中人网
标题:
中国移动—胜任力模型的构建与应用（PDF 54页）
[打印本页]
作者:
sly728
时间:
2013-11-1 13:25
标题:
中国移动—胜任力模型的构建与应用（PDF 54页）
在别处得到的资料，觉得还不错，跟大家分享一下！（本人不会设置免费，不能下载的给我留言吧）
作者:
东阳人才网91job
时间:
2013-11-4 10:36
恩恩，下来看看，以后备用
作者:
lyhfree
时间:
2013-11-5 10:50
谢谢分享
作者:
HRD111
时间:
2013-11-7 17:16
································
作者:
淡水闲云
时间:
2014-4-13 17:52
留下备用！
作者:
dayjane
时间:
2014-4-15 08:38
看看，有好处。
作者:
dayjane
时间:
2014-4-15 08:41
确实不错。
作者:
fantasy安
时间:
2014-5-14 14:38
麻烦楼主给共享下，及需用啊
作者:
koto888
时间:
2014-6-3 14:07
dayjane 发表于 2014-4-15 08:38
% T2 r1 }, ^3 \0 S1 g$ j% D9 ]% B
看看，有好处。
1 ]8 _' ~# ]% ~) A6 `
确实不错。
作者:
koto888
时间:
2014-6-3 14:08
下来看看，以后备用
作者:
庆仔love
时间:
2014-6-4 10:02
学习中。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
作者:
tomjb1991
时间:
2014-6-4 11:24
学习学习，谢谢分享！
作者:
wency_s
时间:
2014-6-4 14:43
不错的分享哦！
作者:
cynthiaxixi
时间:
2014-6-5 15:20
谢谢分享。
作者:
小佳的蒙蒙
时间:
2014-7-4 10:27
谢谢分享，
作者:
面若小银盘
时间:
2014-7-14 13:11
学习备用
作者:
小树林子
时间:
2014-9-23 17:48
模型与评价怎么匹配很重要
作者:
nipp
时间:
2014-9-24 10:57
这要要下来看看
作者:
ypllang
时间:
2014-9-25 14:29
下来看看 谢谢分享
作者:
plm728387693
时间:
2015-7-18 12:10
5诀窍教你做以人为本的绩效管理
作者:
plm728387693
时间:
2015-7-27 22:38
象你们招聘量得多大啊。
作者:
wqjwcc
时间:
2015-8-4 09:37
先来学习学习
作者:
hanyun812
时间:
2016-4-11 11:16
谢谢分享，
作者:
猫猫雨
时间:
2016-4-12 15:50
谢谢分享
作者:
zxl19870119
时间:
2016-4-20 15:50
thanks for sharing
作者:
plm728387693
时间:
2016-4-22 16:19
回复：多年心血，绩效精华
9 ?1 P( F b3 ~2 p: _" p
' u. W8 ?8 V* o k R0 k# ^
学习了。谢谢楼主的分享
作者:
3r111
时间:
2016-4-30 19:17
感谢分享，先下载了!
2 q" ]" i2 L# S ^) \& S {, B
作者:
小贱1212
时间:
2016-6-7 16:25
9 b' G% X* i P* V! V& y- G5 A3 g% |
谢谢分享
作者:
小贱1212
时间:
2016-6-7 16:26
) m& ^9 d. @/ Q2 u/ Y* D3 z3 a. s
谢谢分享
作者:
JasmineKung
时间:
2016-6-28 12:58
下来学习下
作者:
JasmineKung
时间:
2016-6-28 12:59
目前正想学习胜任力模型
作者:
plm728387693
时间:
2016-7-1 15:58
和阿里学团队管理，如何把你的队伍培养成一支 “铁军”
作者:
hay308
时间:
2016-7-7 09:07
学习学习下
作者:
zyh1986
时间:
2016-11-10 14:03
谢谢分享
作者:
plm728387693
时间:
2016-11-18 15:41
案例：如何化解“软性能力”偏重的招聘？
