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标题: 人力资源管理--某公司董事长给我上了一课 [打印本页]

作者: 浩洁 时间: 2014-3-14 17:25
标题: 人力资源管理--某公司董事长给我上了一课
本帖最后由浩洁于 2014-3-14 17:43 编辑

因近期有转换工作的意向，在Linkedin等大型的求职网站公开了自己的求职简历，前几天广东中山长青股份有限公司的集团招聘经理给我电话，了解了我的基本情况后又预约我参加他们人力资源总监职位的面试。
面试之前我也查阅了该公司网站，经营了30几年的公司，2011年成功上市，下面有5个事业部，年产值也是N亿。也特意了解了一下该公司的企业文化和老板（董事长何启强），以免打无准备之战。面试那天，我整装待发，经过约2小时的车程，抵达该司，公司办公大楼装修豪华，接待人员面带笑容，颇有礼节。我填写完个人履历后又做了一份类似于《人力资源管理师》资格考试的试卷，这份试卷对于我来说，是相当的Easy，基本只属于人力资源管理的基础理论与实际操作过程中的常见问题，不到一个小时就全部完成了（心里暗喜）。
接下来，招聘经理过来跟我寒暄一番后，说带我去跟他们的董事长面谈，我觉得很奇怪，我说：“人力资源总监的职位怎么要直接和董事长面谈？不是只需要见见CEO或者运营总经理就可以了吗？”，招聘经理说：“这个职位是新增的，我们公司对这个职位非常重视，另外我们公司的人力资源管理是由董事长亲自管理。”，我一下意识到人力资源管理在该公司的被重视程度了（同时内心有点紧张了，莫名的）。进去何董的Office，一番介绍后，何董开始翻阅我的个人信息，因履历表和个人简历大约有3-4页纸，我怕何董这样看会有些冷场。
我就说：“要不我还是简单地自我介绍一下吧。”
何董说：“这样也好。”，接着我开始简单介绍：“本人某某某，哪年毕业于哪个大学，毕业后一直从事人力资源管理工作，其间曾在4家企业服务过，。。。。。”。基本介绍完毕。
何董问：“你们公司老板对你的工作的要求是什么？”
我回答：“在公司战略的要求下，统筹规划人力资源战略，确保适时、适质、适量、适价地满足企业的人力资源需求.......",。
何董打断我说:"我问的是要求."
突然被打断,内心更紧张了,我回答到:"工作要求方面是作为各事业部的事业合作伙伴,通过人力资源项目或实践协助达成企业战略目标.",何董似乎不是很满意这个回答.
他接着问:"那通常的人力资源项目有哪些?"
我回答:"这个是根据战略以及年度工作重点来开展的,比如这些年我一共做了"岗位评价,薪资战略规划,全球员工满意度调查,人才梯队以及接班人计划,领导力实践,赞誉认同等等项目,每个项目都是基于满足不同的人力资源需求而启动的....."
何董又问:"这些都是人力资源做的吗?"
我回答:"不是,我在所有这些项目中是组织者、指导者、跟近者，相当于顾问一样的角色，确保项目的顺利开展与成功。”
...... 这里省略了N个问题.
何董：“最后一个问题，你在公司里面排第几？”
我想了想回答：“估计是第四，除了老板、财务总监、销售总监就到我了？”
何董：“为什么是这样的排名？”
我回答：“这个是根据我老板这些年的实际做法来判断的。”
何董：“你觉得这样的排法对吗？”
我回答：“这估计没有对与不对吧？因为每个老板对人力资源管理的重视程度是不一样的。”
何董：“你觉得公司老板最离不开谁？”
我回答：“人力资源是第一资源，可是企业通常是以创造价值为存在的先决条件，我老板说最离不开的是帮他赚钱的销售总监”。
何董听了笑而不答，我内心更紧张了。
何董：“说实话，我们对这个职位的要求很高，同时我们对人力资源管理是非常重视的，我们在这个职位的要求有明确规定要有三年以上非人力资源管理工作经验，因为作为人力资源管理如果不懂业务，不懂运营是不可能了解业务部门需求的.....。这次我们不能合作,希望下次能有合作的机会"。
之后我仔细回顾面试的整个过程,一直在思考为什么何董会对我的回答一直不满意?从我人力资源管理的专业背景，10几年的人力资源管理实践经验，经常参加各种人力资源管理者、团体的聚会，跟大家分享经验以及参与讨论的情况来看，我自认为是非常专业的一个HR管理者了。没有哪次面试让我这么的"难堪"。
我觉得是时候该总结一下了，我觉得之前我一直在奔跑而忽略了路边的风景以及奔跑的目的地。个人认为前面的工作只是在为工作而工作，仍停留在"术"的层面，缺乏总结与自我提升，还没有把人力资源管理提升到"道"的高度。
以下为转载：
其实老板需要的是“左膀右臂”式的人力资源管理者。很多跨国公司在90年代初期进入中国的时候，一般都是以XX公司（中国）代表处的方式来开展前期工作，这个时候首席代表（一般都是未来的CEO）通常都会带上两个人来华，一个是财务管理人员，也就是未来的CFO；一个是人力资源管理人员，也就是未来的CHO.这说明什么问题？这些跨国公司到中国开辟新市场，除了“大拿”CEO之外，最重要的两个职位，一个是CFO、另一个就是CHO，CFO管投融资、财务和税务环境分析，CHO管人才获取和培养。由此可见，可见这些跨国公司对人和财的重视程度，也进一步印证了跨国公司每进入一个新兴市场，都会高度重视人才的获取和培养，所以说CHO是老板的左膀右臂，一点不为过。
　　左膀右臂型的人力资源管理者已经超越了一般人力资源管理者的局限，他们除了具备扎实的人力资源管理知识和丰富的经验之外，还会帮助老板算账、省钱，甚至帮助老板挣钱、帮助公司创建优秀的雇主品牌。例如众所周知的宝洁公司、IBM公司、华为公司、ABB公司、西门子公司等等，哪一个不是业界翘楚？哪一个不是具有优秀雇主品牌的企业？这些成就大部分都要归功于CHO.

　　左膀右臂型的人力资源管理者既像是一个大管家，向业务一线源源不断的供应优秀人才并且确保人才的获取和使用成本保持在一个合理的范围内；左膀右臂型的人力资源管理者又像是一个魔术师，把普通员工批量培养成业务高手，实现了人力资本的持续增值，进而实现公司业绩的持续提升。

　　能否成为老板的左膀右臂，不仅取决于人力资源管理者的知识、技能和经验，还取决于自身的角色定位。对任何一个企业而言，实物资产、客户资源、行业地位、盈利水平，归根到底都是源自人力资源这一源动力。
　　如果成为老板的左膀右臂，你觉得老板会不给你高薪吗？老板能离得开你吗？

我决定是时候该“停下来“，从解决企业实际问题（运营）的角度去探讨与分析人力资源管理之“道”，而不是一味停留在“术”上面纠结，纠结工作评价是用瀚威特的工作评价工具还是用美世的IPE系统？工具只能帮助你解决某个问题，而不能解决人心的问题。感谢何董给我上了一节很关键的人力资源管理课。祝愿他的事业长青！

作者: 浩洁 时间: 2014-3-19 09:30
标题: 用户推荐理由
#TA推荐本帖子时说#因奔跑而忽略了风景，因奔跑而忘记了目的地

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