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标题: 求助：一个绩效主管的迷茫 [打印本页]
作者: megen0518    时间: 2014-1-9 15:10
标题: 求助：一个绩效主管的迷茫
做了好多年的绩效考核，在现在的公司也做了3年了，虽然公司领导的思路一直在变，绩效运用随公司领导的意愿偏离制度，但制度每年修修改改也算在推进中。: c" D% Q; t5 y3 C
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但是今年的执行过程中遭到了公司高层的质疑，希望明年的绩效做大调整。
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领导的要求是：做还是要做的，弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可。0 d  d2 O5 S0 m5 r  r

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所以我迷茫了，在这样的企业文化下做绩效还有出路么？
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作者: 木头0823    时间: 2014-1-10 10:36
1.领导要求的“弱化绩效考核环节”，是弱化那些方面？是弱化绩效考核评价结果应用与绩效工资核发、培训需求发现、岗位调整（晋升降级）等？若只把绩效考核结果应用到“协调总调薪额”，却不知道你们怎么应用和操作。& J& T* ^3 C7 M* g( n" W- @
2.其实这样的企业文化，就只是老板的文化，绩效工作的开展还在于老板对于绩效的认识，如果能通过自己的专业性引导老板推进绩效管理，而如果真能在一个小企业独自从设计、推进、优化完善绩效管理体系，其实可以弄通HR的好几个模块，建议还是如果还有希望，自己就努力争取一下。
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作者: 351304869    时间: 2014-1-10 11:57
绩效管理的目的是奖优罚劣，奖勤罚懒，初衷是好的，但是是否能够达到目的就很难说了。
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我相信你们公司的高层也发现了这个问题，所以才会调整。
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建议楼主不要质疑，保持心态，丰富自己去迎接新的挑战。
作者: HR1010    时间: 2014-1-10 15:42
这种文化下只有听老板的，出了问题还得你抗
作者: tonycheungchn    时间: 2014-1-12 10:26
每个公司做绩效考核的目的不同，考核的方式，周期，指标选择，目标确定，都和要达到的目标有关。看“弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可。”这句话，是绩效考核的目的变了，从盯住员工的日常行为和结果，转成了强调结果应用（调薪）。那再调整绩效方案的时候，要着重考虑结果怎么用（怎么和调薪挂钩），然后再考虑怎么考（在确定的调薪总额写，合理分配考核结果）
作者: 奋斗的青春    时间: 2014-1-12 11:12
绩效的目的是奖优罚劣，但有时候却不一定和公司的现有状况能对接，用一种平常心对待，换一个思路站在领导的角度思考，如果实在不明白，那就将专业方面的一些罗列，针对公司情况分析，然后与老板深度沟通，只有沟通到位，或许才能找到突破点。
作者: yangyanfen    时间: 2014-1-12 22:35
绩效考核在很多企业的现象一般是结果，也有重过程，如果以目标为导向的绩效考核，作为HR应该将绩效考核的考评者权限授权到部门，并且将考核矛盾作为部门负责人的考核指标，同时员工有权利想人力资源部投诉部门绩效考核的公平及公正性，这样就可以互相监督、互相考核，同时还能达到绩效考核的目标；+ m; z# D% o0 L- e& Q
当然，作为HR也要调整好心态，迎接企业针对各种制度和策略的变化，我们只有不断地改进和完善，并挑战各种现状，那么我们才能突破瓶颈，更好的发展。! S- `$ F, P& `
