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标题: 2014年HR3000强人才管理论坛精彩回顾 [打印本页]
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-8 16:13
标题: 2014年HR3000强人才管理论坛精彩回顾
号外！号外！中国人力资源3000强2014年（第四届）人才管理论坛即将在今天4月9日深圳拉开序幕，本届论坛的主题是：面朝移动互联，才将春暖花开——组织人才开发新际遇。这是一次人才管理盛会，这里聚集了行业内外卓越精英分享他们的成功经验。让我们共同来见证吧。
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本次论坛议程详见:
中国人力资源3000强2014年（第四届）人才管理论坛
http://www.chinahrd.net/html/2014/hr3k/meetting/0409/schedule.html
为了方便大家及时了解论坛会议现场情况，我们将进行微博大屏幕直播和社区图文直播。欢迎大家关注中人网官方微博，地址： http://weibo.com/chinahrd
新浪微博大屏幕活动地址：http://screen.weibo.com/eventdetail.php?eid=129988
欢迎大家踊跃参与互动哦！
参与方式：
手机短信发送任意内容到1069009009211
手机彩信发送#HR3000#+任意内容到1066888866 即可参与本次讨论
手机请登录http://weibo.cn/screen/129988 发微博即可参与
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作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2014-4-9 08:28
祝贺祝贺
作者: antiloo 时间: 2014-4-9 08:46
真的啊 我想参加滴那。。。。
作者: 酒糟鱼 时间: 2014-4-9 08:51
希望若干年后我也能有机会参加这样的盛会
作者: 超逸绝尘 时间: 2014-4-9 08:56
祝圆满成功，希望有机会可以参加。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 09:06
大会议程：
上午：
主持人： 平安集团副首席人力资源执行官 蔡方方女士
09:00-09:30 开幕致辞 中人网CEO何国玉女士
09:30-10:30 演讲主题：移动互联时代IT高科技行业HR最佳实践
演讲嘉宾：中兴通讯人力资源总经理 曾力先生
10:30-10:45 茶歇
10:45-12:00 分享主题：移动互联时代HR最新实践（金融/IT高科技）
分享嘉宾：各3000强行业微信圈选出的优秀分享者
点评嘉宾：中兴通讯人力资源总经理 曾力先生
平安集团副首席人力资源执行官 蔡方方女士
作者: hxf731 时间: 2014-4-9 09:07
祝贺
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 09:17
嘉宾签到~
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现场图片速递：
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作者: 首席招聘官 时间: 2014-4-9 09:26
期待各位前辈的精彩分享！
作者: 122621904 时间: 2014-4-9 09:32
恭贺大会圆满成功
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 09:33
（主持人）蔡方方：各位小伙伴们，我们的论坛开始了！
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虽然有些小伙伴们还没到，我们就先开始就不等他们了。我先自我介绍一下，我是本坛的主持人蔡方方，是平安集团人力资源的负责人，也是平安大学的院长。
我这个人力资源的负责人上任了半年，院长上任了两个月，所以全是新兵要向各位学习，我们今天的主题是移动互联时代的人力资源管理，因为我实在没有什么可说的，所以就过来当主持人。但是听说我们这个论坛之前，微信圈搞的很热闹，我们在3000圈的微信圈里面已经出了很多雷主、坛主、博主之类的，我们今天会有很多他们的分享，可以听到很多精彩的论点，并且我们也可以发动移动互联时代精神，可以对这些论点各自发表各自的意见，无论是猛烈抨击，还是高声点赞，我本人风格是猛烈抨击为主的，大家做好准备。
既然今天的主题是移动互联时代，当然开别的会都是说大家要关手机，我们这个会一定要开手机，大家看一下自己桌面上有一个二维码，是我们各个群的二维码，应该是分成了制造业群、高科技群等等别的什么群，只要各位用自己的手机扫这个二维码，就可以加入本群，包括桌子上所有的人都可以去看到你。
我们这次是非常精彩的一天，虽然我只负责上午的主持工作，但是我先向大家预告一下，大家手头也有一些材料了。
首先我们上午会请我们亲爱的何国玉老师进行致辞，何老师我就不介绍了，大家应该十分熟悉了。我之所以作为一个新兵能有幸参与到大家的论坛里面来，也是因为何老师的热情洋溢的连拖带拽的，而且在最近移动互联时代，我们自己公司就平安集团也在进行很多移动互联方面的改革，其中向大家汇报几个，一个是比如说我们的大学，在进行移动互联的改造，我们要把平安大学变成一个移动互联的教育培训机构。
同时，我们人力资源管理也在进行很多移动化的改造，包括移动化的人事管理的服务，包括移动化的人才发展培养，包括职业生命周期的管理，包括很多比如说是一些移动化的日常的一些，比如说考勤、发薪等等所有的这些。但是当然移动化互联这些问题，是不仅限于这些，还包括很多思维模式的改变，和很多人才管理的理念的改变。在我刚才提到几个项目里面，我们也是有幸邀请到中人网这些专家们跟我们一起合作，做其中的一些项目和一些模块，所以在这里也为何老师做一点小小的广告，他们正在被我们猛烈的折磨当中，如果大家看到何老师脸上的皱纹多了一点，那都是因为我，当然何老师可以用站桩方法来解决，对他来讲是无所谓的。何老师介绍就先到此，待会儿留给他自己。
剩下的嘉宾我逐一介绍一下，我们今天有幸邀请到中兴通讯人力资源总经理曾力先生，曾老师。
曾先生为会我们演讲一个移动互联时代IT高科技行业HR最佳实践，大家准备好玫瑰花之类的，准备来面对曾老师的发言。
接下来我们会有三位300强行业微信圈选出的优秀分享者，首先是劲敌金地的孟女士，然后是林立女士，原A8音乐、中兴通讯组织发展总监跟我们介绍，同时也有华凯创意副总奖励杨先生。
这三位精英，会跟我们分享他们在微信圈里发表的观点，我们也是准备好听他们的精彩发言。
下午大部分的时间，我们会讨论一个论题，就是HR怎么样用数字来说话？很多是围绕中人网新的服务系列，就是才报，但是他的主题还是HR要用数字来说话。关于这一点我也有很多感触。因为平安集团下面有20多家子公司，平安的管控模式是集团管控非常强力的，所以我们也会为很多子公司的人力资源经营设定很多我们叫做体检表的东西，全都是数字，各种各样的数字，包括投入产出的数字，绩效的数字，人力发展的数字，培训、招聘等等各种各样的数字，用以检测各种效率有效性和未来改善的潜力，这也是我们的一项管理套路，就是用数字说话。以前跟何老师第一次谈起这个才报的时候，发现很多思路是不谋而合的，当然我们现在还没有进行深度交流，以后如果有机会，可以向何老师以及大家多去学习，怎么样把HR的体检表，或者说用数字说话的思维做得更好。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 09:45
我就废话少说，首先还是请何老师来跟我们做一个致辞，大家欢迎何老师！
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何国玉：谢谢，今天上午发言的人要特别注意，有蔡老师在，待会儿不知道她要蹦出什么话来，你看她刚才在夸我，待会儿不一定她蹦出什么话来，用她的话叫抨击一下。
我刚刚还在跟她讲，我见过很多HR，但是我想问一个问题，有没有人在公司，坐在董事会的席位上？坐董事会的席位上举手。一位。蔡老师应该举手，两位。
这是从战略角度做HR的，的确像她讲的进入HR时间非常短，但是可以看到思维非常贴近业务和战略，用她的话讲不是支撑战略而是参与战略一起制定战略。所以今天把她拉来，大家回头也可以微信她，可以多跟她交流，我的确从她身上也学到非常多的一些很好的智慧，而且她推进的速度非常快。
