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标题: 本日问题：如何让绩效落地？-萧然在线贴 [打印本页]
作者: 萧然1983    时间: 2013-10-30 16:58
标题: 本日问题：如何让绩效落地？-萧然在线贴
本帖最后由 萧然1983 于 2013-11-28 14:25 编辑
. K& o, C+ {* y  D% G$ P, r1 t; z' j
+ W. l, l3 T2 u; N大家好！萧然又回来了，做斑竹做的不见人，确实比较内疚哈，因为现在不能保证在线时间，为了给大家更多的提供帮助，就开这个帖子，大家有问题就发在下面，我在线就会及时解答！希望对大家有帮助！
作者: 琅矸    时间: 2013-10-30 17:04
占个沙发支持个
( B" }7 j  O$ @- c: Y3 O- B  m我最近也抽空来论坛溜达了
+ j1 |- J; J0 [( o6 T呵呵
作者: 首席招聘官    时间: 2013-10-30 17:36
年底大家都很忙
作者: yangyanfen    时间: 2013-10-30 19:13
支持支持~
作者: xuening1216    时间: 2013-10-30 21:23
支持支持
作者: 红星闪闪的独狼    时间: 2013-10-31 00:47
老板让我用一个月时间编制出单位绩效考核办法。请问我应该怎么做？
作者: sdkjrzb    时间: 2013-10-31 09:16
萧斑竹公益啊
作者: 萧然1983    时间: 2013-10-31 09:35
红星闪闪的独狼 发表于 2013-10-31 00:47
$ E* m  r  l1 ]+ [& E! M老板让我用一个月时间编制出单位绩效考核办法。请问我应该怎么做？
% F' T: u, g4 t9 a) U
呵呵，之前入职的时候，老板也是说让我一个月将绩效体系搭建起来，我直接说不太现实，必须了解公司的管理基础和实际情况，才能制定绩效方案，同时需要完善各项基础工作，才能开始实施绩效管理。结果和老板沟通，做一做就必须得先做薪酬结构和薪酬调整了，3个多月把薪酬体系基本搭建起来，才去做绩效，等做完方案及相关配套工作，已经7-8个月过去了！ 因为每项工作都在和老板沟通及汇报，所以他也清楚这个工作急不来。
' ^, o5 `5 e4 ^   我给你说上面的例子呢，就是1个月可以先做基本情况摸底，员工调查，部门沟通，确定你的绩效推行计划和实施方案及考评重心，这就足够了！毕竟从方案到落实也是需要时间的！
2 C% p* b5 {* n  s/ S0 T0 [   
作者: 吕兆    时间: 2013-10-31 16:25
年底事特别多，就是忙呀
作者: 忆思    时间: 2013-10-31 18:25
多多支持
作者: luolangzixun101    时间: 2013-10-31 19:25
来学习学习了。
作者: 天凉    时间: 2013-11-1 11:36
本帖最后由 天凉 于 2013-11-1 11:38 编辑 6 @, N  Q  G- A8 w  R& v
1 A7 C6 U% ]! t8 I! J) M
做绩效体系和实施绩效考核无论是工具还是方法来说都不是难点，真正难办的是如何获得各分管高层及直线经理的支持和认可并真正实现通过绩效管理手段提升企业整体绩效提升的目的。因为只要涉及人性的问题，就不是简单的问题。愿听萧斑竹的肺腑之言。
作者: 萧然1983    时间: 2013-11-1 13:24
天凉 发表于 2013-11-1 11:36
/ c. R8 f3 o$ c; }做绩效体系和实施绩效考核无论是工具还是方法来说都不是难点，真正难办的是如何获得各分管高层及直线经理的 ...