总之，同楼上很多会员的说法就是调整好心态，积极面对各种问题，并努力实现，祝楼主好运~~
作者: 子斫    时间: 2014-1-12 23:06
本帖最后由 子斫 于 2014-1-12 23:13 编辑 0 i$ t) G% n) f' k
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谈点看法：; s3 ~6 H0 E" d) O5 E! v$ \
1、领导的要求是对的，这里有个整体把握和专业管理之间的全局与局部的关系问题。
7 e* ^: l) r' r2、考核当然应该继续做，简化过程的要求是对的。考核的目的不在考核本身，任何一项管理工作都应该追求过程越简单越好。
0 {; Q. o1 u' f* c3、考核结果必须做到与薪酬总额控制相联系，这是任何一个老板都会关注并要求的大问题，这也是绩效考核方案制定必须遵循的基本原则。0 p9 Q1 U5 X- o! g
4、我们经常讲“换位思考”，跳出绩效考核的小圈子，再来看绩效考核问题，或许就会有一个新的思路。
# O+ h* w) S" k5、我们有时总会强调绩效考核的刚性原则，其实当企业内部和外部都发生大变化的情况下，坚持刚性是不合适的，应该做出适当的调整。% ?+ _! c- d) V5 W6 W+ T
个人看法，仅作交流。
作者: sljpn    时间: 2014-1-13 08:10
首先绩效考核只是一个工具，既如此，企业不同的发展阶段，其作用和应用手段自然不同；其次绩效管理也只是在企业不同阶段的一个管理方案而已，所以绩效不是全部，更不是万能钥匙。第三如何把握和理解上级的要求或建议，从而体现在具体的绩效实施中，需要绩效主导人员用心揣摩和通盘了解公司现状并结合公司薪酬制度进行修改与完善。
作者: 公子无忧    时间: 2014-1-13 08:25
绩效管理的作用有很多，最明显直观的作用包括奖优罚劣，最难见成果的作用在于员工绩效的持续改进。
8 \- P- G& I: A$ ]+ U/ k看楼主的表述，在公司绩效推行3年后，遭到高层的质疑，不知楼主是否总结过高层质疑的原因？绩效管理是个“一把手”工程，如果高层不支持，很难推行。+ S2 _3 Y2 s: K. P7 \
另外楼主提到绩效管理的工作一直在随着高层的意愿不断偏离制度，这是个比较棘手的问题，我也遇到过。但是我认为最美好的状态应该是HR引导高层的意愿，不断地通过绩效管理的成果去刺激高管推动绩效管理工作。
3 @. z  {6 w) p再说说楼主的现状，高层要求弱化考核，增加在薪资方面的应用。个人认为高层是想要些直观的成果了，或许高层认为目前的绩效连奖优罚劣的作用都没有达到。
# j! h, H9 d7 f$ m& F' y; s6 L最后再啰嗦一句：楼主是做绩效考核还是做绩效管理的？这个差别可就很大了...........
作者: 叶子晴    时间: 2014-1-13 08:30
总结一句吧，楼主换位思考下，然后再做绩效，结果应该会不一样。
作者: 文化生产力    时间: 2014-1-13 08:43
做好撒的准备,我不认为你调整后他还会满意
作者: 于凝汐    时间: 2014-1-13 08:56
学习  学习
作者: kisday    时间: 2014-1-13 09:03
对绩效，我也是迷茫啊，我们老板不支持搞绩效
作者: 蓝色蜻蜓    时间: 2014-1-13 09:03
可能从领导角度看，每年做的绩效管理未起到作用，既然是流于形式，不如弱化
作者: 好学习天向上    时间: 2014-1-13 09:19
我们公司今年第一次做绩效考核。公司目标和部门目标都是老总直接开大会分到各部门，然后各部门在制定具体的岗位目标。总之，还是要多沟通，让高层先开口，听听他们的想法，得出明确的指导意见。无论开展什么工作，高层的支持是最重要的呀！
作者: zhouc_1123    时间: 2014-1-13 09:22
紧紧为调节薪资，就不要再谈绩效效果了，用很多办法都能调节薪资，说句脏话：又想做***，又想立牌坊。拿别人当傻子，自己才是，鄙视这样的公司高层。
作者: matilda_lee    时间: 2014-1-13 09:26
sljpn 发表于 2014-1-13 08:10 6 A4 _0 O4 f& l! E/ I
首先绩效考核只是一个工具，既如此，企业不同的发展阶段，其作用和应用手段自然不同；其次绩效管理也只是在 ...