先给大家看一组数据，这是世界科技发展史，红色的是中国人的贡献，大家看一下1642年以前，是不是主要是红色为主？再看一下，这个是第二页，一直到1995年，大家会发现1961年才开始有红色，是吗？也就是说，红色是中国人贡献的，在世界科技文明舞台上我们的贡献。
也就是说从1642年一直到1961年我们才重新出现，我今天要提三个问题，这319年中间到底中国怎么了？希望接下来今天可以有所探讨。尤其是在我们未来的微信圈里面可以一起共同再去思考这个问题。
其中我自己只看到有一个数据，也许有点巧合，也许是一种必然，就是1644年清兵入关，刚刚不是说1642年退出世界科技文明舞台，当然1644年正好是清兵入关，我曾经一直以为教育是最重要的，但是这个数据之后我自己在问，是不是一个组织的治理，他的机制才是最重要的？同样的民族特别不同的创造力，这是第一个问题。
再往下看，在一个公司中间，来负责组织机制建设的，除了老板之外，应该最主要的就是分管人力资源相关的负责人。对吧，就是HR。我想问大家一个问题，当初因为喜欢HR这个职业而加入的人请举手。
我问的是当初因为喜欢加入，第二个问题是，今天大家还喜欢这个职业的请举手。
深圳不错啊，大家对你自己所在的这个行业，以及你企业的商业模式，自己认为有还相对比较深入研究的请举手。这是我看过水平最高的一批了。
接下来我们看下一页PPT，这里有三个饼图，根据我们的调查，只有20%的人，是因为喜欢HR才加入的这个行业，只有10%的人今天还喜欢这个行业，10%，所以刚才大家举手的比例是很高很高的了。我们是调查了大概300多位HR，然后对于自己的行业和自己企业的商业模式有相对比较深入的研究的HR，大概是不到30%。所以在这种情况下，HR们怎么样才能赢？这是我要提的第二个问题。
在这样一种情况下，我们自己要问自己一个问题，我们具备什么样的胜任素质，我们才可以把HR这个工作做好？因为我见过太多的HR，刚刚举手在董事会席位上的只有两个，而且我会发现，很多现在其实在外面可能大家已经觉得是HR领域干的很好很牛的人，赚钱也不少的人，他其实在公司里面是非常痛苦的，地位也是自己认为不被重视的。
大家怎么样才能赢呢？这个胜任素质模型大家都已经看过了，可能以前我们更多是在探讨知识和技能层面，我们应该怎么做？怎么才能把它做出来，相应的一些动作。但是，就以我们这十二年持续的这些研究来看，更多的HR他输是输在冰山下的这些东西。
我们说胜任素质是特定任务下一贯打胜仗的特质，认定任务，胜仗，素是一贯，质本质，他的特质。
我们这群HR怎么样才能在HR这个职业上，成为一贯打胜仗的HR？这是今天我的第二个问题。
动机应该是什么样的？
人格特质？
释，这个字很有趣，如果有机会可以深入的讲。
自我定位？又应该是怎么样的。举个例子，大家没有读到一篇文章是龙湖地产老板写给房盛陶的，他说他认为房盛陶是他们军中牧师，我们大家的自我定位？价值观又是怎么样的？
麦克李南有一个惟一中国的合作者叫做陈伟，他开发的测量工具里面你观察，很多测量工具都有智商测验，这个是冰山模型没有的，但是我们自己刚才那个模型，我不是加了一个智字吗？是放在下面。
还有就是健康，我有一个特别好的朋友，他中医特别特别厉害，他就讲他去研究过慈禧的医案，他发现她的肝郁特别严重，所以她日常行为表现跟她身体健康是有关系的，所以我们企业平时不太注重这个，蔡老师现在在平安是搞这个的，是对于健康的关注，健康对于我们平时战斗力的折损其实是很大的。
所以怎么样才能成为一个一贯打胜仗的HR，是需要从这些方面去不断的学习，去实践，去澄清明确激发和修炼的，不仅仅只是从前，我们所交流的那些比较浅的那些层面的东西。
第三个问题就是移动互联时代，企业和员工怎么样共赢？这是第三个问题。
给大家看两个东西，一个是《美国独立宣言》和《美国宪法》。这个是我们《中国人民共和国宪法》的序言，大家可以上网查，请你们回答你们喜欢哪个？你们觉得哪个更能打动你们？这个是美国独立宣言，它讲造物者创造了平等的个人，并富裕他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利，为了保障这些权利，人们才在他们之间建立政府，而政府之政党权利，则来自被统治者的同意。
所以当初他们发起独立战争的时候他们认为他们推翻的是非法政府而不是合法政府。
这是我们中华人民共和国的宣言，我找了全篇没有看到一个跟平等、自由相关的词，全是集体。
所以什么样组织才会让别人喜欢，什么样组织才能凝聚人心，什么样的组织才真正具有战斗力？HR应该建立什么样的组织机制，建立什么样的系统，才可以使得组织成为一个常胜的组织？
同时在今天瞬息万变的时代，我们以什么样的东西去跟老板去跟员工交流，去引导管理完善的方向，去预警管理现在的健康状态。
刚刚提了三个问题，还有一个是我自己今天早上站桩的时候还在想，我为什么人们喜欢请神和佛，我自己在想，然后我又想起最近李嘉诚有一篇采访他说他要做的是“建设自我追求无我”，从这个过程中间我就在说，如果大家下一个十年，真正要开始的是，不再只是冰山上的知识和技能的学习，而是冰山下的修炼，那修炼的方向是什么？是个释加深，他可以告诉你，你可以完善的方向，成功的方向是什么？所以叫如有神释，你请神是为了让他告诉你怎么样做的更好。佛是一个人家弗，超越自我。所以那是不是我们修炼的方向？也是超越自我的方向？也是成就他人的方向呢？这是一个我们需要去思考的问题，如果我们真的朝着这个方向去做去修炼的话，是不是我们会成为老板、员工和直线想请过去的神和佛呢？如果我们朝这个方向去修炼，是不是可以使得我们自己可以更幸福，使得我们可以更好的支持组织的发展？
所以12年了，我从投资领域加入人力资源这个行业12年了，一直希望和大家一起，让HR成为一个另人尊敬的职业，也让HR真的可以具备智慧和能力，做到董事会席位上。
搭建平台，启迪智慧，传承仁爱，辅厚德者载物，助自强者不息，这个是我们定义中人网的使命，所以未来十年是我们共同修炼的十年地让我们一起仁爱之仕，智慧同行，谢谢大家！
作者: mxdrxw 时间: 2014-4-9 10:01
祝圆满成功！
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 10:02
蔡方方：你讲了这么多之后，跳了无数页，每一页都很有趣，但是每一页都花了0.5秒，最后给大家留下，我们可以讲印象最深刻的任何一点，任何一页，我们来点评一下何老师让人印象最深刻的一页吗？刚才那些举手的，重新热爱HR，至今仍然热爱HR，矢志不渝，而且自认为业务理解能力比较强的，三个圈中间有交集的先举一下手，何老师讲的这么多，又冰山，待会儿又独立宣言，待会儿又宪法，我记住的还挺多的，虽然我一直在干别的。
现场提问：刚才何老师讲的我印象最深刻的就是健康，我觉得作为HR，工作非常非常多，而且非常琐碎，从早上到晚上，我觉得健康是最重要的。因为有了健康，他的心态才会更好，才能更好的做好HR的工作，这一点我觉得是印象最深。
何国玉：我们有一套一起修炼健康的方法，有机会我们一起来。
现场提问：我就属于刚才说的有三个交集全的，第一个做的时候喜欢HR，第二个到现在仍然喜欢HR，第三个是坐在董事会席位上的，参与战略的。
我比较印象深的是什么？让HR成为一个受人尊敬的职业。我觉得这个是对的，我现在很以我的职业为自豪，然后我在公司里面，我觉得同事也好。
蔡方方：你告诉大家你在哪个公司。
现场提问：很多人在座的我都认识，我叫攀梅桑非消费通信有限公司，我在公司里面我觉得应该是很受尊敬的，无论是同事还是领导，我在我的朋友圈里，大多数做HR的朋友，我觉得大家也都很友好很亲密，非常有同理心。在家人的亲戚里面，大家都一样，有一个做人事的，我觉得我的家人也很以我的职业为自豪，经常有人找我帮忙安排规律，找我帮忙介绍猎头找找工作，我是比较深刻的理解到HR是一个受人尊敬的职业。
现场提问：我和那位女士是一样的，就是从选择到现在喜欢，然后我也自认为我比较了解业务的HR。
我对刚才何老师讲的组织治理有思考，然后也很认同，其实很多时候是基于组织治理的情况。有一个在HR管理过程当中有一个感悟，其实不是说HR你掌握的一些方法知识，只是一个推进你工作的一个最基本的一个要求，其实是基于你对业务的了解多少，并且基于这个业务去设计人力资源的一些管理，我有这样的一个感悟，所以说我觉得我在公司当中，在人力资源管理方面也好，我觉得我现在做的还是蛮好的。
