如何使培训更加有效（四）“柯式”四级评估的内在逻辑 - 中人网

上面我们说了为什么要做培训，其实企业做培训就是为了提高绩效，为企业有效地解决问题。但是，企业中的问题都是可以用培训来解决的吗？作为统计学博士，质量管理大师爱德华·戴明先生曾经经过精确的统计，发现企业中94%的问题都是“工作系统”的问题，它们都不是员工的知识、技能不足所导致的。培训要达到的目标是提升员工的知识和技能，这个手段与问题本身并不匹配，因此培训做得再好也是事倍功半甚至是毫无用处。然而，传统的培训师或者培训专员会告诉你，培训让你提高了知识和技能，你要在工作中运用啊，你不运用的话怎么可能会解决问题呢？书本上的柯式四级评估就是这样说的。上面我们已经说过，书本上的知识有些是很久以前的，我们不要完全听信书本，书本上的东西是可以超越的。下面就让我们来探讨一下柯式四级培训模型到底能不能和解决问题联系起来。

柯式四级评估模型在培训界是非常有名的，它曾经为很多培训师提供了培训效果评估的一种方法、流程、理念。它产生于1959年，到现在已经有53年的历史了。柯式四级评估主要是教我们培训效果评估可以分为四个层级，反应层、学习层、行为层、结果层。反应层是指员工对培训的最初感觉，就是对讲师、课程、培训组织等满意不满意，一般可以通过培训后的问卷来调查，基本上一调查就很高分数，嘿嘿。学习层是指你通过这次培训，学到了什么样的知识和技能，一般可以通过考试、问卷、访谈等来调查。行为层是指通过这次的培训，你的行为有没有转变，一般可以通过行动计划来跟进。结果层是指由于你行为的改变，企业因此有哪些受益，比如销售额上升，员工离职率降低等。看上去是非常完美而且很有逻辑的培训方法，但是如果真的很有效，我们就不会出现上面说的培训尴尬的“倒二八”现象了，对吧？其实有很多时候，我们只看到了四级评估模型表面上的东西，没有理解他们之间的内在联系。现在就让我们来探讨一下柯式四级培训模型它们之间的内在联系。

反应层和学习层之间是有联系的，因为一般情况下，现场学员的反应比较好，参与度较高的话，那么学员一般会学习到更多的东西，包括知识和技能。那么学员学到了东西，他们的行为就会发生改变吗？这可不一定。因为有些时候企业没有提供给他们应用新技能的条件，导致学员不能学以致用。应用任何一项新的技能，是需要硬件和软件条件支持的，比如直接上级支不支持应用（因为应用的话会有一段时间的低绩效），有没有相应的工具，能不能改变既有的流程等。这就是我们经常见到学员出去培训了电脑知识，回来后领导说：你还是用打字机打字比较快，不要用电脑了，用电脑你还要熟悉一段时间，我们没有那个时间让你熟悉。所以，员工的行为要改变的前提是要学以致用，但是现实往往是残酷的。就算是学员学以致用了，那么，企业的问题就可以得到解决吗？也就是说结果就会好了吗？也不一定，学员学以致用，然后企业的问题得到解决也有一个前提：员工是出现问题的唯一原因。但是，我们在上面说过，企业中的问题，94%跟员工没有关系，所以就算学员学以致用了，问题依然得不到解决，培训依然是无效的。

所以，在出现问题的时候，就想让培训来解决问题，这想法是好，但是路线错了，在企业中解决问题的方法基本上有三种：第一，战略规划和组织转型。问题一般都是由外部环境引起的，对很多公司而言，解决问题的关键在于对业务发展战略进行重新规划，确保公司在正确的方向上运行。第二，结构和流程的调整。第三，薪酬和激励政策的调整，这是最常见的问题解决方式，也是最有效的方式。所以，我们在出现问题的时候要分析问题出现的原因，然后看看是通过上面的方法来解决，还是通过培训来解决，培训只能解决一部分人员方面的问题。

既然培训的作用有限，难道我们就要放弃培训不成？不，我们要将培训和解决问题联系起来。培训传统的定义是为了解决人员的知识、技能和态度方面的问题。这个时候，我重新定义培训：培训是一个解决“系统”问题的过程。什么意思呢？在企业出现问题的时候，我们首先分析出现问题的根本原因，然后分析是工作系统出现了问题，还是人员出现了问题，如果是工作系统出现了问题，我们就建立先关的制度、方法，改善硬件、软件、流程等。如果是人员出现了问题，我们就进行相应的培训。就算是工作系统出现了问题，我们将培训作为解决问题的其中一个步骤，和其他手段一起系统地去解决“系统问题”，多管齐下，我们常见的有出现问题后，采取“培训先导+针对性研讨”的手段就是如此。

这样实际上是从重新定义了培训的性质。企业越来越倾向于将传统培训和专题性调研讨会结合在一起，传统的培训负责人负责导入理念和方法，研讨会负责趁热打铁，学员按照新的理念和方法来研讨解决公司的现实问题。这样培训就直接和问题解决联系起来，就某种程度而言，培训现场变成了公司的“第二会议室”，培训现场就解决企业的问题，而不用再去考虑什么行为的转变。