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标题: HR如何让各部门经理叹服？ [打印本页]

作者: daijianghong 时间: 2013-11-22 11:55
标题: HR如何让各部门经理叹服？
本帖最后由 daijianghong 于 2013-11-25 10:11 编辑

现状：HR在大多数企业中被定位为后勤部门，大家都不太瞧得起HR，大家对HR的定义为打杂、没事找事的部门，HR被定义为不产生效益对公司业绩没多大帮助的岗位，根本不能与运营部门业务部门呢媲美！！

问题：1、您所在企业的HR现状是什么样的？您公司的HR部门在公司处于什么样的地位？
2、您公司的HR是如何让各部门经理叹服的？那些年你见过的牛HR是如何让各部门经理叹服的？他们都做了哪些具体的事情？都经历了哪些曲折？
3、您为了让自己成为这个让各部门经理叹服的牛人HR，你对自己的工作和学习有什么详细的规划？

欢迎大家参与讨论，参与有奖

作者: 子斫 时间: 2013-11-22 12:42
嘿嘿，题目挺大，俺得好好思考以后再说。

作者: phui 时间: 2013-11-22 13:25
哎呀，这个问题大家都头疼的问题，万事从头说啊，哈哈哈哈哈。。。人力资源20世纪90年代末国内才有这个词，到现在，其实大部分企业还是做传统的人事活动，老板们也是这样定位的，所以现在的管理就是老板思维的管理（重申是大部分），所以说现状和定位就不好说了。
不过楼主说的是问的我所在的公司，回复你是：老板说，“人力资源是重中之重，你是我核心中的核心”，哎，你懂的。
其他问题我也谈谈？人力资源让人信服，不光是定位，还要自身的技能。
1、你部门是不是能帮他们解决人力资源业务问题，他们是不是把你部门当成工作业务上的伙伴，能协助他们做好人力管理工作和帮助培养干部并提升其管理能力，呵呵呵呵。。。没事的时候是不是喜欢到你办公室坐坐，讨论下人员管理的问题（很多人认为人力资源的门槛低，一个人力资源管理者可以跨越好多行业、领域，其实不然，每个行业的业务不一样，要能解决问题，你必须了解行业，了解业务，随便说说哦，不要当真）
2、你部门对公司是不是有专业性建设与有效方案的设计，可不可以为企业的变革做好服务。
3、为员工的管理与服务到位与否也很重要，也就是基础的传统的人事工作，呵呵呵，我说的是人事服务工作不是单纯的人事管控工作哦。太多的不说了，中午没休息好，老是说错话哦。
以上回答不妥之处，请随意一笑

作者: 为梦想奔跑 时间: 2013-11-22 14:20

这个问题很大，真的不好回答。1，HR在企业地位是怎样的取决于人力资源经理级本部门的对各部门支持的力度。帮助各部门人员招聘、培训及规划工作；而往往得不到认可最主要是没干对。一方面在人员的招聘速度、质量通力合作到位；日常开展培训及相关工作到位各部门是会配合的2 ；应该在不认可中找原因，这个大部分存在企业才成立人资部或企业管理环境落后，需要与总经理老板联合重塑重视人力资源3.更多需要坚持，做好基础人事工作，各个方面让员工满意及各部门满意后再建设新的布局

作者: daijianghong 时间: 2013-11-22 14:28

为梦想奔跑发表于 2013-11-22 14:20
这个问题很大，真的不好回答。1，HR在企业地位是怎样的取决于人力资源经理级本部门的对各部门支持 ...

您现在所在的企业HR与业务部门的相处局面面临什么样的处境呢？

作者: 亲爱的爱很美 时间: 2013-11-22 14:56
跟楼主有同样的感觉，不被重视，老板思维管理。唉······

作者: daijianghong 时间: 2013-11-22 14:57

亲爱的爱很美发表于 2013-11-22 14:56
跟楼主有同样的感觉，不被重视，老板思维管理。唉······

你觉得这种关系可以通过HR自身去改变吗？你们有没有想办法去改善？

作者: haoed 时间: 2013-11-22 16:52
本帖最后由 haoed 于 2013-11-22 16:55 编辑

HR在公司的地位其实取决于HR的专业程度。如果HR只是处理日常行政人事工作，那HR的价值必然不会很高。如果你能把你的专业展示出来，那必然能得到别人的尊重。没有无缘无故的尊重，只有你表现出让别人佩服的地方，别人才会尊重你，HR的地位才会提高。