现场提问：我是今天刚才我看到一个，其实从战略的HR这个角度来讲，在财务分析现金流还有资本负债，从财务角度，其实它有很多老板很关注的东西。我很想了解一下，在这些数据的东西，哪些和HR连接的非常的紧密，假如简单从人力成本来讲我们只能从工资，其实还有包括一些培训，培训可能连费用我们的计算，也只能计算一些有明确数据的，所以我非常想了解一下，怎么样真正的能落地从HR，从战略角度能真正给到公司的一些，看得见的东西，我希望想了解这个。
何国玉：回头可能曹老师的会议有所介绍。
蔡方方：有什么东西是你宣扬的大家都没听见的，你自己再检讨一下嘛。
何国玉：我其实是检讨了，我才改成这样的，我本来是有我宣扬的一些观点的，但是我把那些观点都引掉了。因为我是觉得闻思修嘛，如果真的让大家开始思考，可能比起我直接告诉大家的收获会更多一些。
蔡方方：但你看一下微信圈上已经很惹恼了，刚才已经有人让你说要求，什么叫释？何总？需要细节。我就不掺和了。
何国玉：其实这个内容我给腾讯所有管理人员讲过但是是花两个小时讲的，也可以花两天时间，所以蔡总只是给我一个机会，为什么要释？这个是我非常想分享的，大家会看到移动互联网时代，可能大家都会有体会。第一个体会就是变化速度更快了。第二个体会就是大家更加一体了。你看刷屏已经都刷到那个上面去了。
在这样一个快速变化一体，边界更宽，速度变化更快的这样一个时代，什么样的人可以赢？我们自己的答案是说，能释的人，更能赢。
释，就是放下。就是你放得下自己的一些主观自我，以及自己情绪的障碍，你可以更好的看清除别人的需求，看清楚这个世界的变化，从而可以把握住，这个是释。但是释呢，中国人很聪明，你会看到隋唐末期的时候佛教进入中国之后，它演变成的，传播最光的是禅宗，中国人是说，我全放下我做不到，那我能不能适当？你看禅字怎么写的？一个释加一个单，就像公式P=F÷ S，我把面积缩小，同样力压强就会很大，所以在今天这个移动互联网时代，如果我们自己还是整个被欲望所裹胁，如果我们自己今天要这个，明天要那个，自己本身就像陀螺一样在转在变，那这个世界本身也在变，而每个人又追求自我。这样的时期，这种人是很难赢的。所以我们是在很多地方，很多时候，包括我们的发展方法，我们的项目体系中间，都在引导和教大家怎么样去做到释，怎么样去做到释单，修禅，这是我对释的解释，也是我认为在移动互联网时代要赢非常重要的一种定力，一种力量，一种智慧。
蔡方方：是我对你office的帮助，不过现在你要下台了，因为我们的曾先生到了吧。我们刚才千呼万唤你还没出来。感谢何老师，请你下去，释放一下。我们下一步我们要请曾先生过来跟我们讲一讲，不过刚才何老师讲的我真是深有感触，刚才在微信上问能不能精细一点，我觉得精细要讲千经万卷，但是简单两个字放下就可以了，因为只有放下才会看到本质。这也是我一直在实践中的体验，我一直在推翻所有的制度，我一直告诉他们我的原则就是没有原则，你所有原则在我眼里都不是原则，因为只有回到本质你才能看到什么东西是可以变的，什么东西不能变。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 10:51
接下来我们有请曾先生上来跟我们分享，移动互联IT管理的最佳实践。
前几天有一个非常有意思的案例，深圳天气预报前几天早上8点半到9点半红色警报，几个微信群就挺火。先是有人问，哪个公司通知员工可以不上班？学生不上学这是必然的，结果人家腾讯是第一家通知的。员工可以不上班。
接着有人就不服，说我们迅雷也通知了，联想也不服，我那圈里有个联想的HRD，他说我们早就通知了，今天上午可以不上班。那个圈我没敢发言，我们公司自己内部还有几个圈，我们那边也有人打招呼了，是要大家早点走，不要耽误上班时间。
讨论到上午11点多的时候，华为的信息出来了，他们更不好意思，他们连提醒一下提前上班都没有，结果一堆车泡在坂田的路上。
我们都是高科技公司，我们曾经自己以为我们离互联网还是挺近的，但是像这样的细节就会发现，不同的企业理念、思维和操作，还是有很大的差异。
所以我觉得对于互联网时代，尤其是移动互联的时代，我们如果说是要能够很好的去适应它，或者说拥抱它，真的不是那么简单的，不是我们看几篇文章，我们自己 觉得对哪儿有兴趣就能转得过去的。一定是从思想理念的深处要有一些变化。
至于我今天能够分享的，主要就是我们自己的一些实践，还未必能让大家真的有互联网的思维和转型。
现在的时代特征，大家都知道，但是我特别想强调一下，以往谈转型，谈的已经有十来年时间，最近这几年开始谈变革，不论是一些比较领先的一些公司，还是一些传统的企业，都在谈这个变革的问题。
创新一直都在说，现在谈的是颠覆，仅仅是创新已经不够了，必须要颠覆。去年年中，在国内找讲颠覆性创新的讲师，或者是找这样的专家，包括国内的重点高校和一些大的咨询机构。去年找不到，就是能讲颠覆性创新的有些人说能讲，我们聊了一聊看看他的内容发现不行，所举得案例除了讲讲小米，讲讲特斯拉， 别的东西也谈不出太多东西。但是今年3月份前后，颠覆性创新的课程 到处都是。说明大家确实看到了各个企业，各个组织和机构，大家需要理解和认识，到底什么是颠覆性创新，怎么做颠覆性 的创新。这是我们现在的时代特征。我们确实感觉到，一夜之间被颠覆的可能越来越大。
比如中兴通讯2011年的时候， 效益挺好，HR也好，中兴学院也好，各种业务也好，预算花钱不紧张。到2012年，一夜之间就是一个亏损。现在我们这种传统的通讯行业被现在互联网的冲击，怎么样调整？
前几天我和东风汽车老朋友一起沟通，他说一样的，看到汽车行业马上就被颠覆了。奔驰去年在欧洲的汽车展上，已经把传统的汽车概念改了，我们买的不是车，我们消费的也不是车，奔驰认为我们消费的是流量，汽车也是个移动的终端，我们每个人消费的是流量，这个位置到另外一个位置，这个过程就是流量。他们要用这样的理念，重新来架构整个汽车产业和汽车的消费模式，已经在欧洲开始做试点。如果它跟google合 作，那整个汽车工业就是一次革命。任何人不用再去考虑，车的其他问题，你只要说用，你就说在哪儿用，你随时随地用，随时随地时还。像这些商业模式和新的变革，现在 确实我们任何一个行业，都不能太掉以轻心，不能太大意。
从人力资源管理的特征来讲，最近一段时间我自己感受也比较深，比方说像互动。应该说现在的互联网的发展，尤其是移动互联的发展，让互动更加有条件。我们以往的 时候，至少我在中兴通讯看到的一种现象，跨层级的沟通和互动是很少发生的，所以在企业内部有一个很大的一件事情，就是领导来做基层调研，领导与员工做基层 访谈，这以前在很多企业都是很大的事，董事长来了，总裁来了，哪个高管来了，咱们好好准备一下，有的时候为了准备一个汇报的PPT，要准备半个月，要做很多版的。现在好像似乎这些都不重要了，我们现在提出来汇报类的会议要全部取消，你想给谁汇报你用其他汇报方式，不要搞汇报会，一个人在那儿汇报，汇报给一个人听，边上坐几十个人陪着。这种会不开，如何实现有效真实互动需要大家想一想。
我们现在要做的，能不能把所有的层级给打破？中兴通讯我们从管理层级上，管理干部有七级，从总裁一直到下面员工有七级，怎么样把这六级到七级打破？我们试了一下还可以。在线就不说了，尤其像我们企业，除了生产线的员工，生产线上的生产工人，其他所有工作都必须在线，不在线无法工作。
平等，也是现在感觉比较深的，我们现在很多管理干部的观念还转不过来。我最近处理的几件事情，有一个是员工在内部流动，员工跟对方的一个接收单位已经谈好了，都是我们公司内部的单位，但是原单位领导就是不放。员工跟原单位的领导都到了吵架的程度还是不放，就是你不能走。 我们曾经发生过一次案例，一个部门领导说，要走先离职到那儿再入职可以，你想从我这儿调过去绝对不可能。干部觉得他自己很有道理，我这个项目，这个人不可能走 的，必须在我这个项目做。然后我们现在就改了，我们出了一个政策，强制调动，提前多长时间打招呼，在原岗位工作了多长时间，考核情况基本还好，只要员工谈 不通，我们HR在后台直接操作，把这人硬调。
我知道实际上有些企业，内部强制调动的事情已经做了很多年。但是在中兴通讯以前是不行的，操作两单以后我们有管理干部直接投诉到总裁，说HR现在太过分了，员工想干什么干什么，想走就走。我给他回了好几封信，我说员工都可以跟你撕破脸皮你还留他干什么？但是他观念不接受，我组织利益是第一位的，在我们这6万多人企业里面，确实这种现象普遍存在。你能不能真正尊重员工，为员工着想，不是嘴上说说就可以的。
扁平的组织，这个今天不是我们主要内容，我不想谈太多，现在很多企业在往三级管理架构走，未来我们认为是两级管理架构，像我这样的所谓的主任、经理之类的我认为未来是不存在的。除了决策层就是执行操作层，像我这样上传下达为主，偶尔做做决策的中间层，未来组织是不需要的。
最后的是要实现企业与员工的共赢。