" H/ q& r" T K$ C' @- U. s1 [. i
8 @- ~% [7 } R" `4 U
最近跟金融行业的一个HR一起吃饭，期间她吐槽说，HR招聘工作越来越难做，简单的一个职能类职位招聘，领导要求：本科学历以上，长相要好看，最好是北京人，人要聪明，还要家庭环境好的，人比较务实的……
! J4 v# e9 ?- h, b
; L1 l4 T- D0 o
她尝试推荐了7-8个硬性要求符合公司期望的人选后，心碎了……
5 S* N0 l* U/ Q5 g4 B( j
* X: T6 N" e) p# D/ T0 p
不合适的理由，千奇百怪：前几段工作经历离家太近，觉得此人比较追求安逸;最近两年有计划结婚的打算，不合适;星座属相气场不和，pass掉;人很漂亮，也挺聪明，觉得有点虚，不考虑了……
5 u- q3 U' L9 D: X; w+ c. w* \, {
, }0 W8 G' g; j) z, K7 D
我给她讲了很多如何管理以及影响自己的上级，跟领导处好关系，寻找真实需求等等一系列的方案，貌似对于她来说都有困难，让她跳槽，她又觉得心有不甘。
6 m2 N: L/ X3 _! A, @6 I
6 @# j$ E* {8 ]% @
HR到底应该如何才能帮助用人部门招到适合的人才呢？
% {; C k" g4 z1 c5 R" a, \- l6 r
& b- y. c. c) a. {2 S
明确用人部门真实需求 抓出最重要的条件
$ n! K! V9 ^ c( c3 R
2 k v" P* R; w# }
案例所列出来的情况相信很多HR都会有比较类似的经历，但没有案例这么极端。在推荐7-8个硬性条件符合的人选仍没有成功后，要先想一点：这个岗位空置这么长时间，企业也没有出现运转不良超负荷运载的情况，是出于怎样的考虑设置这个岗位？这个我觉得是HR首先要考虑的，知其需才能解其症结所在。
2 g2 _( T; [6 c4 I0 D/ s
8 W! o/ t4 v, ?+ G9 [1 D) X
第一种可能：岗位可有可无，则说明两个问题：一是领导是否有要安排工作的人选，二是这个岗位还承担除了告诉你的职责外其他的职责，或者此岗位仅仅是一个过渡岗位。
+ z# }1 o& A1 [! i; Q' c- p# F. G
3 L) c" P. z2 \ J
这就需要HR跟部门负责人深入沟通，或旁敲侧击，不仅仅通过工作中正式的沟通，还有工作外茶余饭后的闲聊，了解真实意图之后才能够找到方向，否则做的工作都是徒劳。
v0 j/ F4 F) m
) N. y& |# j# X/ A# h" V/ m
第二种可能：岗位迫切需要。这就需要HR下点功夫了。
) l j9 p" h8 Z1 g" L1 N% G
) t$ f9 U" D% a. q0 d9 Q1 T" h4 t8 Y
先分析用人硬性要求：本科以上，长相好看，本地人，聪明，无经济压力，既务实又有冲劲。这么理想完美的求职者简直就是所有HR的福音啊。那要求了这么多，你觉得哪一条最重要？从这些条件里你选一个本岗位最重要的条件，是什么？如果你觉得在所有的要求里都重要，那好吧，撕掉你的岗位任职要求，都是假的。
" W/ y5 U2 Q& E2 m; N7 G( X2 z
& V+ l1 f# _1 A! F" o, n8 |. b
要求了这么多，其实和没要求一样，可以有各种各样的理由搪塞拒绝应聘者，你没有找到真正的需求点。
! L& h# y- w, J( w! K
# ^- ]9 O! v+ k8 C3 S: N
因为案例中并没有写明岗位需要的专业技能，都是通用能力素质，所以，有没有可能是专业方向的问题？当然这是一个猜想，只能找当事人证实。
, b/ H3 v4 n7 T+ z9 |
9 d H& O$ h: U( d( \* ]7 P
其次，我觉得最重要的一点，是看应聘者的三观是否与公司，与部门领导三观相符。
7 l, U$ n n. i U4 J
5 f- k. g3 q; c# A5 `& B0 o2 b( `
很多企业高管也好，创业者也好，他们去寻找合作伙伴或者团队成员，会去寻找两类人。一类是和他们相同的人，有类似的工作履历，相似的心路历程，共同的奋斗目标。还有一类是他们想成为的人。这类人拥有他们羡慕的特质，他们知道想要去做成一件事，需要这些人的参与，或者他们就想成为拥有那些特质的人，所以会与这些人一起共事。其实这种共同的特质也好，羡慕的特质也好，可以用人生观，价值观，事业观来概括。抛开可衡量的技能水平，三观相符，我相信是很多决策者最为关注的一点。