舒华公司的HR总监可以做到任何员工的入职，他具有一票否决权，都必须经过他签字才有效。能取得这样的地位，来自他的专业。比如开展岗位价值评估，用专业的知识评估公司目前人员是否合理，薪资结构是否合理。现在很多HR专业知识其实很薄弱，或者说具有理论知识，却无实际操作经验，无法解决公司存在的实际问题。打个比方，用人部门要招一个人，HR经过专业的测评，判断需要不要招人，那用人部门必然服你。当HR能做到确实提升公司管理，改善公司整体效率，那必然能获得尊重。

HR的专业必然能获得别人的尊重。

作者: tonycheungchn 时间: 2013-11-22 17:06
HR的工作本来就是从行政工作中分离出来的，简单说就是做好服务，管好事务，参与业务。

目前企业HR的地位有的很高，有的很低。高的，一种是规范化企业中真正的在做业务支持和管理团队咨询，地位高是赢得了业务部门的佩服，这类很少。另一种情况是，HR是“老板身边的人”“老板的眼线”“握有生杀大权”，地位高是因为业务部门对HR手上权力的怕，这种情况多一些。

地位低的，主要做的是后勤工作，而且事务管不好，服务不到位，“除了添乱，起不到帮助”。比如，保险公基金的缴费基数和比例都不清楚，每个月都在做，却不知道公司一年的社保、公积金支出总额是多少。随便上网找个制度改一改就用，前后矛盾都不知道，也不关心和企业的实际情况行为原则是不是匹配。招聘就是发个信息（还有错别字），简历收多收少无所谓，有没有效不关心。面试由着性子随便聊，看上眼的就推荐，不顺眼的就淘汰掉，根本不了解HR面试需要考察哪些因素，怎么提问，也不关心业务部门到底需要的是什么样的人。绩效照抄别人的模板，要么做一个特别复杂的，除了自己谁也看不懂的方案，显示自己“水平高”。三天两头让业务部门填这个表，做那个评估，弄的经理、员工疲惫不堪、人心涣散，也没见公司整体有什么提高。

怎么做能让业务部门信服：
1、掌握专业知识。要知道HR各项工作可以提供哪些产出，价值贡献是什么。知道HR的理论、工具和方法的原理及适用范围，知道怎么用，操作的关键点在哪里。
2、了解公司的情况，了解对手的情况（业务竞争对手、人才竞争对手）。比如，公司的销售额、增长情况，市场竞争情况，对手的动向，市场份额的变化，要开拓哪些新领域，企业所在领域的技术和市场的发展趋势，企业和行业的成本构成怎样，人力成本的占比多少，人才构成、分布情况等。
3、了解企业要做什么，如何做，其中HR又需要做什么。
4、知道业务部门在做什么，了解他们面临什么困难，其中有哪些是HR可以帮助的。用HR的专业方法和工具帮业务部门解决问题。

如何提高：
提高学习（学习=学+习）能力最重要，有一篇文章《大学生如何突破学习能力》很不错，虽然是给大学生的建议，但文章里面大多数的内容对于工作了的人也是很有帮助。

作者: yaoming3 时间: 2013-11-22 20:42
本帖最后由 yaoming3 于 2013-11-22 21:16 编辑

代代的帖子，应该顶起来。

作者: 碧溪金沙 时间: 2013-11-23 08:07
提升人力资源部门的执政和专业水平，做到不战而屈其他部门之兵！

作者: 深歌 时间: 2013-11-25 07:47
我觉得，HR部门应当深入了解各部门，比如机械型的企业，HR应当了解生产，采购，销售等各个部门，不一定要很精通，但大致的都应该了解，这样才能有的放矢，不至于鸡同鸭讲，现在大部分HR都是站在自己部门的立场上去思考问题，对于各部门缺乏实际的了解。再加上各部门本身沟通有限，才会造成不顺畅。要想将HR职能由服务支持变为指导，关键在于学好本部相关知识技能的同时，也学习相关部门的知识和技能