我刚开始做HR工作不久，我曾经内部发起了一个可能比较反动的话题，我问HR是 代表资方的还是代表员工的？代表资方还是代表员工，决定了你的定位。后来讨论来讨论去，就是说我们偏向于代表资方，然后我 们的工会偏向于代表员工，好在我们还有一个在发挥作用的工会，如果没有一个还在发挥作用的工会，有些企业我相信工会和党委都已经不太发挥作用，那你HR代表谁？这个决定了你很多事情的操作，尤其是在短期利益出现冲突的时候，你的操作理念到底是什么？所以我们觉得是要共赢，一定是你企业要想实现什么目的，一定要让员工也能实现共赢。我们员工结构都是博士、硕士、本科生，80%以上的本科以上学历，这样一个高知识分子的群体，你怎么对待？我们就有领导干部经常说，不要把员工当傻子！我最近一段时间才真的发 现，民间高手到处都是！不能把员工当傻子是什么意思？员工 他想的问题一定比你想的还要细，比你想的还要多，甚至我们在HR领域，我们现在设计的一些方案，员工最后都设计的比你好，我们现在发现这种现象，我们设计一个方案我们公布出去，最后大家一评，三评四评之后一个更好的方案出来了，人家账也比你算的精。不能把员工当傻子还有更重要的是，千万不要自己找一些理由，来为自己解释辩解。员工能看得透透的，我们不敢承认我错了，我不承认我这个事做的不对，后果就是离心离德。
我们面临的挑战主要是三个方面，一个是组织和流程的重构，必须要更加快速和更加灵活。一个是干部和员工的激活，中兴通讯1985年成立，前20年基本上是处于高速成长期，甚至前25年，每年翻一番或者40%，50%的增长。现在这个行业已经渡过了高速增长的时候，企业没有高增长了怎么办？干部和员工怎么激活？还有变革和创新怎么触发？我们做了一些尝试。
解决方法从我自己的感受来讲，我觉得首先是从转变思维和文化开始的，影响是最大的。互联网时代的转型，从我们自己的实践来看，有可能我们HR如 果快一点的话，甚至可以引领和带动整个公司的文化和思维的变革。这个是可以实现的，因为我们的工作涉及到每一个干部 员工，涉及到公司文化建设。
然后是尊重员工，人人为本。我们很多企业谈的是以人为本，后来我们自己总结了一下，以人为本这个话很虚，如果让我们HR工作人员，让我们管理干部，真要做到和转变的话，我们提人人为本。为什么这么说？我们曾经有过一个案例，出台了一个政策，员工有不少人反对，就在我们的BBS上 跟我们领导发生了很不愉快的口角，最后员工就说，你们不是为人民服务的吗？管理干部说，你是人民吗？其他也有这样的案例。如果你认为具体某一个员工不是员工，不代表员工，不是人民的话，你肯定做不到以人为本。所以后来我就提，每一个员工只是企业的1/60000，但是是他个人的100%，要为他解决问题，要为他服务，我们就把以人为本落到实处，就能落地。否则的话，你会有各种各样的理由，让你的以人为本落不了地， 你不为员工具体做一些事情，你真的落不了地。当然我们不可能把每一个员工，都服务的很好，但是这种思想和原则要有。
看看我们具体的实践吧，一个是我们的SHARE，一个是MOA。
SHARE是我们一个基于PC的一个内部分享平台，也可以说是我们文化和工作建设的一个平台，MOA是我们的移动办公平台。
我们的SHARE就是微博+圈子，实际上并不复杂，这是我们易秀的主页，现在日登陆是4.7万人，不是我们强制使用，不要求员工必须登陆，看你的兴趣看你的需要，评论现在已经27万条。上线时间，现在是基本上快满一年了，圈子有1333个。这个圈子以工作讨论圈和学习圈为主，也有一些员工自发建的圈子，跟我们企业内部论坛差不多。比方说自建圈子活跃度最高的是找对象的和租房子的，这个我们不反对，但是我们同时在引导工作和学习圈子建设，近期评选的时候我们好几个工作学习圈排在前面。
这是我的最新粉丝数，不到一年的时间，9000多粉丝，没有硬拉，也没有强调。我现在是公司最大的一个大V，很多人不服， 就说你这个不算，说一句我们涨工资，结果全都关注你了。但是也正因为有这么多粉丝，我每天都能看到几条，有时候一件重要的事发一个微博，后面两三天会有几百条评论，这些来自于最基层的评论，原来员工这么说，我原来想的可能不对，员工关心的不是这个你这个东西，由此，让我的观点和操作发生了很大的改变。
比如说有一个“奖金帐户功能YY记”， 我们给员工推了一个虚拟奖金帐户，可以累积平时发放的奖金额度，自己选择何时提取一次性合理纳税。结果我们那个奖金帐户让几个员工评的，最后让我流汗，怎么合理纳税比我们算的还精！我们自己觉得设计的挺好的一个东西，让他们一分析你这个东西背后可能会隐藏什么东西，怎么才能有实际作用，真的让我们很无奈。
再如有个“外行解读薪福计划，草根版操作指南”。我们今年做了一个薪福计划，我们这样的企业，如果不是发生颠覆性的变革，薪酬竞争力是肯 定跟互联网公司没有办法比的。但是我们的人才的对象又几乎都是一样，怎么办？我们想可能我们薪酬上没办法，我们在福利上多做一点。我们做不到薪酬 最高，能不能做福利最好？现在很多福利项目的设计，还是很有深度比较见功底的。
我们今年推出了7项， 最开始我们推的时候，一帮人研究的时候，晚上也不睡觉一整整到一两点，觉得整的很兴奋，觉得我们这个东西挺好，还请了咨询公司，SHARE上一放出去，员工推一个草根解读版，一条一条解读，到底怎么受益？到底什么人能受益？哪些可能是吃力不讨好？让我们觉得真的不是那么回事。确实我服了，这个草根版我评价了一 下：厉害！！！
我们最主要要用的是部门的微博，我们几乎所有部门都内部在开微博，尤其HR在内部微博是非常有必要的。几乎我们主要的动作，我们主要的举措，都及时在这个上面发布，就让我们部门的工作跟员工直接打通，他会看到你想干什么，我们甚至有些东西是 讨论的，就是我们想干一个什么，我们就先抛出来，大家觉得这事值不值得干，行不行？会有很多评论就出来，不再像以前我们，有些东西发一个红头文件，然后还要 文件解读，一级一级传达，有时候还有各种各样的问题出现，非常不好。现在我们感觉到这种方式很好，甚至有些东西，我们原来还想征求意见，做一个标准，发一 个红头，后来弄弄发现不用发了，员工都搞清楚了，这个事情就这样吧。所以说直接就让我们的HR部门工作，跟真正受益的干部和员工直接对话，这个我们感觉到效果很好，除了HR其他部门也在做。
回到我的PPT。通过我们这个SHARE平台，我们也在重新展示我们的高管的形象，中兴通讯今年春节的时候，高管专门拍了这么一张照片，给员工一看，焕然一新。这是我们董事长，70多岁老人家，平时见到他最多说一个慈眉善目，这些是我们总裁和其他高管，平时形象都挺严肃的，但是这种形象出来的时候，员工会感觉高管与自己亲近了很多，至少不再是高高在上的形象。实际上就是几张照片往上一放，效果很好。
这个是我的老板，公司的SVP，陈健洲，在座很多人熟悉他，以前多年主持HR和学院工作，这次我们公司整个互联网思维和转型变革的文化建设是他牵头。
我们这位员工现在在公司内部很火，大家都知道，就他一条SHARE上对陈健洲总的提问，让中兴通讯讨论了好几年的弹性工作制，开始真正的试点实行。这个我问过我们陈建洲总，我说你 当时怎么想的？他说以前确实咱们公司也讨论了几年，没想明白。员工这一次的提问，他说我必须要答复，答复的时候，我就觉得还要继续推试点。问题回答，再公开转给我，所有的员工都看到了，我们必须要对员工有交代。后来我们发现，好多事情真正原因在于，你公开说的话，就要做到， 给自己压力挺大的。
新年问高管，这也是一个案例，所有高管过完年之后，我们把他们拉到电化教室，在线面向全体员工回答问题，前一天结束公司年度经营工作会，第二天全体员工都知道，公司要干啥，每一个大业务要干啥，机构改革到底是什么背景？我们叫“战略光速落地”。有些人问的非常尖锐，当时问我们现在号称中兴手机掌门人曾学忠，国内手机为啥亏损？后续手机怎么办？解释的不好，说的不好底下员工不干。
SHARE平台上，还包括我们还有一些健身、健康的分享和引导。如“中兴好运动”，包括各个老总的运动生活。各个老总都有不同的兴趣爱好，包括我那个老总陈总是攀岩的，我昨天问他清明节出门没有，他说到清远攀岩去了。我们做个小视频，给员工展示一下我们管理干部怎么健身，像我们总裁就是快走、爬楼梯，出差20几层、30几层楼梯他要爬，他不坐电梯的，我觉得这些内容员工看着蛮好的，充满正能量。
最后一个说一下移动办公MOA，手机界面上看到的是这个，有我的邮件，我的审批，实际上有这两个系统，基本上我日常工作内容就全部涵盖了，我自己邮件一天150—200左右，自己亲自处理没有那么多，有的只是大概看一下；我的审批每天20—30，财务、人事等等。我们结合易秀，在手机上也可以使用，这里还有一个手机会议，发起个5、6人会议非常方便，我不用找这些人现在在哪里，把我要邀请参加到我会议的人，直接可以把他手机号调出来（跟我们公司通讯录是关联的），直接拨号召开手机电话会议。