5 i( [- z' [/ B呵呵天凉同学这个问题，还真是不太好回答，萧然就说一下自己的浅见吧。5 F1 \7 P# a8 l0 g& C4 K9 U6 d
    首先做绩效是一个体系性的管理工作推行，可以说是管理方式的一次改革，那么牵扯公司的各个层级方方面面的问题。那么绩效实施者或者说我们HR部门，要如何确保绩效工作的推行成功，工作的方式方法就一定要注意，否则反而增大工作阻力。  b6 i- a1 j. ^4 O6 {6 w) @
    这是大家通常考虑的问题，可是实际上推行绩效考核的发起部门一般都不是我们HR部门，而且我们HR部门也不可能去各个部门逐一说服大家支持HR部门推行绩效考核，然后去和高层沟通，绩效考核一般都是自上而下的，而不是自下而上的。6 A: _9 U: c7 b
     绩效考核工作的推行大多都是公司管理层或者说老板安排给HR部门的一项工作，所以发起部门或者发起人一般都是公司高层。如果公司高层或者老板未安排绩效推行，那么肯定不是因为老板和管理层不晓得绩效管理的作用，而是因为高层觉得现阶段的情况不适合推行。不要小看高层的决策眼光，管理专家不一定都是HR。而且不要忘记一个前提：公司管理并不是必须推行绩效考核才能改善。& V# k3 k7 `/ M; c, P3 E
      所以推行绩效考核，高层一定必须是支持的，我们才去操作（高层不支持的坚决不做），我们只是需要通过沟通和各部门确定考核指标和考核方式，和高层确定考核方案和考核思路。我们要做的不是把握人性，而是通过了解人性，让我们的沟通更顺畅。) _6 ?2 _/ o+ z4 A- j
      
作者: 天凉    时间: 2013-11-1 16:21
萧然1983 发表于 2013-11-1 13:24
1 P$ m! T7 Q, R1 c* B! j5 x呵呵天凉同学这个问题，还真是不太好回答，萧然就说一下自己的浅见吧。
% Q+ R" t4 a6 ?, P. k    首先做绩效是一个体系性的管 ...
0 n0 `9 ]% `! h! q, X
萧斑竹所言极是。不过你已经把可能产生问题的前提给否决了，即高层是支持绩效改革。但在实践过程中并不完全是这样，部分高层是不会支持的，他们或以工作忙为由，或以绩效是人力部门的事为由；而且也存在高层之间固有矛盾的可能，即高层在对待管理变革的分歧；同时还存在人性的问题，即有些人因与推行者有矛盾，因此，故意下绊子，等等，各种变数都会存在。
& ?# ?$ D7 y( H8 s% @我们了解人性的目的是为了把握人性，这样才能达成顺畅沟通。因此，了解是过程，把握是结果，沟通是目的。
作者: 萧然1983    时间: 2013-11-2 09:52
天凉 发表于 2013-11-1 16:21
" G. R- Q/ o; x1 y萧斑竹所言极是。不过你已经把可能产生问题的前提给否决了，即高层是支持绩效改革。但在实践过程中并不完 ...
8 c# ^" H, }9 V% R, h0 Z4 n5 y
嗯，其实我也想到天凉是想问在绩效推行过程中的，部门管理人员不合作的，消极支持的情况。这种情况在推行绩效的过程中很常见，也是导致我们绩效迟迟不能落实的客观现实。" C- B- r# }7 y& \
    一般应对这种情况，我们首先要确定2个先决问题；1是绩效推行是公司全体人员的事情，是各部门负责人自己的工作，HR或者说绩效经理只是工作的协调者，推动者及指导者，不能说绩效工作就是HR部门自己的事情。所以通常情况下，都是先建立绩效管理小组或者绩效管理文员会，由老板牵头或者由实权的总经理牵头，主要部门负责人员都加入管理小组，负责绩效推行过程中的问题确定及方案讨论，这样将绩效问题化为团队管理问题，一是借到了势，管理团队的势，二是责任到了人，各部门负责人相关绩效工作没配合好，没有按时完成，自己也要受处罚，那么他也就不会和HR避而不谈了。（一般绩效推行阶段，各部门推行进度最好建议高层管理作为各部门负责人的一个考核指标）+ ?2 n7 d, x$ M) N$ _  g6 ~- ?
       上面的意思很明确，绩效管理工作，不是HR的独角戏，是管理团队的整体推进，HR在其中担当了重要的角色，虽然很多基础性工作需要我们去完成，可是很多工作必须让部门自己去完成，否则出来的绩效方案无人认可，也是一个大的问题！
作者: 红星闪闪的独狼    时间: 2013-11-2 21:33
萧然1983 发表于 2013-10-31 09:35 1 I' Q! d8 Y8 K' m5 w
呵呵，之前入职的时候，老板也是说让我一个月将绩效体系搭建起来，我直接说不太现实，必须了解公司的管理 ...