作者: yanling1216 时间: 2013-11-25 08:57
想让别人叹服，必须有真才实学！HR了解各部门的情况以及公司生产运营、同行情况等等。你知道的比别人多，才行啊！

作者: mimic 时间: 2013-11-25 09:21
本帖最后由 mimic 于 2013-11-25 09:28 编辑

虽然也做了近10年的HR，但是真的让部门叹服的话还真不是一件容易的事。
很多时候都是部门经理来找HR说这个不合理，那个不合理，就像最近一次和财务的沟通上。当他们的利益受到损害的时候，是很难沟通的。就是蛮不讲理。
我现在是做企划的，刚开始不知道什么是HR的企划，后来才明白，就是没事找事，去找HR运营中的不足，问题点之类的，再去找解决方案。
如果要让部门经理叹服，你得在他们找你之前把问题处理了，或者他们一个合情、合理、合法的解释。要让部门经理明白，HR做的不是去给他们设置门槛，还是在帮助他们去管理。

作者: huanxin02 时间: 2013-11-25 09:42
1、帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平；
2、非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬逻辑，让员工感到满意；
3、比经理还了解员工，知道每个员工的动向、现状，定期提醒经理需要关注的问题；
4、与经理定期评估员工业绩、能力等因素，提出有针对性处理方案。

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 09:50

mimic 发表于 2013-11-25 09:21
虽然也做了近10年的HR，但是真的让部门叹服的话还真不是一件容易的事。
很多时候都是部门经理来找HR说这个 ...

前辈，财务沟通那件事情后面您是怎么处理的？
作为hr企划人员，在运营和各部门管理上，或多或少是不如他们专业懂行的，但是设置这个职位对公司又是很有意义的，所以这个岗位应该都会让像您这样有能力的人去担任。您是如何修炼到这种能力境界的呢？到了这个岗位你又是如何去做到一个让业务部门信服的解决问题专家的？详细些就更好了，嘻嘻，让后辈们取取经。

辛苦了。多谢

作者: 快刀如风 时间: 2013-11-25 09:51
思考这个大题目。。。

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 09:55

深歌发表于 2013-11-25 07:47
我觉得，HR部门应当深入了解各部门，比如机械型的企业，HR应当了解生产，采购，销售等各个部门，不一定要很 ...

亲爱的中人家人，您应该在hr这行工作了好几年了，也朝着自己的思路在做。在与业务接轨的这条道路上您肯定也经历了不少事情。能否例举几件你觉得印象深刻而有意义的事情分享给大家？

多谢

作者: yuandy 时间: 2013-11-25 09:57
这里分享一个真实的案例：
   一位在某公司任HR的朋友最近遇到的一件烦心事：他们公司老板要求他帮助各部门经理设定下属员工的KPI，于是他就设计了一个考核表格，要求各部门经理按照表格填写下属员工的KPI。半个月过去了，部门经理们没有任何反馈，老板追问是怎么回事，他说他已经安排下去了。老板再去找部门经理们了解情况，得到的答复是：部门经理们不知道该如何做。于是，老板再次找到他，这次要求更加明确，就是他分别和每位部门经理沟通，一起制定各部门下属员工的KPI。
      对于老板的这一要求，他非常不以为然，反复强调制定部门员工KPI的责任在部门经理，他的责任是指导，如果每个部门员工的KPI都要他亲自参与，不仅是时间问题，他也不了解每个部门的具体业务。为此，他还以过去曾经工作的公司为例，他都是提出原则要求，各部门经理自己制定KPI。但无论他怎么理论结合实践地陈述自己的理由，老板仍然坚持。为此，他很郁闷。
      这位朋友的经历很有代表性，同时也反映了一些问题。从理论上讲，在制定员工的KPI这件事上，部门经理确实承担着主要责任，HR的责任也确实是给予技术指导及提出原则性的要求，因此，这位朋友的观点确实没错，老板这样要求他，他确实有郁闷的理由。但是，如果考虑这家企业的实际情况，真正感到郁闷的就应该是他的老板了。
   原因很简单，他们公司的部门经理都是从业务一线提拔到管理岗位的，以前根本没有管理经验，更没有考核的经验，但既然公司决定推行绩效考核，制定KPI就是一项首先要完成的工作，部门经理自己不会，简单的培训又解决不了问题，作为HR亲自与部门经理一起制定每个员工的KPI就是一种必然选择，虽然这种做法可能在理论上讲不通，但在实际上确实必需的。虽然HR不可能对业务了解恨透，但部门经理是了解的，只不过部门经理们没有制定KPI的经验，只要HR和部门经理一起，在面对面的沟通中不断碰撞，发挥各自的优势。
   所以对部门经理而言，是让他们在战争中学习战争，对自己而言，既可加深对业务的了解，也可在与部门经理的合作过程中，使他们进一步认识HR的作用，增加对自己的信任，建立更加巩固的合作关系。制定KPI是如此，人力资源管理的很多工作都存在类似的问题。尤其在管理基础薄弱、部门经理管理技能缺乏的企业里，要深入参与部门内部的HR管理，才能推行HR的各项工作。