现在公司内部人员的电话号码我不用存了，因为在这里公司任何一个人的电话号码都查得到，固定电话和手机电话。以往有时候临时找一个人，绕好大一圈才找到，因为你没有他电话号码，你得问中间某一个人，你有没有谁谁电话号码？把他找过来，如果在PC上还好办，PC上公司内网能搜得到。不在办公室，又急着找一个人，有的时候真着急，找半天。现在不用了，直接手机上公司任何一个人电话号码直接找得到，这是我比较喜欢的两个工具。
这个是我们在MOA上，移动办公上的学习班群组，我现在还管着中兴通讯学院，我们管理干部读书班做了十几年了，这是其中一个班，今年3月份开的，1月份开的一个班。这个班实际上在12月份的时候就成立开始选主题，这是辅导老师，这是我们班长说其他班已经开始积极讨论了，大家也要发言，我们同时成立了很多班。这个学习班要讨论什么问题？ 提前都讨论。要关注什么问题，提前都关注。学员已经在开班之前就已经沟通好长时间了，真正坐在一块的时间只有两天。而且这个班，现在还在延续，有点类似于行动学习。
实际上这个功能就是微信，看这里底下我们有一个消息，我们把微信的功能移植过来，我们自己开发了一个企业内部微信，这一套东西为什么好？企业内部有些东西用公众帐 号是不行的，我们最后投入力量开发了一个企业内部的微信。这个是应用汇的内容，还有好友功能，消息功能。
MH370马航飞机失联当天，我正好在北京参加中人网的《HR-HaveResults 才报说话》第二期班，星期六一个早上，我刚到北大教室没多大一会儿。马航最早的中文信息是8.40左右，我们公司ETrip中兴商旅系统，8点50查到飞机上有我们一个员工，包括他的工号他的部门，全部都查出来了。商旅工作人员9点不到通知了他们的主管财务部门领导，9点10分，财务部门领导找到工会主席，9点20工会主席找到我，整个事件开始进入公司真正的内部处理流程。10点钟左右的时候，与此事相关公司高层领导、部门领导，分布在六个国家和地区的十几个部门，已经成立了工作组。全部参与人员都已经拉到我们MOA的“客机事件”群组里，其中员工所在部门的办公室主任还刚刚从俄罗斯飞到香港下飞机，他的事业部的老总在迪拜，当时我们同时在北京就成立了四个工作组分别负责政府、马航、家属、后勤工作。我想如果没有这一套移动办公系统，我们分布在全球的不同部门的这么多人，不会这么快就开始共享信息和共同工作。包括我们在10点半的时候，已经找到了员工的家属，11点的时候，员工家属已经从邯郸坐上车往北京走。
这就是我们MOA使用以后的一件紧急事件处理的效率，后来我们了解了很多单位，没有一个公司能像我们当时那么快的反应速度，就因为有这个工具，很快大家就在一起。6个国家和地区，总共35个人，如果开会通报讨论，什么时候能把这个会开起来？早上9点多开始组织，不到中午和下午，这个会都开不起来，还是周末，人都找不着。我们品牌部门领导说，类似情况以前他想了解发布什么东西，得问工会、HR、问办公室，问好多部门，或者参加每一个会才知道，现在不用，他直接看到整个工作群组所有人在干什么，他很清楚所有过程和处理，他不用问任何人全都知道。
作者: t278082295 时间: 2014-4-9 10:55
祝圆满成功！
作者: myeasen 时间: 2014-4-9 11:07
预祝大会圆满成功！
作者: huyuch4403 时间: 2014-4-9 11:14
我的宝宝4个月零6天,我宝宝前天感冒康复出院了,感觉越来越可爱了,宝宝,要健康得成长起来,每天多笑一点!!!!
作者: 何巧云 时间: 2014-4-9 11:30
好期待！正希望自己也能见到这样的场面，参与其中。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 11:50
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蔡方方：时间刚刚好，实在是时间管理的高手，我在这里浪费大家几分钟时间，印象最深刻，最曾总发言印象最深刻有哪些？估计印象很深刻吧，尤其最后一段，谁来发表一下感言。
现场提问：刚才曾总讲的我觉得印象最深刻的，我觉得HR体系中心很有勇气，能做这么开放的，而且在公司内部，我觉得开放的话，因为接受到几万多名员工的挑战，我觉得非常勇敢，这一点我感触非常深刻。
第二点我觉得工作量超大，这一点也是非常非常的印象深刻，谢谢，值得狠狠的学习。我做个小广告，我是三诺数码集团的人力资源总监希望大家相互认识，向大家学习。
现场提问：谢谢主持人给我这个机会，好不容易抢回来，我是飞马国际人力资源总监兼总裁办主任，今天到这儿来学习，坦率来说我带着问题来的。我的问题在曾总刚开始讲的时候，就已经提到了，互联网思维。
说实话听完了之后，我有一个朦胧的印象，可能是反应比较慢，作为我个人来讲，我还没有办法用一句话来概括互联网思维到底是什么。具有哪些特征？看我们曾总腾不能给答疑解惑，谢谢。
曾力：互联网思维到底是什么？说实在话我只说我们自己的感受，现在谁能下一个比较标准的定义，大家都认可的定义也很难。你要搜这样的文章，咱们能搜出好几千篇都不止关于这方面的文章。但是我们自己做HR的工作来讲我觉得最主要体会还是要感受到，平等、互动。这种平等和互动，确实你要看到员工，而且跟员工要能对话。这是一种互联网精神的体现，还不能叫思维。要从思维上来讲，我觉得我们现在在分享上我觉得我们还做的可以。这种分享举个例子，比如说人民邮电出版社，跟我们一直有长期出版合作，因为我们通讯类专业，我们经常跟他一起合作很多书籍，技术类的。最近给我们一个大工作，“编通讯百科全书”，我们按以往工作方式，我得在公司把我们顶级专家几十人要抽调出来，要完成任务得做几个月。现在就好办了，我们用分包方式直接挂到网上，全公司员工一起来编，我们只是有一个专家组把词条拉出来，每一个词条咋解释。都是通讯专业人士，最后大家得分最高的答案，就是标准解释，就用危机方法，所以我们用三天时间就把这个事组织完了，现在天天等着大家往上填，然后拿出来2万来块钱，填的中的最后发个20块钱、50块钱，有的给一些网上的小积分很活跃的，我们估计20多天第一轮就能结束，这也是一种互联网思维的应用，企业内部有很多东西是可以用的。
包括我们现在有些教材，我们都是让员工来编的。我们最近在编一套，因为马航事件大家讨论很多，我们要做一套海外工作生活安全指南，网上也能搜得到，但是对我们没有效。因为它都很具体的，你在尼日利亚遇到堵路抢劫怎么办？遇到持枪抢劫怎么办？我们在伊拉克，你的保安怎么选？像这些问题你在网上是查不到的，我们自己员工很清楚，他体验过，他经历过，他看到过，最后我们就用分包的方式，往网上一挂大家提，最后每个国家都有很多很具体的东西，员工一看觉得这个东西太好了，这就是互联网思维。
现场提问：谢谢曾总的解答，我觉得解答的已经很好了，至少进一步去了解和认识了互联网思维，谢谢。
现场提问：我比较年轻，在这里是向大家学习的，我从广州过来。我们公司叫广州圣易龙厨房设备有限公司，到这里来一听大家说公司都是几万人几千人，我们公司比较小一点，因为比较特殊，可能你们一个职能部门就是我们公司的几倍，因为我们公司只有20多个人。但是因为这个原因，所以我听到互联网思维，其实之前我也在想往这方面走，因为去年何总在广州有聚过会聊过这个话题，你看这个里头讲到互联网思维有很多平台，有微博微信，自己的东西，但我们只有20多个人，我们怎么办？刚刚曾总在讲我也一直在思考跟自己的对照。其实我们比较简单一点，我们没有什么微信，因为我们如果做的平台多了，人又少，接口那么多无法做。我们就很简单，像刚刚曾总说制度东西拿出来大家通过危机方式来做，其实我们很简单，人都看得到1.0，交给项目组就做了。比如说我们有些活动，圈子嘛，您说的圈子我们很简单，就是一个项目组或者一个社团，跟学校一样。你提什么要干什么，公司拨资源开始干，类似于。但是很多东西因为局限，有局限性的东西，平台所限。沟通你见面聊跟有一个平台聊不一样，所以我们现在这边也在摸索，曾总讲的对我启发很大，特别是他提到有一个关于扁平化的，未来只有决策层跟执行层，我觉得这个是我的理解，可能是互联网思维的关键所在，谢谢！
曾总：时间原因，后边还有内容呢，我再做个剧透，实际上我们这个MOA，我们开发的还主要是面向组织和管理者，还不是真正面向员工的。
下午，马院长有一个，完全基于员工开发的移动系统，他是便于员工为自己的任何业务通过这套系统可以操作的，当时他开发项目组组长给我演示的时候，我当时觉得很吃惊，他说我要开一个收入证明，我在上面只要点我要开收入证明，第二天就会有人把收入证明放到我的办公桌上。我们学习的路还很长，所以我学习了以后我觉得我们下一步目标，就是基于员工的MOA，是我们下边要加的模块，谢谢大家！