; x4 `4 T0 W3 ~3 h3 r1 w/ u
谢谢，答的简单明了。我的思路清晰多了。
作者: 爱人如己    时间: 2013-11-5 10:23
做绩效改革是一把手工程，改革一定有需求才去改变，一定是出现了差距和问题，管理层不想改，那可能会阻止企业的发展，这个需要一把手首先从理念上去突破和破除，必须要老板的大力支持！其次改革不是要人命，不想让人活下去，而是调动和激励大部分人的工作积极性，他的生命力和支撑力量正在于此，所谓中层不支持，要详细分析其中原因，才能一一破解：属于理念、意识层面的、还是技术和方法、指标、思路、目标的差异，是总体加薪还是总体减薪等等诸如此类的问题，需要分析，当然，我们的绩效方案一定要充分听取基层意见和建议，是的我们的建议能够被采纳和取得认同支持，来源于基层、高于基层，为基层所用；
作者: 子其    时间: 2013-11-5 22:37
虽然最近处在妈妈离开我的悲伤之中，但是我依然会关注和支持你的工作，希望可以给你更多的支持。
作者: mystruggle    时间: 2013-11-22 16:59
怎么通过绩效考核/辅导推进本部门员工的绩效提升，态度不好不听话的或者能力不行的员工还有刺头的怎么应对
作者: 萧然1983    时间: 2013-11-26 10:28
mystruggle 发表于 2013-11-22 16:59
% }2 |( b# l: N/ _; d: `1 {7 w怎么通过绩效考核/辅导推进本部门员工的绩效提升，态度不好不听话的或者能力不行的员工还有刺头的怎么应对{ ...

- D3 ?0 I, S/ B  k6 Z3 P- m辞退么，人员的必要流动是很重要的！有标杆榜样也得有人当反面教材么！
作者: daijianghong    时间: 2013-11-26 11:54
亲，我一直在思考一些问题。
4 m# l( I! {1 ]/ H* [如何让绩效考核贴切企业经营效益（成本收益率有所改善），能够产生实打实的可见的正面效应而不是现在大多数企业的形式化？也就是绩效如何落地接地气？同时，企业实施绩效需要哪些土壤？如果不具备应该怎么做？
作者: daijianghong    时间: 2013-11-27 13:12
斑竹，企业不同发展阶段应该实行什么样的绩效考核？
作者: 萧然1983    时间: 2013-11-28 14:19
daijianghong 发表于 2013-11-26 11:54 / V& m& k% z2 N8 P
亲，我一直在思考一些问题。! ], D" a( U+ Q7 O  x  w& r
如何让绩效考核贴切企业经营效益（成本收益率有所改善），能够产生实打实的可 ...
& m  n1 [, t2 r) l1 `& a; M: s
呵呵，不好意思竟然忘记回帖了！赶紧补上！
( b& |, V1 N8 \( y4 Q4 w4 \4 V   绩效管理是一种管理，所以想要直接和效益挂钩，立刻取得多大成绩，明显定位就有些不对了，管理是个逐步改善的过程，虽然采取一些政策，可以有立竿见影的效果，可是形成管理规范却需要一定的时间去培养团队！
* w  I. X8 M- M5 K- f    推行绩效，不走形式化，这个问题，我重点谈一下！; R6 y& w/ L4 F* c+ m9 x! P
    做绩效首先要有老板或者说企业高层的支持，或者说高层重视绩效工作，将其作为一个企业战略目标来实施，这样才是我们 推行绩效的先决条件，也就是我通常说的绩效管理是自上而下的工作。如果高层不支持或者不重视，绩效经理再有能力，也是无法推行的，因为相关的资金，人员，权限问题，没有高层授权和支持，根本就无从做起！
* H' t+ V; A3 G6 X" j: X8 m    第二点就是做绩效要不走形式化，能够切实作为一种管理改革来做，必须从下往上推行，简单来说就是取得员工和部门中层管理人员的支持！怎么取得支持呢，一般的方式就是先培训在调研，充分调动员工和部门的参与性及意见表述，使我们的考核制度和考核指标都从员工来从部门来，这样员工和部门反对的情况就很少了！, o2 R" w  g7 E; f0 g" z3 v
   第三点就是将沟通渠道建立和尊重员工作为绩效推行的核心内容来做，我们做绩效管理，或者说企业内部做管理，最终要做的就是建立内部流畅的沟通，是任何管理措施和战略指标都能及时达到每一级员工手中。而同时尊重员工，才是我们现在企业发展的重要方式，让员工愿意贡献自己的能力，和企业共同发展，说句过时的话，能让员工以企为家，那么这家公司的管理绝对没得说！