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 09:58

碧溪金沙发表于 2013-11-23 08:07
提升人力资源部门的执政和专业水平，做到不战而屈其他部门之兵！

前辈，您平时是如何提升人力资源部门的执政水平和专业水平的？求分享您在这方面的具体措施和心得。

谢谢

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 10:00

yanling1216 发表于 2013-11-25 08:57
想让别人叹服，必须有真才实学！HR了解各部门的情况以及公司生产运营、同行情况等等。你知道的比别人多，才 ...

亲，就您这一想法，您最近几个月在实践中都做了哪些事情？成效如何？下一步有什么计划？

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 10:02

tonycheungchn 发表于 2013-11-22 17:06
HR的工作本来就是从行政工作中分离出来的，简单说就是做好服务，管好事务，参与业务。

目前企业HR的地位有 ...

兄弟，思路很赞的。能否分享您的工作中的一些具体事列给大家学习下。3q

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 10:05

为梦想奔跑发表于 2013-11-22 14:20
这个问题很大，真的不好回答。1，HR在企业地位是怎样的取决于人力资源经理级本部门的对各部门支持 ...

您现在所在公司是如何去做的？遇到了哪些挫折？收效如何？
3q

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 10:09

haoed 发表于 2013-11-22 16:52
HR在公司的地位其实取决于HR的专业程度。如果HR只是处理日常行政人事工作，那HR的价值必然不会很高。如果你 ...

斑竹前辈，您在HR与业务接轨这条探索的道路上都经历了哪些阶段？每个阶段实操中都遇到了哪些问题？求分享？

作者: daijianghong 时间: 2013-11-25 10:17

huanxin02 发表于 2013-11-25 09:42
1、帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平；
2、非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬 ...

以上几项您都做了哪几项？如何去做的？都遇到了哪些挫折？

作者: mimic 时间: 2013-11-25 11:26

daijianghong 发表于 2013-11-25 09:50
前辈，财务沟通那件事情后面您是怎么处理的？
作为hr企划人员，在运营和各部门管理上，或多或少是不如他 ...

财务事件其实是因为公司的培训制度，我们规定所有人员每年必须修满学时，不足的取消晋升等资格，所以快年底了，财务总是找借口说太忙，没时间学习，但他们基本所有人都去参加了外训，现在让HR承认他们的会计从业资格继续教育时间为学时，我没同意。虽然制度没有明确说明，但一旦为财务开了头，以后其他部门也会找HR说事，事实如此，没两天开发部也提出他们一个月一次的研讨会也要算学时。这样的只能算是失败的案例，就像我说的让他们叹服，真的不容易。
HR对于部门提出的建议不能全部不绝，要经过调查了解后再决定。2011年时公司招聘困难，一线员工流失很快，社会招聘和校园招聘已经无法满足公司的生产现状。有的部门提出内部推荐，但开始我并没有采纳，因为人员需要较大，公司基本都是本地人，裙带关系较重，不利于管理。不过也没有告诉他们不执行，只是需要了解一下，这样执行的利弊。后来和周边的同行讨论了一下，制定了一个短期的推荐制度，给予推荐人奖励，招聘的标准要严格，人员分配时规避一些可能发生的冲突。这样，部门的意见被采纳了，他们也有面子，人员也解决了。
我的情商不高，有时领导也会指导我的。以前一次员工突发疾病晕倒，领导直接叫我开车，全程跟着。你是HR，你代表的是公司。在别的部门眼里你是在关心员工，但在我们HR心理，那是在关注事态发展，因为最终是需要我们HR亲自处理的。