蔡方方：非常感谢曾总给我们做这么精彩的分享，在互联网时代HR管理实践，我个人感觉是说今天曾总给我们讲了很多关于互联网技术和某些开放共享的思维模式在工作的应用，比如说对我们日常沟通的方法，信息传播和反馈的方法，提炼总结的方法，甚至一些工作模式上的改变，这个当然是移动互联非常重要在技术上的应用，也许在未来的时间里面，我们还可以听一下曾总去做另一方面关于移动互联方面的阐述，比如说移动互联网时代对于中兴通讯来讲最大的机遇和挑战分别是什么？所以我们在人力资源管理方面，无论是从我们团队的组建，我们架构的改造，以及说我们各种人力资源配套制度上，我们应该怎么样去迎接这种挑战？我想这也是大家非常感兴趣的问题，我们希望以后有机会还是向曾总多请教。
我们掌声感谢曾总的分享！接下来茶歇十五分钟！
茶歇中~~
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作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 11:52
蔡方方：我们非常守时，虽然已经晚了十五分钟，所以下一部分要更加守时了。下一个主题是移动互联网时代HR实践三位分享嘉宾分享，就如我今天早上介绍的。 第一位嘉宾是，金地物业人力行政部副总经理孟春红女士，来跟我们分享一下！大家掌声鼓励一下！
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孟春红：谢谢大家！
再次自我介绍一下，我是来自金地物业管理集团人力资源与行政部管理部的孟春红，刚才何总多次提到姚平总，他是我的直接上司，看得出来他是中人网3000强的红人，我今天能够加入这个圈子也是他的推荐，而我也为加入这个圈子感到幸福。前言：做幸福的体现自我价值的HR
实际上我昨天才真正开始思考，作为传统的物业服务行业，在移动互联大数据时代到来的时候，我们到底该怎样去做人力资源管理？实际上我非常困惑。刚才曾总讲到的这些事情，现在仅能作为我们未来的畅想，因为作为传统的服务行业，无论是与移动互联的结合程度、还是企业文化和管理体系，都约束着我们，非常难一步去实现的，所以还要踏踏实实一步一步走，利用互联网思维去实现一些事情。刚才何总提到幸福这两个字，结合她刚才问的三个问题，你对HR是不是有兴趣的？你现在还是不是愿意做HR？你是不是一个懂业务的HR？刚才我都没有举手，但是并不代表我没有很高的热情很大的激情投入到这份工作当中。
如何让自己在HR的工作上有乐趣并体会到这种幸福，我自己是这样理解的，作为一名HR，如何体现我自身的价值？这个价值如果说被公司，被领导认可的时候，我想我就是幸福的，而当我幸福的时候，我一定更愿意做HR的事情。我也经常分析我们HR到底是做什么的，到底应该做什么才对？我始终觉得，我们的核心就是一名伯乐，为什么这样说？到底什么样的人可以招？什么样的人可以用，什么样的人不能用？如果说把这些问题都想清楚了，答案交给老板的时候，老板是认可的，那我觉得自身价值就体现了。
Part1 移动互联时代的物业管理
我今天分享的主题是HR要争做移动互联时代的香饽饽。在介绍如何要做好移动互联时代的人力资源管理的时候，我不得不先说一下物业管理。大家都知道房地产行业一直吸引很多人，因为它有很高的利润，可以给你带来高收入，我想现在恐怕要把目光转移一下，看看现在的物业公司。因为物业公司手中掌握着巨大的客户资源平台，即将成为移动互联时代的香饽饽。
有这么多客户资源，在移动互联时代就是一个巨大的商机。也就是说对于未来的物业行业，会发生巨大的变革，跨界经营是现在物业公司都在探讨和实践的。我不知道在座有没有物业公司的朋友，或者一直关注物业公司的，万科、长城、花样年他们现在都在紧密做这些跨界经营的事情，并且收获了一些果实，这些事情实际上就是通过线下到线上的体验，把他手中的客户资源利用起来，以加强经营能力。
为什么要做创新跨界经营，是因为物业公司在传统经营上遇到了非常大的难题，因为连续上涨的人工等成本可以将利润吃光。我举一个例子，万科物业在2011年的时候，他在百强物业评比中是第一名。他以16亿多元年产值，1个多亿利润排名第一。但是到了2011年底，各个政府就颁布了最低工资标准，万科这1亿多元净利润，将在第二年被全部人员工资上调，以及物料和运行的成本吃光。这个就是我们现在物业行业所遇到的最大的难题，这些年一直都是在困扰着物业公司。
金地物业在去年整合之后，今年的主题年就是变革创新。如何做跨界经营？我是这样总结的，我们不是一家互联网公司，但是我们是可以利用互联网的公司。这张图片的蓝色部分就告诉大家，物业公司可以利用客户资源平台做居家养老、社区零售，拎包入住、房屋租售、电子商务等事情，我之所以选用蓝色，是因为这正是我们现在尝试，或者已经进入的领域，我把它比作蓝海，因为蓝海是巨大商机的战略领域。今天的互联网时代很多信息都非常开放，我有时候经常以万科物业做例子，是因为他确实值得我们学习，很多事情做得快也做的好。万科物业搞社区金融、拎包入住、第五食堂、幸福驿站；还做电子商务，实现快递业务最后一公里等等，这就是物业公司与现代互联网结合所做的事情，物业公司可以通过这样的方式提升业户的满意度，吸引更多人购买房子，也体现了物业在房地产价值链中的价值。当然，跨界的经营不仅给我们带来了机会，也给我们带来了巨大的挑战，比如信息化建设要跟得上，比如人才选拔困难等等。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 11:59
Part2 移动互联时代的人力资源管理
对于现在正处于变革时期的物业行业，人力资源管理该做些什么？这个事情是我刚才前面说的，也是我非常困惑的事情。坦白说，我们还没有一个很好的人力资源系统，不仅仅金地物业这样，物业行业普遍都存在这个问题，服务行业与互联网结合程度还是非常低下的。现在大数据时代已经到来，对于金地物业来讲，我们在今年以及接下来三五年当中，结合实现中国物业服务行业第一品牌和最佳雇主的战略，公司要做的事情，第一是搭建全套信息化平台系统，不仅仅有人力资源，还包括财务、业务系统等。第二件事情，是做好内部人才培养工作，因为对于一个全国发展的公司来讲，如何确保内部人才不断层，如果让内部人才源源不断，这个才是人力资源工作的核心。
对于金地物业在移动互联时代的人力资源管理，根据公司发展实际，第一个要做到的就是技术支撑，也就是说我们第一步要把信息化建设的这些事情做起来，做一个好用的HR平台，否则没有办法谈移动互联，没有办法做到像曾总说的那样，但那是我们未来的计划。信息化平台建设的意义是，第一给HR们自己用，可以把家底搞的一清二楚；又可以提升人力资源基础人事工作效率；第二给高层用，高层不需要去问人力资源的人，就可以知道一些答案，比如现在某个区域人力资源分布状况，人员配置饱和情况，用工成本，人工效能，比如可以快速知道某核心人才的过往绩效和薪酬调整信息，用于人才使用决策，核心就在于让领导们随时随地关注到经营数字好坏背后的人力因素，从而针对性优化人力资源战略；第三是给员工用，员工可以自助查询个人信息，减少咨询沟通时间，从而提升效率，也可以完成在线培训（与现有资源平台整合）等等。总体上，都在提升效率方面起到不同程度的作用。第二个要做到的是核心专业的支撑，就是向HR三支柱转型，虽然如腾讯这样的一些优秀公司都已经实现HR三支柱管理并且已经升级，但对于我们目前来讲，这还是非常值得探索和非常值得我们应用的事情。HR向三支柱转型的价值和意义，一是可以提升HR效能，HR BP贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；HR COE建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；二是提升HR效率，HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。金地物业在去年成立集团公司之后，共享服务中心SSC就随之成立，在多个组织中配置一个团队进行人事与行政后勤服务，提高了人工效能，初级阶段是取得成功的，今天因时间关系我就不跟大家展开说明了。
尾声：互联网思维可以助力创新，提升自我价值
我觉得HR要成为公司的香饽饽，就一定要学会使用互联网思维，一定要做有价值的事情，信息时代的特征决定了要适应更快的变化，应把精力更多放在核心的人力资源业务上，未来也许很多人事基础工作会被外包。我们要考虑的是用平等、互动、开放的思维，去考虑人才发展，弹性办公，弹性福利等等这些事情。刚才何总问，对她演讲哪一个事情印象最深，我印象最深的是美国宪法和中国宪法的对比，实际上我并没看内容，单单是美国宪法那样几行字，而中国的是一大篇，就已经让我有对比了，我可能更愿意看短小的。我想说的是，HR所做的事情，在互联网时代，是不是很多制度都是长篇大论的，有谁能把这些制度背下来？如果没有，那是不是可以用互联网的极简主义思维，去考虑用最简短的话把制度中的精华拿出来，我觉得这个就是HR的一点点创新，一点点进步。