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2 c( V3 I; F) w/ k: f“首先绩效考核只是一个工具，既如此，企业不同的发展阶段，其作用和应用手段自然不同；其次绩效管理也只是在企业不同阶段的一个管理方案而已，所以绩效不是全部，更不是万能钥匙。”! E) C' n( a" l& q
❤·赞一个！！！
作者: 蛋炒饭_BJ    时间: 2014-1-13 09:57
做了两年的绩效，从新绩效管理体系的导入到实施，历经了整体过程，但其实跟楼主遇到了同样的问题。" q0 |  V' X5 \
开始时想要做的规范，甚至是理想化。想要将原有的绩效考核转变为绩效管理，但得不到公司高层的支持，甚至觉得绩效就是每年让大家定几个指标，知道自己都要干什么就行了。各部门领导也不将视为重要工作，需要完成的工作一拖再拖，一次考评前前后后要做两三个月。4 u+ i7 ^" R: K7 F# I- M9 }
在导入阶段给大家进行培训，灌输新思想，绩效管理不过是帮助大家管理、提高效率的工具和手段。但这洗脑的工作确实是一个漫长的过程。3 V+ R; O; h8 |0 m7 e
其实归根结底即使制定了详细的绩效管理办法、制作了精美的可操作性的表格，得不到各层领导的支持推行起来确实很困难。
" |( d2 c$ K4 m% I$ |关于楼主说的“结果能起到控制协调总调薪额的作用即可”，这个问题我们也存在，同时还用于奖金发发放。这个时候结果的公平、各部门的调整就成了大问题。各部门领导风格不同，结果也大不相同。虽然都会要求正态分布，但实际情况的复杂程度也会导致各部门的差异。所以如何进行结果的调整也是比较重要的工作，虽然这不是我们的初衷。
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作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-1-13 10:17
@megen0518  ,楼主童鞋，一起来参与讨论吧
作者: corsairs    时间: 2014-1-13 11:12
其实我觉得可能存在的问题有两点：
( V0 c9 [. a  s- r1.是以往的绩效没有明显的结果，很可能中基层是为了做绩效而做绩效；, x/ g9 W% l! t* c- k8 l' x( C
2.确实绩效也应该有调节总体薪资架构的功能，比如年度的调薪，比如年终奖的发放等5 T2 ^* @- w! O
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在遵从老板意见的情况下，加入自己的见解说服老板。这样才是正道。人资管理本来就是循序渐进的过程
作者: andy2012    时间: 2014-1-13 12:31
绩效管理作为一项重要的管理手段，首先需要了解的的是高层需要解决什么问题，关注什么，然后我们再考虑通过绩效管理能够解决哪些问题，是否能够达到高层的期望，这样在争取高层资源支持上才会比较有利。
" n9 y6 q% n7 o2 \就楼主的情况，既然之前的方案高层已经认可，并且实施了一定的时间，说明之前的方案还是比较符合开展绩效管理当初的期望的。至于对于今年的绩效工作不太满意，也许是高层关注的方向和企业的发展要求发生了变化，控制薪酬总额角度，可能是要求绩效考核的方向之一要包含公司内部成本控制方面，考核指标在这方面进行相应加强或许有帮助。当然，沟通高层的需求，进行适当调整是不可避免的，所有工作都是为了企业目标服务的。
作者: rainytao    时间: 2014-1-13 13:00
当然还是要做，楼主现在该琢磨的是如何把绩效和企业的人力成本相结合就好了。其实很多企业来说，好多的还是建立在成本控制的基础上的。
作者: 胡-然    时间: 2014-1-13 13:27
越来越多的企业开始努力推行绩效管理了，个人认为一个好的绩效管理制度的核心应该从3个方面去着手：
4 S0 U: l# j5 e# j1、绩效考核环节，好的绩效考核不仅是内容的丰富性、合理性，有时它的形式更为重要，绩效在公司里不是被讨好的模块，那么需要我们HR在做绩效考核时也多多考虑绩效管理的推行，在流程上更接地气一些；