作者: 浮云SL 时间: 2013-11-25 11:56
在国企中的人力资源部有谁能做到真正意义上的人力资源工作呢？难！！

作者: 稻香老农1986 时间: 2013-11-25 12:23
1、您所在企业的HR现状是什么样的？您公司的HR部门在公司处于什么样的地位？
公司的HR就处于一个后勤部门，得不到重视，裁员的时候领导第一个想到裁我们，认为我们不能创造利润，人力资源没有规划性随意扩编缩编，薪酬体系N年不变。
2、您公司的HR是如何让各部门经理叹服的？那些年你见过的牛HR是如何让各部门经理叹服的？他们都做了哪些具体的事情？都经历了哪些曲折？
就至少目前来讲，我领导还没让其他部门经理叹服过，都是被欺压的。这主要还是归咎于老板对人力资源不重视的结果。我上一家公司的领导是一位德才兼备的人物，知识渊博，为人圆滑处理有原则，很多部门的领导都对他敬重几分。具体的事情是一个讲课，员工都很喜欢这位领导上培训课。
3、您为了让自己成为这个让各部门经理叹服的牛人HR，你对自己的工作和学习有什么详细的规划？
首先要熟悉业务部门的知识，其次要得到老板的重视，学会很巧妙的沟通技巧，最后，处事要圆滑有原则。这是一条漫长漫长的道路。。

作者: janple 时间: 2013-11-25 12:43
慢慢地悟出了HRM在企业里的作用，两个字概况，就是“圆场”，因为我们管的是和人息息相关的事情，从招聘到培训到绩效考核到薪酬发放，老板和部门经理希望自己把精力放在业务上，这些人的问题就交给HR们去解决了，招聘的时候，帮他们把关，薪酬上给出定位，绩效考核上让各方满意，特别是出现矛盾的时候，要用绩效去说服双方，薪资方面老板定的涨薪与否，不论员工满不满意，要让员工去感激上级和老板，员工和上级出现矛盾的时候，一方面要套出员工的真实想法，另一方面要帮助他们调解、、、关于工作的推进，在于HR经理个人的影响力，影响力低的人，只能停留在事的层面，做得再多也吃力不讨好，影响力够强，动动嘴皮就有人去做。影响力的建立，又另当别论了。

作者: esik 时间: 2013-11-25 12:55
最有效的权力来源：1、不可或缺的专业才能，2、独特的个人魅力（自身资源，包括人脉）。

作者: mimic 时间: 2013-11-25 13:07

mimic 发表于 2013-11-25 11:26
财务事件其实是因为公司的培训制度，我们规定所有人员每年必须修满学时，不足的取消晋升等资格，所以快年 ...

补充一下：内部推荐时，HR所在的管理部门不参与内部推荐的。

作者: cherrybay523 时间: 2013-11-25 14:00
其实很重要，但总不被重视，作为HR还是要不断提升综合能力，心要正，还要有格局

作者: 成长的HR 时间: 2013-11-25 14:49
我只知道HR部门跟公司每个部门都要打好交道，要让各个部门都比较配合才能比较好实施，说到这一点上，潜移默化的企业文化是一种无形的影响力吧，但是又不是一蹴而就的，所以感觉比较有难度，时间也比较长，本人经验浅，不知说得是否贴切！

