确实是上级的问题，我们可以伺机取而代之或另择明主。

作者: 疼疼 时间: 2013-10-30 11:20
这种问题太长见了，沟通是一方面。我个人认为更多的是管理者的角色定位问题。越级管理、越级汇报这是一个公司的企业文化造成的。授权不是说做到就做到的，信任也不是一年两年就能建立的，还要看公司的组织气候。所以还是要学位管理、影响我们的上级。

作者: sdkjrzb 时间: 2013-10-30 11:27
造成这样的结果恐怕也不是简单的一句话两句话的事情。
我觉得应该从以下几个方面进行分析：
首先，王先生离职的办法没有起到根本解决这个问题的作用，即使王先生离职，再来一个陈先生或刘女士同样会发生这样的问题，从组织结构的层面上，公司组织机构管理委员会应当给予明确营销经理的位置；
其次，人力资源部应当及时调整工作职责和权限设置；
再者，我觉得还有一个重要的因素就是董事长或总经理的介入，可能我们的制度建设的还没有那么好或者及时，但是人为的介入应当适时或可能的；
最后，王先生个人的沟通能力，从资料的描述来看，王先生的工作能力没有问题，问题在于他除了工作之外的人际沟通能力应该是营销经理岗位招聘的重要因素。
以上是我的拙见

作者: 悠悠涧 时间: 2013-10-30 13:03
有道理，分析原因，制定对策，调整自己

作者: 了度 时间: 2013-10-30 13:04
王先生和陈副总都需要反思。
1、为什么陈副总发的指令跟王先生的指令会不一致？是否王先生自己对公司的目标和指令理解有偏差，陈副总又是一个好面子的人，不好当面指出王先生的不是，所以只好直接要求下面的人重新做？
2、陈副总是否有很好的放权？对公司目标和指令是否都与王先生确认理解一致？
前几天看了万科王石的一篇文章，文中讲到王石在40+岁时将公司的权力放出，只留给自己一个挂名职务。最高管理者每周会向他汇报工作会议报告，在他做工作报告时王石就知道接下来会谈到什么问题，会出什么解决方案，王石对此种方案的评价。汇报者非常崇拜，因为王石不再会议现场会对会议的内容了解的非常清楚。
但经过同样的经历三次以后王石发现此高管不再有想法，缺少了工作的***，有问题都等着汇报时听指令。王石开始反省，既然自己放权就应该充分信任他，而不应该还想着听汇报，更不应该在听汇报中发指令，如果属下有错，也就应该请允许他们犯错（只要不是原则性错误）。此后就减少去公司的次数，寻找新的工作重心。

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2013-10-30 13:22
一是公司未将岗位职责划分清晰，造成多头领导；二是陈副总有可能感受到了来自王先生的威胁，故意给王先生一些下马威，更高层领导应该关注并重视这个问题。

作者: 文化生产力 时间: 2013-10-30 13:29
从一般的观点看，肯定是陈总的问题多一点。
但是他能够招到王经理，王也能够“把营销部工作开展的很出色，无论是商品计划，物流管理，销售等做得井井有条”。这说明陈总在整体上还是没有多大的致命弱点，只是可能风格方面，或者某些特定情况，他会插手，从而导致王经理不爽。
陈总固然要改一改。王经理也可能太有个性，容不得半点沙子，这也不是一种好习惯。

作者: cherished 时间: 2013-10-30 15:47
楼上的总结个个都很精辟，就像一个巴掌拍不响，一个硬币的两面一样，这个问题要是往深了想的话，是多维度的，总结一下大家的看法，无非我从高层陈总立场、中层王总立场、以及HR招聘角度。

作者: 琅矸 时间: 2013-10-30 16:32
看了这个案例我就有一个问题
“公司对王先生寄予厚望，表示条件成熟可以让他做营销总监。”这里所指的“公司”指的应该不是“陈副总”。
但是通过案例能知道陈副总又是王经理的直接上级。
所以得到的猜想应该是公司想找个好的营销经理让陈副总出局？
那么他们在工作过程中出现这些问题是难免的
解决问题的关键就在公司高层了

如果只是站在人资的角度给建议的话那么就是在了解公司最高层的意思来进行操作了
要么将陈副总直接出局，即做工作调整，逐步退出营销系统的管理交给王经理
要么就是直接看着王经理走人。如果是让王经理直接走人的话那么估计就是公司最高层下不了决心让陈副总出局。只能再换人了