% `+ `5 u) X+ r$ q+ M) B2、绩效培训、全员传达，其实这个应该是绩效推行的一部分，绩效管理不是人力资源部一个部门的事情，人力资源部更多的是指导与协助，例如，让人力资源部去考核一线销售、生产、营运部门的情况，这样的结果可靠度高吗？- V# l( i/ c/ L4 S9 i; Q% W# S! E, q
3、绩效结果的处理，绩效结果的直接呈现主要是调薪调岗，而在做考核的过程中，很多人都是在做大好人的角色，优秀的结果占了一大部分，如果是这样的结果，肯定会是涨薪的节奏，会给领导有一种无底洞的感觉，毕竟老板看重的是企业的利润与成本，那么在绩效管理中，你需要通过一定的方式方法去控制这些结果的发生，别让老板割太多肉。; H7 V: S2 f) }) i( p! z& \3 k* O
个人小见，请多多指导。) d! B1 d9 {$ t% |" [8 \; V6 R
作者: 不爱游泳的小鱼    时间: 2014-1-13 14:02
      首先要说的是作为做了一个好多年的绩效考核的主管，在从绩效考核本生考虑该“行为”符不符合其公司发展的需求已经是老生常谈了，为什么说绩效考核已经是“行为”而不是办法或是规定，前面提到，该公司绩效运用随着公司领导的意愿偏离制度，每年的修修改改就是为了满足领导的一些“软件”，而绩效作为一个考核的硬性要求，您的公司上层并没有看到一些“硬件”，从而给他们启发和思考，或是做一些他们也觉得棘手的决定，这就要求了，考核绩效到底是为了测试员工的实际价值，还是只是测试员工在领导眼里的价值，是在这个硬性制度上，加上一些领导的意见，还是将领导的意见强加在制度上。这个“标杆”一倒，自然可以说是这个考核可有可无，还要费心费力的考核做什么呢，只要能作为总调新额的作用就行了。9 ]; w- Z% t1 k
      你的迷茫中，这个绩效考核的形式和方式只占很小一个部分，更重要的是每次的修改是趋向与公司良好发展的制度化还是一味的添加领导的意见，是在每年的考核中自己给自己下了套，也让领导否定了你的努力与工作，领导他只能作为参考，作为一个专业的绩效主管必须知道自己要干什么，目的明确，专业性要高。
  b1 w- y  m: {+ z+ k  n      当然，如果说，您觉得自己的考核已然符合标准，那么就不需要考虑领导说什么，你们高层应该会看到你的努力，不然他也当不成领导，再要你做调整，可以明确的将自己的意见和建议说给他听，随时做好上传下达的沟通工作，而不是在自我迷茫。" ?- b" o* ?# ]/ N9 `: j( Q
      希望亲能尽快拜托迷茫，马年快乐
( i' \% K8 j  `# |" |) l9 A      
作者: xiatian0517    时间: 2014-1-13 14:49
本帖最后由 xiatian0517 于 2014-1-13 14:56 编辑 2 O3 u) I) o# x8 W0 m! ?$ |/ F% R! b

/ h* x1 {( G1 J! W6 \" v' P看到许多回复说绩效管理是为了奖优罚劣，评价员工价值，就这些观点想谈谈自己看法。首先企业不是学校，办企业一年下来肯定不是为了评价一下排个一二三四，企业的目的就是为了赢利，绩效管理是为了实现企业赢利的这个目标，把要赢利要做的各项工作解构成为各个层次各个岗位上的指标，即为了赢利要努力的方向和努力的程度，解构方法现在有很多KPI、BSC等等，使企业员工形成合力实现赢利目标。这个整个过程是绩效管理，包括了绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果运用：调薪、奖金、晋升、培训等，其中绩效考核结果运用不是绩效管理的最终目的，结果运用仍然是企业追求赢利刺激员工更卖力的手段。以上观点供大家参考。
3 E% C' F. F0 h' P/ e" c# ]  s       想说的是不必就绩效考核而绩效考核，特别不要一说绩效考核就想到把员工分等分类，要站在更高高度，想想我们的绩效管理是否是推动企业取得更大赢利的有效手段，我想只有这样也才能和老板保持观点一致。
作者: guopeng    时间: 2014-1-13 14:54
我来学习一下
作者: 白头熊    时间: 2014-1-13 17:07
注意看看领导的要求“做还是要做的，弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可”