作者: shafeier1990 时间: 2013-11-25 15:11
HR真心很重要啊，做的好了，给企业引进更多的人才，通过培训提升企业人员的整体技能，为企业规避法律风险等等，这些都是HR做出的贡献，怎么会不受重视呢！销售部门的确很受领导们的重视，但是如果没有HR，谁给他们招聘高素质的销售人员，谁给他们培训销售技巧，谁他们做绩效激励员工，谁给他们维护员工关系？不过我觉得HR行业越来越受到重视了，你们企业的领导也要跟上时代的潮流哦~

作者: 我是你的HR 时间: 2013-11-25 15:48
确实存在这样那样的问题。关键是自身的业务能力缺陷吧，凡事都有内因决定。一个HR如果能帮助企业很好的解决问题，有谁不服？！不服是因为自己的价值无法得到认可，更多的是自己的价值无法展现，还是找自己的问题吧。

作者: rainytao 时间: 2013-11-25 15:57
不知其他同行如何看待这个问题，于我，无论是做HRM，还是CEO,CFO，或是其它职位，要让人叹服，
首当其冲的是人品，很难想象一个处事不公，道德品质败坏的人能让其他同仁叹服，估计叹气是有。一个人满腹经纶也好，才高八斗也罢，若是没有职业道德，做的职位越高，祸害就越大。对企业来说那就是毒瘤。
其次，才是HRM的专业技能。我们究竟能帮到部门什么？能给企业带来什么？这是很实在的东西，光有人品，不能干实事也不行啊。那在别人眼里，咱们也是庸才，是次品，也是不可能让人叹服的。
再次，除了这两者外，个人觉得企业对HR的重视也非常关键，若是企业不重视我们HR，即使我们有能力，也有人品，可能也只能沦落为打杂的部门，是救火队，忙招聘，忙培训，忙薪酬，忙考核，在别人看来流于形式的工作。千里马也需要伯乐啊。
最后，伯乐也需要平台，重视HR的企业，各项工作开展起来就要顺畅得多，推行起来阻力也会小很多。否则，真的是举步维艰。
我们是集团公司，就我目前所在的分公司来说，我们领导还是比较重视HR的。呵呵。我的下一步啊，是希望全盘了解企业各部门的运作，学习财务知识，然后职位上更上一层楼。

作者: guansuyuan 时间: 2013-11-25 16:21
在我的公司，人力资源部门的定位就是服务部门，地位较低，从一件事情上就可以看得出来，人资部招聘主管只负责筛简历，到用人部门递送简历，通知面试，录用通知。也就是说没有面试权。这与企业的传统和文化有点关系，不过更大的原因还是HRM没有让HR部门发挥其真正作用。我认为，要让其他部门重视HR部门，与老板对HR的认识程度有关，但是要让其他部门信服HR部门，只有HR部门自己做到了专业化、规范化，同时最大化的支持其他部门工作，协助其他部门解决员工管理问题。

作者: zjhyhorizon 时间: 2013-11-25 20:39
这个问题，真的有点头痛，因为这是很多企业人力资源部门头痛的事情。
很多企业把人力资源部门只当作可有可无的部门，我认为这主要是企业老板的观念及部门的权威性强弱造成的。
要想让其他部门重视人力资源部门，还是要从本身的职能着手，只有让各部门觉得人力资源所做的工作确实是能帮助部门或能解决部门问题的，我想各部门就会重视人力资源意见的。

作者: 菊花黄 时间: 2013-11-26 10:31
确实很多人都认为HR主要从事后勤工作，由于种种原因，HR并没有真正成为业务的合作伙伴，人容易、事容易、人事不容易啊

作者: 黄大郢 时间: 2013-11-26 12:29
1.老板对这块的认识，这个很关键，我说的是打心底的；
2.老板对这块不够重视，你想让他重视，你得花很多心思，往往老板都是四五十岁的人了，也很难改变，所以；
3.总之基本上一句话，老板的人力资源的高度决定了这个公司人力资源建设的高度！！！

作者: 天天向上大斌 时间: 2013-11-26 20:39
hr很重要

作者: 俪樵 时间: 2013-11-27 21:06

haoed 发表于 2013-11-22 16:52
HR在公司的地位其实取决于HR的专业程度。如果HR只是处理日常行政人事工作，那HR的价值必然不会很高。如果你 ...