不知道大家是不是爱玩微信游戏？我比较爱玩，打飞机这个游戏我就玩的特别好，我还被公司同事开玩笑，说你一个女生排第一名好意思吗？如果打飞机这款小游戏不出现在微信朋友圈，肯定已经过时了，这个是我小时候就玩过的游戏。它的火爆就说明了一件事情，说明人们对社交依赖程度非常重非常大了。我自己就搭建了很多微信组群，这些群组都是分门别类的，利用这些组群可以完成线上的交流，一些工作的沟通，一些任务的布置，一些讨论，学习生活都可以去分享，其中我还建了一个高管的圈子，我发现高管们全部都会使用，并且都很愿意去使用，这是为什么？因为这样的交流可以有一些思考时间，可以不用职业微笑去表达他想说的话，虽然也会有一些顾忌，但愿意和大家分享交流是可以传染的，慢慢的彼此之间的距离就会被拉近，甚至在微信群里可以发个笑话给高层们，但现实中恐怕不敢这样，这是线上交流的魔力。
HR的转型万变不离战略不脱离业务。管理是多维的，不是一成不变的，HR工作者在完成HR工作的同时，关注理论，结合自身业务，多进行实践性和实验性的尝试和判断，有一点点改善都是创新。
HR们要用智慧争做这个时代的香饽饽。
因为时间关系，就谈到这里，谢谢大家！
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 11:59
蔡方方：我们下一位请原A8的人力资源总监林立女士上台跟我们分享一下她的心得。
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林立：今天我跟大家分享的题目是移动互联时代HR管理实践，之前给我的标题在实践前面有两个字叫“最新”，我自己擅自把最新去掉了，为啥呢？因为我认为这个实践，我要分享的实践不算最新了，因为没有最新。我从去年下半年离开了A8，至今在家当贤妻良母，所以不敢号称最新。
我在分享之前，花一分钟时间简单介绍一下自己。我叫林立。我曾经工作过的公司，在深圳总共四家公司，首先叫误打误撞撞进了HR圈，第一家公司是百丽，所有女孩子们应该都比较清楚。第二家公司是一家制造业公司叫制卓飞高是蛇口一家比较老的公司，目前差不多大部分都搬迁到韶关。第三家公司则是中兴通讯，没有曾力总入中兴通讯早，他是5000多号我是20000多号，在中兴待的时间比较长一些，总共待了八年时间。第四家公司是A8音乐，因为讲移动互联，在A8，应该说A8属于一家，有人问我说A8到底是干啥的？我发现我很难用一个词形容它，因为A8的产业比较多元。它总的来说是基于音乐和游戏两块的一家多元化公司。
既然叫移动互联，首先我们拆开来，我第一份工作是教大学语文，所以我比较习惯拆字，既然叫移动互联我们分别看移动和互联，什么是移动？什么又是互联？所谓的移动，我们很简单的解释它，首先它是随时随地的，其次它可能是灵活变化的，因为它变化的很快，所以需要我们有快速反应，同时它还是碎片化的，也是一体化的。
前面四个词我都不打算解释，因为大家只要关注移动互联行业，大家都会非常清楚这四点的含义。我想重点解释的是最后一个词：一体化。什么是一体化？我们发现在移动互联网时代很难划分到底我们是什么产业，所有产业都在融合，更移动互联网化。我们刚才倾听了曾力总介绍中兴通讯新的发展，我跟何总沟通时说中兴蛮多动作蛮让我惊讶的，以我在中兴待了八年的经验看这个跨度真的非常大，因为中兴本质还是一个非常传统的公司，这说明移动互联真正在影响我们的每一个产业、每一家公司。我们说一体化除了产业的融合，地域的融合，也包括全球的一体融合，我不知道大家看没看过一本书，若干年以前就流行的一本书叫《地球是平的》，移动互联的新技术带来了这一切。
这些移动所有东西都必然给我们HR的工作，会带来非常多的挑战。除了移动的挑战之外，我们还有互联的挑战。互联会有些什么挑战？互联这一块，从互联两个字来看，你会发现什么是互联？互联发现我们要相互联系，相互联系通常直观体现，我们说在朋友圈，在社交圈。在我们所有的人际圈当中做体现。最早用的互联做生意做的比较好的，不是我们移动互联网公司，而是我们现在反过头来看叫直销，最早的时候直销是应用这个圈应用的比较好的，在互联时代，因为大家都在秀，因为大家信息化更透明，你会发现，最后有两个结果？叫没有秘密也没有权威。
所谓没有秘密是什么？我们举个生活小事的例子，之前我在A8的时候我们开玩笑说发现某两人的奸情，我们是怎么发现的？因为某一天两个人都在秀微信，结果拍的照片的背景，甚至连摆的红酒杯都一模一样，这照片告诉我们一切，所以我们说没有秘密，信息太透明。
没有权威是什么？过去我们管理者相比较员工而言，很多时候我们管理者为什么有权威？因为我们清楚公司的更多信息，而员工不清楚。因为组织赋予我们管理者更多的权利，我们就变得仿佛很有权威，对吗？很多行业的产生也是类似的基础，比如说一些以中介为主的行业，房屋中介等公司。其实人力资源在做得不够专业的时候，我们跟中介没什么区别。我们也挺中介的。 在移动互联的时代之后，信息透明度增加了，每个个体都可能是中心，管理特性从集中变成了散点，我们发现权威的基础没有了，我们没有办法仅凭职能管理部门的职能要求来推动工作了。以往遇到事情我们把老板拽过来，把某领导拽过来往这儿一放，仿佛就能帮我们摆平很多，现在我们发现没办法了，仅仅这样不管用，摆不平。我们必须要迎接挑战，依据自身的力量搞定事情。
移动互联时代的以“人”为中心是什么？这里的“人”不是某一个人，而是每一个人，人人他都有可能成为一个中心的时候。在这样一个情况下，HR究竟该怎么办？
我从两个方面跟大家来分享一下我的看法，第一方面是HR本身的调整。我从中兴通讯到了A8之后，遇到了前所未有的挑战。我在中兴待得时间比较长的是研发体系，中兴研发的同事和A8同学相比，中兴通讯的员工和管理干部真的配合度极好，HR要求推进啥基本上都照干。但是你去了互联网公司你发现，你不管推动啥工作，他都可以给你搞出来千万个理由叫不一致，没有办法用一致化想法给到他们。这意味着我们首先需要考虑的不是说我应该怎么改变工作思路，而是首先要换大脑、换人，这样我们才能做得好。因此我们先需要思考我们自身应该怎么调整？
自身的调整首先体现在HR人员选择上，在A8的时候，我们HR的人员选择上，会有些特殊的考虑。包括我们PPT中提到的精兵政策，什么是精兵？我们对精兵的定义是有两方面的要求。一方面是互联网思维，另一方面是专业度，我们的精兵政策强调的是这两点。我们为什么要提到专业度？在中兴通讯这类的大公司我们可能会有大的平台，大的团队去推进服务某一个内部大客户，但是在A8做不到，因为A8全国32个省的员工加在一起才600多人。我们没有大的HR平台和团队来进行整体服务，在这样一个情况下，我们要求我们每一个人，都必须是全方位能力的，广度和深度都必须具备，这样当每个人遇到事情时，他都能够自行解决，或者说能够解决一大部分，只有这样才能做到快速反应，客户满意。关于互联网思维我们在挑选人的时候要求最多的是：拿得起放得下的人。放得下其实更多指的是跟何总一开始分享的“释”的含义是一样的，能够真正放低自我，才可以理解到别人的需求，才能真正理解到别人为什么提出这个需求，而不是说当别人提出需求的时候，你的条件反射是，你看他又开始给我挑战，他又开始为难我了，理解需求是客户满意的前提。
自身的调整除了HR人员的选择外还体现在HR的组织设计上。近些年来大部分公司HR的组织设计都会有这三个部分的构成：第一部分是平台共享，比如说中兴通讯的SSC；第二部分是专业支持，第三部分是客户定制，也就是我们常说的BPHR。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 12:09
对于大的公司来说，组织设计这三个模块时，可能会并重，也可能某两块重，但是对于A8来说，对于A8这种规模并不是那么大的公司，但是分布又极广的公司，我们三块职能设计都得有，但是不能均等，需要针对不同时期、不同BU的不同情况，予以不同的比重。包括人力配置比重，也包括工作重点的选择、授权机制的程度设计都会有一些差异和区别，上述的两个方面就是我所谈的HR本身的调整。
然后我们来看HR的工作调整，H R的工作，无非就是这几大块：组织设计、人力规划、招聘调配、培训发展、薪酬绩效、员工关系。我们在网上看的比较多的谈移动互联时代HR工作的调整大部分都集中在招聘调配和培训发展，这两块是观点和分享最多的。当然曾总举的下暴雨的例子，我认为员工关系的工作调整更明显一些。由于时间的原因我只分享HR工作中的一点，我今天挑了一个相对偏门的点来给大家分享，我分享一下基于业务选择的组织设计部分。