6 T5 `5 I+ O  h# D) E5 [是不是我们在做绩效过程中过多关注了环节，而没有关注到结果或是我们的结果与领导想要的结果之间存在距离，需要楼主考虑。0 l7 X2 o5 w! K
作者: flywong    时间: 2014-1-13 17:24
现在的企业，无论大小都说要做绩效，其中不少的老板或高层根本就不懂什么是绩效，他们就想着别人做，我也跟着做，目的就是扣员工的钱。遇到这种老板真得很无语。/ Y4 ^, E* M9 H7 O4 g
作者: chuanhua_zhu    时间: 2014-1-14 10:35
已经给绩效给跪了！
作者: yikun    时间: 2014-1-14 16:22
做好绩效管理需要一定的基础：7 b, B9 ?+ b. W& ]/ N
1、氛围和文化：组织是否有追求高绩效、勇于承担责任、高效协作的文化，公司领导是否带头营造相关氛围；
! ^- h  B4 A* A' }; m2 @' Z( ]. @2、理解和认识：中高层的管理能力如何，能否正确看待绩效管理，是否认同和配合绩效管理工作；很多公司中高层都是从具体业务做上来的，管理能力比较薄弱，走上管理岗位之前需要进行培训指导；
, B' W0 ]( M& \5 |4 {! p3、执行：一般的制度加上有效的执行也能达到优秀的结果，绩效管理过程是否有控制；个人建议公司层面有月度总经理办公会，部门层面有周例会或月例会等；1 N/ O8 h! [5 p7 w- M9 F
以前关注很多大V的微博，经常看到类似很短时间给一个公司做完绩效管理项目，人均产能提升多少的案例，如果是真的，足以说明那个公司多么乱，乱倒基本的管理和流程可能都没有，否则不会有如此效果，而不是宣称的项目如何成功；
% e" d6 e0 a$ r9 T+ b  M7 X* H一个公司的发展壮大和表现优秀不是绩效管理能解决的问题，更重要的是老板的眼光和战略；. l8 C$ X! M6 p0 s& h" f
推荐一本书《回归本源看绩效》，中华基石咨询顾问写的；
  f) O, b6 I$ h8 H, U5 B1 B8 D+ B
作者: yikun    时间: 2014-1-14 16:27
白头熊 发表于 2014-1-13 17:07 ! I# O6 h) c; X9 ^2 B' P
注意看看领导的要求“做还是要做的，弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可”& G6 q! Q) v" [! D' \
是不是我 ...
& a0 i3 E! ?$ `6 L" A# ^- Y
哈哈哈，我倒不认为绩效过程中过多关注了环节，过多关注环节恰恰体现了绩效管理的精髓；2 R2 M2 f- k0 I8 |, A) m
我认为是绩效指做了指标和考核，并且考核还没有区分员工绩效优劣，导致强制排序发生困难，奖金超出范围，领导不满意；
作者: yikun    时间: 2014-1-14 16:29
chuanhua_zhu 发表于 2014-1-14 10:35   J: j, i" f& Q
已经给绩效给跪了！

% S2 [" b9 X1 Z/ H别。。。，跪了你就败了，我们要做的是明知不可为也要为之，要发扬HR职业的铜豌豆精神，哈哈
作者: 为梦想奔跑    时间: 2014-1-16 09:32
看来遇到问题啦  推进绩效工作仍需进展，弱化环节弄清本质，绩效如何更好推进工作改善；如何让大家有信心，让大家都支持这个需要考虑；不要潜意识大家认为扣分 考核形成敌对，或者另一种应付差事 内部消耗 这这需要长远规划
作者: sunrenshi    时间: 2014-1-17 14:43
1、绩效考核不要太理论化，绩效考核也是为企业服务的，换位思考一下，适合的是最好的。
' m5 y& m' H2 ^. u2 ~2、绩效考核也会涉及到调薪的总量，其实领导的意图并没有错。
3 v% J- l2 U4 |: X$ Y& I3、绩效考核不要太复杂，复杂了会流于形式，考核方式不要造成人人自危。8 O7 W7 I" k; l& T" f7 k
以上个人观点。
作者: yaoming3    时间: 2014-1-21 21:06
yangyanfen 发表于 2014-1-12 22:35 & A% R. |2 N5 i8 Y
绩效考核在很多企业的现象一般是结果，也有重过程，如果以目标为导向的绩效考核，作为HR应该将绩效考核的考 ...