" r6 H9 }/ U0 }; x. D6 [5 E   
作者: 萧然1983    时间: 2013-11-28 14:24
daijianghong 发表于 2013-11-27 13:12 $ k" {) T( c4 P( _
斑竹，企业不同发展阶段应该实行什么样的绩效考核？

  L! |7 B7 {& U3 R, F5 f% ^& f绩效考核是绩效管理的一种直接外在表现，实际上我们做绩效管理就是2个目的，一是服务战略指标，二是提高企业管理水平。那么在企业不同阶段，我们要考虑的不是做什么样的考核，而是如果设定指标，保证企业战略的完成。所以绩效管理的制度及规定我们要保持一致，改变的只是不同阶段的指标及考核形式！
作者: 萧然1983    时间: 2013-11-28 14:24
daijianghong 发表于 2013-11-27 13:12 : P# G3 j9 {# |" }6 l: ]# I
斑竹，企业不同发展阶段应该实行什么样的绩效考核？
* t# c0 ~3 E& E  K/ X
绩效考核是绩效管理的一种直接外在表现，实际上我们做绩效管理就是2个目的，一是服务战略指标，二是提高企业管理水平。那么在企业不同阶段，我们要考虑的不是做什么样的考核，而是如果设定指标，保证企业战略的完成。所以绩效管理的制度及规定我们要保持一致，改变的只是不同阶段的指标及考核形式！
作者: stary1    时间: 2013-11-28 17:24
萧然1983 发表于 2013-11-28 14:19
( ?4 A9 w/ X6 \+ s呵呵，不好意思竟然忘记回帖了！赶紧补上！
8 `3 \9 k" k" H1 M3 ?   绩效管理是一种管理，所以想要直接和效益挂钩，立刻取得多 ...
$ E5 I$ a+ r0 p! V; C" o1 }: y" m
最近一直在思绩效管理的一些问题，版主的一些话很赞同，比如绩效和效益挂钩，立即取得成绩的定位就是不对的。个人看法，绩效管理的最大用处在于促进员工的持续改进。在明确公司、部门目标的前提下，使用绩效管理这个工具，不断地去发现员工在工作中可以持续改进的地方，用计划的形式去给员工指明改进的方向，用辅导和沟通的方式修正员工日常工作的偏差，用考核的方式去衡量员工的结果，对结果进行应用来刺激员工主动去接受绩效管理，用反馈去帮助员工发现下周期的改进点。
. o, V; @# o$ ^% n, Y  ^+ e; |个人以为绩效管理在企业中应该是作为一种工具而存在，类似EHR系统，上一个系统是花钱的，产生不了效益，但是熟练地使用这个工具可以使工作更流程化，更有条理，这个时候他的作用才会体现出来。绩效管理亦是如此，开始的阶段肯定是没有效益的，甚至会因为新管理制度的推行而降低效益，作为HR，不断地去修正，培训，宣导，坚持。相信会有拨开乌云见明月的那一天。
作者: stary1    时间: 2013-11-28 17:27
我想在公司中宣导 绩效管理是一种工具的理念，倡导工具具有双面性，管理者可以用绩效管理管理员工，员工也可以用绩效管理来体现自我价值。着重强调第二点，用以引导绩效管理在公司中的推行，感觉想法还不是很成熟，只有这样一个简单地想法，希望斑竹补充一下。
作者: mandy201203    时间: 2013-11-29 11:24
我现在也遇到这样的问题，上级就交代公司要做年度考核，但是我刚入门人事，基本考核方法都没有，更没底了
作者: tonycheungchn    时间: 2013-11-29 11:44
daijianghong 发表于 2013-11-27 13:12 4 ?: R, T2 u; {- U/ c2 u, F
斑竹，企业不同发展阶段应该实行什么样的绩效考核？

- G% G1 @+ O, x7 d! P4 O这个需要结合企业的行业特点和具体情况来分析。简单说就是：
2 @$ Z, w& D, Z* b创业期：基于结果的绩效. q9 k; j3 Q* z- T
成长期：绩效从结果转向过程（关注责任、制度、流程）和学习发展。+ x$ L: Q4 z3 S8 @+ z
成熟期：关注内部管理的绩效
作者: tonycheungchn    时间: 2013-11-29 11:56
天凉 发表于 2013-11-1 16:21
: }/ n' q( f2 w萧斑竹所言极是。不过你已经把可能产生问题的前提给否决了，即高层是支持绩效改革。但在实践过程中并不完 ...
