定岗定编与工作标准+膨胀式发展企业的任职资格体系建设 - 中人网

企业高速发展，人员能力、人才队伍却并未随企业发展同步增长。人才培养机制滞后，人才储备不足，众多问题促使企业开始在总部和各分子公司尝试任职资格体系建设，以给员工职业生涯发展为指引、激励，进而建立符合企业战略发展的职业化的员工队伍，可两年过后，以上问题依然存在，员工甚至抱怨劳民伤财，是方向错了，还是方法实施有误呢？

【关键词】任职资格体系膨胀式发展大型跨国公司汽车整车和零部件生产行业

　　某汽车整车和零部件企业是一家大型跨国公司，下属控股子公司30余家，拥有轿车、SUV、皮卡及MPV四大品类，现拥有50万辆整车产能。2003年至今，该公司由员工8000人增加到现在的30000余人，其中研发团队近3000人，中高层管理人员500多人，实现了人员、产能、销量、效益的膨胀式发展。未来5年，公司计划每年研发5个新车型，新增2个生产基地，在产能规划上，公司将新增产能150万辆。

　　企业高速发展，人员能力、人才队伍并未随企业发展同步增长。因人才培养机制滞后，人才储备不足，企业出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的用人荒：

一些因业务突出提拔的干部，并未带来团队的高绩效，员工也怨声载道，企业用、弃两难;公司的几千名技术人员，执行的是单纯的年功工资，工龄长工资就高，不少年轻技术骨干纷纷另谋出路；技术人才纷纷盯着管理岗位或者熬一年是一年，员工消极情绪泛滥，缺乏激情，创新乏力；热门培训有了就上，钱舍得为员工花了，但收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了。　

在这样的大背景下，该公司开始在总部和各分子公司尝试任职资格体系建设，以给员工职业生涯发展为指引、激励，进而建立符合企业战略发展的职业化的员工队伍。两年了，任职资格体系建立后，效果似乎并不明显，以上问题依然存在，员工甚至抱怨劳民伤财。方向对了，结果走样，问题出在哪里?下一步该怎么办?企业高速发展，如何快速建立自己的人才队伍，结束人才荒？人力资源部一筹莫展。

　　后来经过专业诊断后发现，该公司任职资格体系建设当中主要存在如下问题：

　　在基础文件方面，各分子公司对从事相同或相似工作岗位的叫法五花八门，不同层级5级最高还是1级最高叫法不一；各分子公司对哪些是核心人才说法不一，对为什么做任职资格建设也缺乏统一口径，没有配套的应用体系作支撑，缺乏对任职资格体系建立的系统规划。

　　任职资格体系的建立是一个复杂而系统的工程，需要系统解读公司战略并在全公司层面统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。作为一个集团化企业，造成的不良后果更甚。

　　在该公司的任职资格标准中，对显性的经验和成果的描述非常清晰，但是，对专业能力的描述模糊不清，不同层级之间对同一类知识技能仅用“了解、熟悉、精通”做区别，使本来难以界定的能力更显得笼统，这为资格评定判断工作带来不便，难免引起员工抱怨。同时，也不利于有计划、系统的设计培训课程，培养员工。这也使的该企业的培训和以前并无变化，缺乏系统性和针对性，员工发展的推动力也就无从谈起。

　　资格标准由专业能力、经验和成果(或者说贡献)三部分组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式。

　　3、任职资格管理体系缺乏系统的应用机制的支撑，没有与人力资源模块的有效接口，特别是激励机制。

　　任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划、薪酬、培训、绩效紧密联系在一起的，这是任职资格落地的保障。

　　两年来，该企业的任职资格除了最初的评估，以及应用在培训、招聘上外，其他时间几乎在睡大觉，企业固有的薪酬和激励模式几乎没有因为任职资格建立而发生任何改变，无法形成对员工自动自发培训学习的牵引作用，任职资格建立形同虚设。

　　我们知道，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

　　任职资格体系是从员工称职度角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

　　任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，建立企业人才队伍有着重要的意义。但案例中的公司在进行任职资格体系建设的过程中，缺乏系统的规划，从而导致各分公司的岗位名称、层级划分等都五花八门，难以管理；任职资格等级标准模糊不清，从而导致缺乏可操作性；同时没有认识到任职资格模块与人力资源管理其他内容的关系，从而使其无法发挥效力。因此，我们在进行任职资格系统建设时，需要引以为鉴。

任职资格标准体系的建立不是独立的。首先，在建立任职资格管理的过程中，需要各个部门配合人力资源部门进行资格标准的订立，而不是各自为营，做到标准一致，才能有效顺畅地进行沟通衡量，如果同一个岗位不同分公司的标准不一样，就会像案例中所说的“问题依然存在，员工甚至抱怨劳民伤财”了。其次，任职资格体系建设只是人力资源管理众多内容中的一个重要环节，它不仅能运用在招聘上，而且在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等领域都能起到极大的作用，是企业建立人才队伍体系的一个重要开端。若只像案例中的公司一样，除了最初的评估，薪酬和激励等“都在睡大觉”，那么就大材小用了。

另外，任职资格标准及成果需要量化。量化的标准容易考核，而且更具有操作性。案例中该公司对专业能力的描述模糊不清，不同层级之间对同一类知识技能仅用“了解、熟悉、精通”做区别，这样使本来难以界定的能力更显得笼统，不仅达不到其效果，还会降低员工的工作积极性。