! {4 m* t8 \! D- X4 B真的假的？您是版主。版主的回答要拨云见日，普通人想不到的你要想的到。不要重复描述现象，要透过现象看到本质。
作者: 璨若星辰olivia    时间: 2014-1-23 14:29
高层领导向来注重结果，应该是之前的绩效考核流于形式，环节过多，却没有起到真正的奖优罚劣的作用，所以领导要你们这边调整，精简绩效考核环节，但总的结果不可偏离大的方向。。。
6 y6 z' ~) a! T/ N) I这年头，说白了，还是领导怎么说，我们怎么做，你的工作思维方式引起不了高层领导的注重，工作就难以开展的。。。
作者: lsj111    时间: 2014-1-24 10:56
考核的方式，周期，指标选择，目标确定，都和要达到的目标有关。看“弱化绩效考核环节，结果能起到控制协调总调薪额的作用即可。”这句话，是绩效考核的目的变了，从盯住员工的日常行为和结果，转成了强调结果应用（调薪）。
作者: 胖猴子    时间: 2014-1-24 11:20
其实，我觉得你首先应该弄明白一点。做绩效的最终目的是什么。绩效的最终目的，是帮助公司达成战略目标。一个企业的战略目标是什么？归根结底是盈利。盈利，不仅仅是开源，也需要节流。从这个层面来说，用绩效来控制工资总额，其实在一定程度上，也没错。是不是你在做绩效的时候，对战略目标的达成，并没有起到明显的作用，所以BOSS才需要你从节流这个方面来体现做绩效的意义呢？
作者: 振眉才子    时间: 2014-1-25 16:56
至于要不要撤，看楼主需要的东西企业还能不能提供。还有，那就呆着；没有了，那就撤！
作者: sxed    时间: 2014-1-26 23:19
绩效考核的迷茫----一个课题
作者: HR-三文鱼    时间: 2014-1-27 11:32
      老板提了三个要求：1、继续坚持绩效考核；2、改善绩效管理过程；3、控制奖金总额。9 _( j) N' r  M) g7 `$ G
    第一个要求说明，对考核还是比较认可；第二个要求说明，对考核的过程或应用有不满；第三个要求说明，奖金总额可能超了。
/ Z3 U; G$ ?) p2 X4 u: C    可以针对后两个问题改善。; H- u( p9 n; G) O, l. N7 b; }
作者: 一米距离    时间: 2014-2-8 10:57
我觉得不管绩效管理理论上的含义到底是什么，最重要的是在实际运用中要根据企业自身的实际情况，设计出适合本企业的绩效管理方法（包含过程和结果的运用），不管任何一种管理都是为企业的经营生存服务的，所以我们应该在企业最省财省力的情况下做出一套属于自己的绩效管理。" L6 V0 C; z! Q$ U. w
如果不适合企业的实际情况，就算搞得再国际化，再正宗，只是流于形式，浪费人力物力，应该没有一个老板会愿意为此买单吧。。
作者: liukunxiang    时间: 2014-2-20 09:14
该公司推行的是绩效考核，而不是绩效管理，主要是体现在结果及结果激励方面，作为公司绩效考核到部门，部门员工的考核全部由部门负责人去抓，HR去协助部门建立
作者: 草瓣    时间: 2014-2-25 12:48
绩效是一个让人欢喜让人愁的工作
作者: kitty118    时间: 2014-3-13 13:44
我认为你们领导的意思就是在总薪酬不变的情况下，进行奖优罚劣，这样罚劣的钱就奖给了优，不是一味的奖或罚，总得有个薪酬的成本范围。
作者: 鸟语    时间: 2014-4-17 15:26
领导的意思是根据绩效考核成绩来分饼子，做的好的分的多，做的差的分的少！这样说吧！绩效的管理说的是绩效改进，就是提高效率效能，提高工作完成的效能！公司整体效益，绩效是控制和改进，最终目的是提高公司的效益，做绩效考核的各种参考数据，汇总起来相当于个企业的整体运营的报表，针对员工个人的绩效考核就是员工个体的单位工作时间的工作状况，对员工单位月的考核，相当于对员工的一个成绩，这个成绩也被作为分蛋糕的参考，以薪酬的方式来看待绩效，相当于把绩效改进和其他应用分开，这个其实对hr来说，并不冲突，对员工来说薪酬是看的见的，绩效改进是管理者看的见的！所以，hr自己明白即可！