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组织结构、绩效、薪酬这三部分难做的原因就在于涉及到利益的重新分配。领导支持绩效，其实支持的是绩效改革后的利益重新分配的结果。反对者也是这个原因。所以，充分协调和利用资源，在变革中很关键，最终的目的是形成新的平衡，让反对者放弃现有部分利益的同时，得到另外的利益补偿。
作者: tonycheungchn    时间: 2013-11-29 12:21
mystruggle 发表于 2013-11-22 16:59 % O# |" x1 v2 n2 R/ A8 a5 v
怎么通过绩效考核/辅导推进本部门员工的绩效提升，态度不好不听话的或者能力不行的员工还有刺头的怎么应对{ ...
. v4 r2 b1 k, j( m% o
通过设定清晰明确的目标，让员工了解到自己工作的不足。通过绩效沟通，帮助员工发现问题的根本原因，找到提升能力和业绩的方法，上下级一起制定改进方案，上级监督员工执行方案，并定期反馈。
7 g- b% m) \- o0 m; ~# f, ^+ \8 P- M" ]  _9 N4 g
能力不行的员工，要分析能力是不是有提升的空间，员工是不是有提升能力的意愿。如果没有意愿，可以考虑转岗，或者劝员工转换行业。( h" n$ b) Z) j, O% W# e: z

6 }0 O) I) M8 a  D不听话的员工，要看是什么类型的岗位，领导的风格，还有不听的是什么“话”。一般能力强的员工都会有自己的个性。关键不是员工听不听话，而是员工能不能高效的达成工作业绩。如果和企业价值观冲突，一定要让他离开。其他情况，还是有解决的办法的。
作者: 萧然1983    时间: 2013-11-29 15:18
stary1 发表于 2013-11-28 17:27
7 v  s$ i9 F9 h% |8 R  P我想在公司中宣导 绩效管理是一种工具的理念，倡导工具具有双面性，管理者可以用绩效管理管理员工，员工也 ...

# F; O# C  z' I5 T% N. M+ r绩效管理是管理学的一个分支，是一种管理工具同时也是一种文化，我们推行绩效管理其实就是想在公司形成一种绩效文化。# E( E% H+ A2 a
    公司、企业是一种经济型组织，以利益驱动为核心的组织，可是因为是由形形色色的人组成的，所以在这个组织中除了完成工作之外，会掺杂很多人际关系在里面，所以纯粹的工作就变的不纯粹了。利益的分配也就变的复杂了，那我们如何合理的分配利益，让企业能够快速发展，让员工也能够获得应得的利益呢。; b- z5 B# M3 ~$ e
    其实利益纠纷才是企业内部矛盾最深刻的地方，管理不善，员工大量离职，市场份额减少，产品质量差，其实归根究底就是利益的分配没有做好，员工没有拿到应得的辛苦钱，管理人员没有获得自己想要的薪酬。
- J# M. s% b$ y( Y) S5 [    而绩效管理呢，就是建立一种相对公平合理的利益分配体系，以绩效考核为基础的工作考察方式，来确定利益的最终分配，减少人际关系造成的利益不均衡。我们绩效管理倡导的是不看工龄，不看学历，不看关系，只看绩效结果的一种企业核心价值。所以绩效管理最终是是建立绩效文化，这才是最重要的！
作者: stary1    时间: 2013-11-29 16:11
萧然1983 发表于 2013-11-29 15:18 / w: o" x7 `0 z5 w/ o' k- `  X
绩效管理是管理学的一个分支，是一种管理工具同时也是一种文化，我们推行绩效管理其实就是想在公司形成一 ...