5 d3 q* u( \' }& o& i$ o/ H
+ z# d, h- ?' X2 t; ]
回到案例中，如果说技能水平没有问题，那当事人有没有旁听过领导的面试呢？是否清楚领导自身具备哪些特质？领导欣赏哪些特质？去衡量一个应聘者是否合适，不会说一个条件一个条件能不能匹配去锱铢必较，只能说某一个特质让我吸引到了，OK,就是你;如果没有特质吸引到，那得了，一大堆理由可以拒绝。
e" l% R% I3 J
3 \' L2 F3 S; D+ d; ]
（本部分内容由中人网会员“long521”分享）
% E* f: S. k' i) h
8 l# h! m9 M2 }; c' i6 Z( G& {
细心了解应聘者生活状态 挖掘出隐性的信息
* A7 T( Z+ c" \
: B- U4 l$ @& C3 I# ~5 _
曾经在某篇文章看到过将人力资源招聘官描述为“闻味官”，这个描述非常生动。在硬件都符合公司招聘要求的前提下，如何判断一个求职者是否合适企业，在此可以提以下两点建议：
! a" L/ f& j: e, t
( x! m( T1 t _# M8 I8 q
1、 我们可以通过了解对方的价值观来判断是否与公司企业文化匹配。HR要有灵敏的嗅觉和信息捕捉力，从求职者进门的第一眼开始，言谈举止、兴趣爱好、商务礼仪、甚至接打电话时的内容和状态等观察，并提供给用人部门作为是否录用的重要判断依据之一。这需要HR在企业有较长且稳定的在职经验（一般4-5年左右），对企业自身情况了解，并对所招岗位的任职要求、上级领导的用人脾性有掌握。
3 S$ v9 C A7 r+ ]1 v
5 a& H5 Z$ b, a9 k: ]
2、 我们可以通过对方的基本信息了解隐性信息来判断今后的稳定性以及与岗位的匹配度，隐性信息应细致到年龄及其年龄应达到的生活状态、是否婚育、家离公司远近等。举几个例子，关于年龄及其年龄应达到的生活状态这一点，曾经我们就有过招聘了一名从外貌、学历、能力、经验都非常适合招聘岗位的女士，但瑕疵是到了适合生育年龄但未育，为争取到这份她想要的工作，曾表示近期无怀孕计划，结果事与愿违，这位是军婚家庭的女士在到岗前随爱人在部队生活过一个月，她入职不久发现自己“意外”怀孕，为该岗位工作的开展带来被动。另如求职者不是本地人，配偶亦不在本地，但个人想法偏冲动要留下发展而选择了企业，最后干不长久为企业带来管理成本等。
X5 D8 V0 q( c! `* |. C/ c
$ h/ F9 k' V6 Q
总之，一名合适的闻味官，应该具备协助用人部门，对除了岗位说明书上可以标明的工作要求和技能要求以外，还要对求职者是否真正适合企业、是否适合部门领导及团队等通过非结构化面试和经验来进行判断，对求职者在公司可能出现的最坏情况进行预计，并做出最好的预防和工作安排（甚至包括人员到岗后，对该岗位继续储备性留意人才的预见性安排）。
2 v7 l: f* b, I0 W8 `) P% m
( B/ T' x$ {- w- q! S7 \# i4 w7 K
（本部分内容由中人网HR3000强成员、华自科技人力总监李总分享）
- d' F2 V' O- A" b9 |
1 o' l( G, X" N" u2 C
小结：想做好招聘 就是要抓住双方的“隐性”需求
# O' h8 u6 ?# @+ u
6 ]* E8 x, l% s
招聘HR的工作就是把相匹配的用人方和求职者拉在一起，成功率就在于你是否真正了解双方的需求。所以说，想要帮助企业做好招聘工作，HR就必须练就一双“火眼金睛”，把双方最看重的需求找出来
作者:
plm728387693
时间:
2016-11-18 15:42
* H2 U: X7 k" }; e. i& h% ]1 n
恩恩，下来看看，以后备用
作者:
bjxuwensheng
时间:
2016-12-1 15:06
谢楼主提供，学习啦。
作者:
bjxuwensheng
时间:
2016-12-1 15:06
谢楼主提供，学习啦。
作者:
kaka_w
时间:
2016-12-8 14:56
参考一下
作者:
123456yy
时间:
2016-12-9 15:59
已下载。谢谢
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
Powered by Discuz! X2.5
% T2 r1 }, ^3 \0 S1 g$ j% D9 ]% B