作者: cain_easy    时间: 2014-4-17 15:45
为什么要用绩效管理 ？公司在于什么目的才会推进绩效？绩效不能只是作为一个评判员工工作好坏的工具，要做有价值的绩效需要有价值的成果的体现，而不是指做一个控制调薪额的辅助工具！6 X1 R( g* T7 B0 ^0 Y; i$ i0 R
企业文化不等于企业绩效文化，且有机会也可以用些其他的方面变相的推进绩效的地位，但是一切都是以老板的导向为主，毕竟你在有道理也抵不过他的无理要求，你只能提建议；8 W$ z0 i4 C8 h3 ]/ z  u
出路其实我觉得有肯定有的 至于出路在那里和绩效一样 在于沟通，持续不断的一个沟通；
$ c! H' n+ F$ r6 v+ U4 y(个人理解）
作者: 小臭宝喵    时间: 2017-12-7 17:43
确实是个难题。
作者: wu45666982012    时间: 2018-2-27 16:09
多谢分享，辛苦啦
作者: 弄影2017    时间: 2018-4-13 13:19
领导的要求是：弱化绩效考核环节——: C5 Z  p+ q5 ?8 O1 {
我的理解，你现在考核环节或者说过程太繁琐和复杂，老板希望你能简化。
8 i" T" f  V" H$ x
作者: 国源    时间: 2018-5-7 16:56
呵呵！把日常事务不要放到绩效考核中，放在岗位职责中，领导只关心结果  和结果不好的原因！抓住重点要素！简化考核！
作者: lisongzhao    时间: 2018-6-29 13:50
不管做什么都是为企业利润服务
作者: 恶魔与天使    时间: 2018-7-28 17:14
说白了，公司只是想通过绩效来达到控制用工成本目的。其实都不重要。。。。。，那你工作轻松一些，
作者: jiangyun123    时间: 2018-8-24 10:05
关于绩效我也好迷茫啊~我的boss跟我说，要每个部门都设定不一样的考核评价对象（甚至连每个人人员都不一样了），内心好无语
作者: vworldgjf    时间: 2018-9-7 15:58
如果缺乏高层的参与，那么绩效管理可以成为推动日常管理的工具就算做的非常好了。另外，绩效管理是一个系统工程，做好这项工作和领导支持、工具选择、经理人绩效管理设计能力、绩效导向等当面都有直接的关系，所以绩效做不好要从系统考虑，切忌头疼医头脚疼医脚。
作者: cain_easy    时间: 2020-3-24 11:48
你的迷茫是大多数同仁的迷茫，高管不懂绩效 却要“理想化”，高层思路一直在变，导致很多计划发生变化；+ W5 u" }2 d$ v! v# z
其实这很正常的 ，从2个角度来看：
* f# i9 x% ~8 k1 q1、公司层面，绩效不存在独立于公司业务，产品之外；人力资源体系，绩效管理方案都是以企业经营目标和方向进行设计，只要企业业务，产品，销售模式没有变化，绩效的落地方案就只要考虑用什么样的方式进行落地，而不是改变更本的体系基础；, q# ]+ k8 v7 h) p) T2 _, D
2、管理层层面，大多数的管理层只知道考核是考核 ，却不知道绩效除了考核还能做什么，这里就是作为HR从业者，在日常工作中一定要有企业管理者“教育”这个环节，不断给他们培训，私下灌输等方式，让管理层团队知道如何使用绩效这个工具；: Y3 Z. |# M: N0 h4 q
不要迷茫 从见山不是山见水不是水 到见山是山见水是水，这个过程也是我们HR成长的一个过程；
作者: 合生创展001    时间: 2020-8-11 16:58
我能说我现在也很迷茫吗
作者: 这瓜不甜    时间: 2020-9-4 16:44
非常感谢楼主分享
作者: l597690453    时间: 2020-12-24 14:54
新人学习
作者: l597690453    时间: 2020-12-24 15:13
新人学习



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