. b+ G+ A7 q5 o: P' Q. }3 g8 ]版主说的很对，但是考虑到绩效文化和企业文化一样，建设的难度和周期都是个不小的问题，这必将是绩效发展的一个最终目标。
) q4 r' @) {1 f, u我现在遇到的问题是绩效管理要在年后推行，首先要解决的问题就是怎样去推动这个事情，高层的关注是必须的，但是这个是属于外在的力量，在上而下的去强硬性的推动。另外一些关于常规的绩效宣导工作也在进行，我想在这些力量之外在寻找一种推动的力量，达到所谓的“要考我变成我要考”，想在这些方面做些突破。版主有什么好建议？
作者: 啊吐苦兔    时间: 2013-12-3 14:56
萧然哥，我们公司刚成立，我也是人事菜鸟，从上个月开始试行的绩效考核制度。采用的是目标管理考核加360度绩效考核的方式。但是经过这次月底的考核我发现已经开始趋于形式化了，大家都只是凭感觉打下分而已。因为我们公司一些特殊情况，各个部门之间几乎都是独立工作的，打分基本上是凭感觉。你说创业期要以结果为导向，那就只看目标完成情况就够了吗？那类似于人事行政部这种不好量化的部门怎么办呢？
+ d9 z& `4 a4 g) \6 p% J- t0 U    另外，我们老板想让考核结果更加差异化，因为我们既是员工也是股东，前期都是没有工资的，感觉大家都对这个考核无所谓，老板想通过对好的高度奖励来实现激励，除了奖金之外还有什么好方法能调动大家的竞争意识和积极性呢（颁发荣誉，表现好有机会提升这样的方式也想过，就是觉得说出来可能大家也不会太上心。。。。）
作者: 萧然1983    时间: 2013-12-3 15:45
stary1 发表于 2013-11-29 16:11   o! A8 }: \; T% P. m/ a# P
版主说的很对，但是考虑到绩效文化和企业文化一样，建设的难度和周期都是个不小的问题，这必将是绩效发展 ...
. d/ m2 r% V- J% L# \1 J
其实绩效想让员工主动和关注的问题就一个：利益！
. q; u/ [& g$ ~, l. {! f) M  如果绩效切实的和员工的月度奖金，季度奖金，年终奖金，岗位升迁挂钩的话，你觉得员工会不注重绩效吗！只有走形式的绩效让员工觉得考不考和自己没关系，或者考绩效都是管理人员的事，那么绩效肯定起不到任何作用，员工还会***！因为拿高分的都是和领导关系好的。
作者: 萧然1983    时间: 2013-12-3 16:00
啊吐苦兔 发表于 2013-12-3 14:56 - N0 K$ c/ H9 f" i# }/ K- b+ m
萧然哥，我们公司刚成立，我也是人事菜鸟，从上个月开始试行的绩效考核制度。采用的是目标管理考核加360度 ...
" S. J6 y0 l6 m, x/ M0 q
呵呵，不是说注重业绩就不注重其他的了。其实衡量一个员工的标准很简单，一个是业绩优秀，同时还有一个就是服从性好，遵守公司各项制度！ 1 q6 z5 N: v: R+ o
   说个老问题就是业务人员业绩优秀可是经常迟到早退算优秀员工吗？ 绩效考核重心偏于业绩，可是也不能忽视企业管理！尤其是创业型公司，前期管理不抓好，或者忽视管理，在后期都成为企业发展的瓶颈，企业几年下来积累的各种陋习，也为企业改善带来了重重问题，还不如在建立之初就能够缓慢建立一个良好的管理体制！
0 ^# E7 r7 X* r( }    对于创业型企业，员工就是员工，要遵守企业的各种规章制度，作为股东你只有分红权，分红的时候你是股东，你拿的是红利，不分红的时候你就是员工，你拿的是工资，所以不要把2个概念搞混了！你弄绩效是为了鼓励员工，所以把绩效制度做好了就行！
作者: pacoxu    时间: 2013-12-3 20:34
绩效的开始准备工作，建立绩效组织委员会！
作者: stary1    时间: 2013-12-4 10:00
pacoxu 发表于 2013-12-3 20:34
9 I$ \2 V2 K5 M绩效的开始准备工作，建立绩效组织委员会！
8 k0 z8 S7 f# f* U
建立好建，关键是怎样让这些大佬真正把绩效工作拿着当回事，和其他工作时间上冲突时，怎样让这些大佬有时间去做绩效的事情
作者: 子斫    时间: 2013-12-6 08:16
要落地，应做到：
! P: W' _. d% m+ i7 E. I! s1、老板要求做，且高层认识一致，是前提。0 z$ Z+ Y8 ?: a. @9 N
2、方案必须切合企业实际，指标设计应科学。- m9 h- P: F2 h/ O
3、抓住关键指标，不能什么都考。
) p7 t. N% p. m1 T& e4 H4、是对事的考核，而不是对人的考核。
/ c. y! M- _. r- w! Y- T7 r5、人资部门只是牵头部门，不要跳独人舞。+ c& @# ~# s. e1 T. O
6、考核结果应该和奖惩挂钩。
作者: 前世百合    时间: 2013-12-12 14:01
好帖子，支持！必须顶！
作者: 猫二    时间: 2016-7-8 16:25
帖子说得真好！！顶一个！！



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