作者: 亲爱的爱很美 时间: 2013-10-30 17:17
两人关系不好，影响公司利益，应当要重视啊。

作者: zero-hr 时间: 2013-10-30 17:39
这个问题很刺手，我想每家公司都可能遇到，我所在公司也是如此。我刚自信看案例，认为陈副总和王经理都有问题，分析如下：
1、从管理学上讲，一个公司营销系统负责人应该是分管的副总，王经理主持只是部门工作，仅对所在部门负责。出现问题原因一，尽管营销系统王经理是陈总招聘进来，但在工作中，王经理表现出来只是能力体现，在远远不到公司高层对你认可程度，也就是所谓的“忠诚度”，自然会涉及关键工作，时不时有所干涉，甚至出现越级越级管理误区。
2、工作上讲，对于王经理而已，尽管能力到得体现，但在工作外衡量标准还存在一定欠缺。对自己工作岗位存在不清楚或是认识不高的地方，可以找机会或私下和陈总沟通。能力只是一个方面，能做的人很多，能做好、会做人更是关键。
3、岗位上应明确工作职责，权利外审批执行；权利内不以影响公司整体效率，直接执行；权利内影响公司整体效率，申请执行。
4、缺乏必要沟通。可以挺过非正式场合或是其途径，多了解双方的工作方式，明白处事风格，多沟通了解。

作者: 凡间的精灵 时间: 2013-10-30 18:00
销售副总岗和营销总监岗从权限上来讲是递进关系而不是并行关系，所以应该不存在扶一个裁一个这样的考量。就这个案例来说，是因为王先生和陈副总的工作方式上的观念和习惯不同引起冲突。如果仅是这个原因其实也好解决，当我们无法要求上级改变他越级管理的习惯时，我们可以要求自己的下属做报备。如果陈副总直接要求某位营销人员达成某件事，那这个营销人员应该在接到任务后及时向王经理报告这件事，并征求王先生的意见，如果王先生对此无异议就可以要求执行，如果王先生对此有异议，可以要求暂缓执行，然后自己去和陈副总沟通此事。如果王先生辖下的所有员工都能如此做的话，几次以后陈副总自然会在安排工作之前找王先生先沟通。这是技巧层面的。

就心理层面来说，在做出成绩后，如果只是因为上司的工作方式不认同就提出离职，那么有两种可能，一种是博弈，变相的让公司做选择，陈副总或王先生二选一。如果是这样的目的，我建议人资先安抚留人，然后找人替代王先生吧，因为这样的员工往往把自己看得太重要认为自己不可或缺，看轻企业平台，认为自己的成就都是因为自己的能力也只是因为自己的能力得到的。会浪费公司很多沟通成本，得不偿失。另一种可能是他真的想走，这种情况的话王先生在这个企业作为经理可能是合格的，但是作为总监个人觉得还是要慎重。一个成熟的总监除了专业知识和技能外，心胸气度格局眼界也是缺一不可的。不然企业会陷入无尽的内耗中。

所以对于王先生，人资需要谈话，了解清楚他的真实想法，如果仍觉得是未来可以支撑企业的员工，那需要对他的向上领导和职场伦理和企业文化做有效培训，以及在工作中针对领导力版块做辅导和帮助，以期他能在企业工作的过程中有所改变并和企业建立足够的感情对企业产生归属感。企业的任何高管岗位不是一定要最好的人，但是一定要最认同企业适合企业的人。所以要慎重。

作者: shishengyong 时间: 2013-10-30 20:12
需要明确王先生是否跟陈副总进行过沟通，离职也是沟通后的选择。
如果是，那么建议
1/做好王先生的思想工作，肯定他的能力和成绩，对他遇到的现象表示理解，并对他进行挽留。
2/向HR直属领导反馈这个情况，争取在更高层面达成共识，尽快界定陈副总岗位职责，避免工作交叉现象。
如果不是，那么说明王先生处理问题方式有问题，可以提醒他与陈副总进行沟通，如果他不愿意或者效果不佳，就让他走吧。

作者: 小草的草棚 时间: 2013-10-30 23:03
我觉得应该做好明确的工作说明书，不要导致有些工作大家抢着做，有些工作又没有人做！还有高管应该相信自己的下属，所谓疑人不用，用人不疑！选择了他就应该放手让他去做！一个成功的管理者不是什么都会做，而是有人愿意为他做所有的事。

作者: haoed 时间: 2013-10-31 09:41
本帖最后由 haoed 于 2013-10-31 10:09 编辑

   本案例中，王先生应聘公司的营销部经理，把营销部工作开展的很出色，部门管理井井有条，说明他是胜任本职工作的。王先生在工作安排的同时，由于陈副总也会下达一些工作指令，有时候根本就不和王先生打招呼，甚至出现和王先生的要求不同，导致销售计划下达任务管理混乱的情况。

   由于职权交叉的管理，不仅增大了销售管理成本，降低了管理绩效。所以，应该清晰界定分管副总和营销经理的工作职责。HR面对新增岗位人员时，其岗位说明书首先要制定出来，该岗位的上下级岗位说明书也要进行相应的调整。