说的很有道理！

作者: 俪樵 时间: 2013-11-27 21:09

haoed 发表于 2013-11-22 16:52
HR在公司的地位其实取决于HR的专业程度。如果HR只是处理日常行政人事工作，那HR的价值必然不会很高。如果你 ...

说的很有道理！

作者: 俪樵 时间: 2013-11-27 21:11
如果HR只是处理日常行政人事工作，那HR的价值必然不会很高。如果你能把你的专业展示出来，那必然能得到别人的尊重。没有无缘无故的尊重，只有你表现出让别人佩服的地方，别人才会尊重你，HR的地位才会提高。打铁还需自身硬啊！

作者: 俪樵 时间: 2013-11-27 21:12

yanling1216 发表于 2013-11-25 08:57
想让别人叹服，必须有真才实学！HR了解各部门的情况以及公司生产运营、同行情况等等。你知道的比别人多，才 ...

[quote][/quote]同感！

作者: windysos 时间: 2013-11-28 09:42

HR的价值，自身质素是一方面，环境特别是高层的意识也很关键。

作者: tonycheungchn 时间: 2013-11-29 11:17

daijianghong 发表于 2013-11-25 10:02
兄弟，思路很赞的。能否分享您的工作中的一些具体事列给大家学习下。3q

以绩效为例，很多HR喜欢大一统的方法，不论部门、不论岗位、不论部门的年度目标是什么，都设置相同的绩效工资比例，设定同样的考核指标类型。但是，实际上，不同的业务部门，比如生产、销售、研发，有不同的工作特点，人员有不同的风险偏好，部门的年度目标的不同，都会影响考核各要素的设置。即使同是销售，产品的成熟度不同，也不一样。比如，

1、风险偏好差异。相对来说，生产、研发人员的风险偏好低，销售人员的风险偏好高，这样，生产、研发人员的绩效工资占比相对要低一些，比如10-20%。销售人员的绩效工资占比要高一些，比如30-40%。

2、工作内容差异。一般来说，销售和生产人员的产出相对明确，尽量以结果为考核指标。研发人员的结果相对模糊，或者衡量周期比较长，可以多以过程考核（态度、能力）为主。另外，以结果为考核指标，考核周期可以短一些，比如每月考核。态度、能力的考核周期要长一些，比如季度、年度考核。

3、年度目标差异。以销售为例，比如今年公司的目标是扩大市场份额，那销售额，尤其是新渠道和新区域的销售额会是比较重要的考核指标。渠道的拓展可以会是重要的考核指标。如果公司的年度目标是保证充足的现金流，那么销售回款率和坏账率是重要的考核指标。

4、不同的产品阶段。按照波士顿矩阵，产品可以分成四种类别，明星、现金牛、问号、瘦狗。不同的产品阶段，销售人员的绩效占比和考核指标也会有差异。比如现金牛产品，销售人员的绩效工资占比一般会低一些，考核指标会倾向于利润和回款。而问号产品，销售人员的绩效占比要更高，考核指标以销量为主。

所以，要想做好工作，HR一定要多了解业务形态，了解业务部门人员的工作特点，了解业务部门最关键的目标和头疼的问题，根据这些选择HR工具和方法，支持业务部门实现目标，提高人效。

以绩效为例简单说了几点，算是抛砖引玉，欢迎筒子们补充。

作者: Allen雨霖 时间: 2013-11-29 17:01
如果HR是一个理论派，这不要怪别人不重视你，如果你以前的经历过他们现在的工作，你比他更专业和敬业，他们一定会重看你的，还有做好自己职责范围的事，专业度要高，执行度要强，对工作有一份自己独特的见解，多为员工着想一点，他们也会认可你的，总之，人心比人心，如果只做老板的传声筒，和人云亦云，别说其它部门，就是自已的手下都不会尊重你的！

作者: lzg043 时间: 2013-12-7 14:27
人力资源要向智囊方向发展才有前途啊。

作者: luolangzixun101 时间: 2013-12-24 17:11
本帖最后由 luolangzixun101 于 2013-12-24 17:12 编辑

做职能部门的合作伙伴、做高层的人力资源管理参谋。努力提高业务能力，要懂人更要“懂事”。

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