人力部门在组织架构中的位置对其工作开展的意义 - 中人网

公司于XX区，集团公司有3家全资子公司，为生产LED及防控系统工厂，员工三千人左右；基于升级
转型战略眼光，成立XX投资公司，已经筑建面积达20万平方米的XX食品城，面向全球寻求安全高端食品供应商
入驻，正处于招商阶段。公司目前五十人左右，多为招商代表；人事部门与行政部门工作均由总经办负责。

通过采访总经办负责人王女士获得如下资料，现存问题有：
1.小群体现象普遍。集团公司董事长、大部分高管为潮汕人，企业高层团队有抱团现象，平时交流常用方言，影响内部沟通透明程度；
2.内部安排人员现象影响团队建设。董事长与高层有以身作则，大部分依托关系进来的员工都有经过人力部门的筛选，但是还是有部分关系户由总经理层级关系进入，人力部门较难管理。
3.集团公司前三家企业均为LED生产工厂，技术核心人员均为创始人，其余工厂员工素质普遍偏低，传统人事行政的管理方式惯性极大。新成立的投资公司所需要的高级人才管理风气尚未形成，目前总经办的人事负责人没有资格参加公司高层会议，更与战略无关。

非常重要的方面是上级领导的重视。除了领导对日常工作的支持，人力部门在公司架构中的位置也很大的决

定了人力部门工作实施情况的顺利与否。通过查阅相关企业与中国著名企业公司架构的对比（附表），不难

发现人力部门在普通企业中所处的位置依然靠后，主要以一种辅助支持部门的形态示人，对其他部门人员的

监督以及其他管理工作常常受阻。

为了解决这个问题已经有HRBP人力资源合作伙伴这种思路，以专家专门负责战略，HR分派到各部门通力合作的一种工作体系。但对于中小公司聘请人力专家并不合适，并且在各个部门中安排既熟悉业务又精通人力的复合型HR人才相对较难，因此除那些大型集团拥有HRBP的实践，并无听说中小企业真正实施过HRBP。

在公司初创期，人力部门在组织架构中通常以行政部门兼任。随着公司发展而独立出来，但若公司发展到一定程度，与行政部门同级的人力部门功能发挥就会遇到较大阻碍。通过变革的方式改进因存在较大风险而常常被放弃，因此对人力部门在组织架构中首次确定时就需要摆放于不同于行政、财务级别，避免人力部门作为后勤部门的思维惯性。

为了解决这个问题已经有HRBP人力资源合作伙伴这种思路，以专家专门负责战略，HR分派到各部门通力合作的一种工作体系。但对于中小公司聘请人力专家并不合适，并且在各个部门中安排既熟悉业务又精通人力的复合型HR人才相对较难，因此除那些大型集团拥有HRBP的实践，并无听说中小企业真正实施过HRBP。