   从文中可以看出，公司业务增大，以前副总的工作内容包括战略性也包括具体的事务性工作，这时战术性，事务性工作应该下放到下一级。陈副总负责营销系统整体工作目标达成，王先生负责具体营销管理工作的安排和执行，部门目标的达成。王先生负责营销部门工作和人事安排，特殊情况向陈副总请示，陈副总不直接管理营销计划。王先生的工作需上报陈副总，由陈副总审核或修订。

作者: 宋瑞华 时间: 2013-10-31 10:02
是否有明确的工作职责，副总和总监按职责按规矩走。双方都存在一定的问题，越级管理容易给下级管理人员造成被动、无所适从、降低其工作热情和主动性，另外下级管理者遇到问题应在合适时机与领导沟通，及时有效的沟通才能更好的解决问题。必要时人资部门可以拿若干方案报公司老板，由老大出面解决。老板的支持可以更好的解决问题

作者: yikun 时间: 2013-10-31 14:03
陈副总可能是无心之过，王先生有想法不妨直说，对待工作上的事情摆明了说能减少不必要的猜疑与内耗。王先生如有想法又不表达，主动提出离职，即使在其他公司也可能碰到类似状况，难道再次离职？

作者: 叶子晴 时间: 2013-10-31 14:20

纵横捭阖发表于 2013-10-30 10:40
　　这个问题挺有意思的，放在政界，几乎下属都是期待上级来管理自己，以便自己好向上级表现一番，根本不可 ...

同意这位同志的看法，作为一个高层，不可能全部放权，也要适当的介入，不发生错误还好，一发生就是从过程错到尾了，这是高层领导常用的过程管控手段，还有就是上级领导介入是沟通不够，领导要是放心你的做法，明白你的做事手段，还会介入吗，就是不放心才要介入，沟通很重要！

作者: 毕佳索 时间: 2013-10-31 15:01
越级管理的现象普遍存在。仅仅就以上内容来看，应该是陈总的工作惯性导致，毕竟目前王经理负责的部分，以前和现在都还是陈总的工作范围内，陈总完全放手的可能性不大。出现王经理离职的情况，说明沟通上出现了很大的问题，当务之急是沟通，了解相互的想法，消除误解，取得信任。

作者: 炎羽凰 时间: 2013-10-31 15:47
我首先反应出来的是，公司的沟通机制或者说HR与试用期人员的沟通是不是很不到位，跟踪不到位？
我相信当这位王先生提出离职的时候，就表面她所反应的副总越级下达指令的行为已经不是一次半次了，如果HR早一点知道，那就必定能够早一点做好对策。
还有就是对于王先生的思想沟通工作，既然是有心让他替代那位副总的工作，那么就一定要更加的关怀她的工作情况，给与她寄望，也要给与相应的支持啊。通过沟通，知道有这个问题，那就要做出行动：
1、确认公司对于副总的态度，是干掉这个副总呢，还是说把他架空，还是说到时候他是负责其它方面工作，然后做出动作。
2、跟王先生沟通对策，特别是人员管理方面。王先生和HR都要合理做好王先生的团队建设工作，要让下面的人知道谁是他们的老大，如果副总越权下达指令，那么接到指令的人员就应该吧信息反馈其直属上级。甚至是让这些员工都知道在副总面前也要表态：“表示会配合副总的指令，不过要先征询王先生的意见，因为怕工作有冲突之类”，通过侧面提醒副总。甚至是当下级提醒王先生有这么一件事情的时候，作为王先生也可以抽个机会跟副总简单说一下：“有什么工作安排的可以直接下达给他，这样就可以让他也帮手跟进事情，或者做配合之类”，也提醒这位副总她的行为不妥之类。
我觉得这位王先生貌似在管理上有所欠缺，这么一个问题都解决不了，也不跟上级、老板、或者HR沟通，越到问题就想着离职……太那个了。
HR要做好人员跟进、沟通工作，副总那边要做工作，王先生那边也要做工作。

作者: jlp511 时间: 2013-11-4 11:50
学习学习

作者: masophia123 时间: 2013-11-7 16:10
到处都是这种现象，在民企特别明显

作者: mystruggle 时间: 2013-11-22 17:02
越级指挥和授权放权机制没建立，这个领导要检讨，公司的授权机制、业务流程建设要跟进

作者: 九流闲俗人 时间: 2013-12-2 09:16
问题在于王先生，对于一个职业经理人，最重要的能力是沟通协调能力，怎样与上级沟通致使上下同心是前提，搭建一个属于自己的舞台，才能有展示自己能力的时候

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