网上有一篇文章流传甚广，讲的是美国的六大科技公司的组织结构，web设计师Manu Cornet在自己的博客上用手绘方式画了一组美国科技公司的组织结构图，包括亚马逊、微软、苹果、谷歌、facebook和甲骨文，正如PPT所示，每一家公司因为他业务特点和人员规模，以及历史等原因，决定了该公司组织结构设计的差异和区别。
在A8，我们也根据自身的业务特点和发展阶段的不同，设计了自己独特的组织结构。我昨天晚上也尝试以手绘的方式画了画A8的组织结构，如PPT所示，A8的结构设计可以用这张图来表示。核心的圆圈是我们的经营管理委员会，或者也称董事会，董事会中有几名核心的董事，会直接去看每条业务线的业务情况。每条业务线的规模，有大有小，因为业务线发展的及其不均衡。互联网公司业务线的特点是要不快速膨胀，要不迅速消亡。
业务线头带领的具体工作人员，包括开发人员， UI设计等等，这些则是各项目可能互用的，因为我们小的业务线特别多，我们虽然只有600多人，但是业务线却不少。去年最多的时候有11条业务线，你没有办法要求所有的职能都是由专职的人员来完成，故而我们采取非常灵动的组织设计，因为组织需要快速反应。我去A8之前， A8沿用的是一套非常传统的组织设计，机械化的，基本按职能来分，业务线没有独立运营，机制也用的同一机制，所有的业务决策都需要逐级反馈至集团再行决策，在这样的情况下，我们就会发现组织的反应速度缓慢，且不同产品线之间由于机制的一致性会相互的影响，相互的攀比，这样给业务发展带来了很大的阻碍。我记得有一次在HR3000强小型的分享会中我们谈及A8的业务分布比较多元，旗下有唱片公司、有基金公司、有多米音乐（终端播放器）、还有手游平台和阅读业务，当然我们还有最早A8发家的那一部分，跟张亚他们公司比较像的，为运营商提供增值服务的业务。在业务如此多样的情况下，机制适用的差异性也非常大，如果完全用一套政策要求，肯定是对付不了的，为了能给出不同的机制以支撑不同的业务发展，我们必须先在组织结构上让他们相互独立，故而，后续我们根据业务线对组织进行了重新的切分和授权，形成了PPT所示的结构设计，并辅以不同授权机制，这样就能够保持各业务线快速的反应，又能维持组织人员的精简和灵动性，这张PPT是我们第一稿的设计，后面我们在此基础上又增加了一部分，我们增加的点主要体现在我画的“财务”这两个字旁。这个设计是由下而上的设计点，任何的一个员工，如果你有一个好的产品设计的概念，你认为你的商业模式，商业逻辑是有吸引力和商业前景的，你都可以参加公司的N小龙计划，你可以拉一波人，公司可以给你一定规模的投资，然后给你来做你想做的事情，你也可以成为一条业务线的负责人直接对经委会汇报。这个设计是对原有的由上而下切分业务线设计的补充，这种设计也是对移动互联时代以“人”为中心最好的注解。
我的主要分享就到这里，欢迎大家后续有时间我们再进一步探讨，谢谢！
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 12:13
现场图片速递~~
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作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 12:31
蔡方方：非常感谢林女士的精彩演绎，尤其是后面那张蜘蛛网一样的图，给大家留下深刻的印象，下面我们邀请最后一位嘉宾，杨总，华凯创意的分享一下，大家掌声鼓励。
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杨长清：很高兴今天跟大家在一起，共同探讨一下互联网时代的HR话题，我想跟大家讲一下我们的一个想法，因为我从进入这个会场开始，我就觉得我们的HR，我发明一个词叫做HR状态，什么意思呢？就是我发现HR的同志，跟财务同志很像，什么意思呢？很少大家形成一个热烈的场面，比较静，性格比较静。看微信看手机的比较多，沉默的比较多，咱们这里还好，我们长沙HR的聚会，那吓死你，基本上不做声的，我再跟大家讲一个极端的例子，我去年在湖南大学搞活动的时候，正好主办方安排了我们中午吃饭，大圆桌，最后一问，正好一个公司的，长沙的一个公司，我跟边上不知道谁我跟他开玩笑，我说这都是搞HR的吧？他说是啊。我说不对，我说搞招聘不应该只是HR，应该还有面试官。他说你怎么知道他们是HR？我说一看就知道，你知道为什么？吃饭的时候大家都是埋着头吃饭，不出声，你不跟我讲话，我很少跟你讲话，就很安全，我待会儿讲到这种HR状态跟我们HR思维有很大关系，同志们如果这样做HR是做不好的，不知道对不对，这是我的第一个感觉。
第二个我对刚才的蔡总还是蛮亲切的，为什么呢？我觉得我蛮喜欢那种方式，为什么呢？敢讲敢说不受拘束，做HR就是要有这种性格，反对安静，反对沉默，反对不吱声，要在企业里面敢跳出来，不为制度，敢为这些事情挑战，所以欣赏蔡总的性格，敢于说敢于评价。
我对曾总的讲话，我还是非常受启发，尤其是曾总讲到了一点，最后刚才提问，提到互联网的核心是什么？其实曾总说的非常好，就是刚才林立讲到的，就是要把他驱中介化，以后人力资源部存不存在都不知道了，这个部门未必有存在的价值，我跟大家说一个真实的案例。
我们现在是做展览展示行业的，在一个细分行业，在城市规划这个行业，我们是行业的老二，我们行业老大比我们体量要大，他其实比我们强，后面经过我们商业分析以后我们发现，这个家伙怎么样？根本就没有人力资源部，你们相信吗？所以我后面我会讲到，人力资源如果不发挥他应有的价值，这个部门其实可以解散的，有什么用？发公司谁不会，招聘谁不会？你只是搞几个搜索引擎有什么价值？所以我觉得驱中介化是互联网一个非常重要的核心，这是一个比较重要的观点。同时我之所以欣赏曾总是另外一个方面，是来自于他的出身。
我非常想，因为我分管这一块，我甚至想，这个人力资源总监我也并兼了，直接从业务不抓一个同事来得了，可是我们业务同志不愿意来，二三十万年薪谁愿意来？我们业务提成少的几十万，多的上百万，我们公司开车最好的是业务员，我们高管的车差一些，我真是想搞业务的做HR，一定比我们强，他对业务的理解很透，刚才曾总讲，他尽管没有专业术语，没有那么科班，但是他说到点子上去了，这是我的开场白。
我们回应一下何走，刚才讲到一个问题，我觉得蛮伤心的，我们搞HR搞了这么久，拼了这么久。还不就是想往上爬。说实话定义是对的，尽管我现在认为自己不错，也是这个公司合伙人，也成为一个小股东，可是我觉得还不够，我还没有进入到核心层，什么是核心层？董事会，股东会没什么了不起的，总不能每天开股东会，可是董事会怎么样？可以决策的。所以判断HR做的好不好，看你有没有进入董事会。什么总监、副总次要的，进董事会行了，我们为这个奔，路上很痛苦，所以我有一点不同意蔡总说法，说不喜欢。
说实话痛苦并不表示不喜欢，我是很痛苦，为什么？两边不满意，老板你说很满意吗？这个项目满意，下一个项目呢？下一个项目也能满意吗？未必的同志们，员工每一个人都是利益个体，刚才我们曾总讲，我们的HR代表谁的利益？谁的利益都代表不了，我告诉你，你如果不能给老板创造价值你滚蛋。
你代表谁的利益？代表员工利益？你把公司骂了？行不行？加工资随便加吗？你敢加吗？中兴可能有这种授权体系，可是像我们这种千八百体系，哪有授权提议，老板一个人签完了，所以HR如果不能给公司创造价值站在哪一边都不好使，HR千万不要站队，没什么队可站。
进入我的正题，接到何总这个题目，早在两年前，如果要我讲我一定跟何总申请一个专题，我喜欢讲课，我不喜欢分享，我以为分享就是很开放的，大家聊聊天，所以我就准备了几张纸，没想到今天早上要很正式的，我想坏了，但是这个没关系，我在大学讲课也是这样的，也是几张纸也没搞那么多东西，我跟学生讲你们不要有压力，喜欢就记，不喜欢就得了，没关系，但是我的课你指望拷课件，没有用，全部是提纲。
我这个PPT主要是跟大家说一说，我是怎么做的，我怎么在这里面去推动互联网思维，怎么推动HR变革的。
首先说一说我与互联网的那些事，我跟互联网的关系，其实严格意义上来讲，我们不是一个互联网公司，我们是一个非常传统的工程类的公司，可是这里面有相关的内容。
时间回到十年前，十年前我在远大负责整个远大信息规划，是整个远大IT老总，管IT工作，那时候比较早跟IT接触，那时候接触比较多就是SAP这种公司，也主导了整个远大信息化建设，后来有幸成为麦肯锡项目组的IT顾问。这是我大致经历。
现在我们公司业务与互联网是什么关系？我们公司是做展览展示行业的，最大法人股东就是我们深创投的投资，里面三大板块，一个板块是做，大家知道在一个城市，大家看到城市展览馆里面，是不是有时候像房子的装修，我们叫工程装修，还有一块就是通过电影、动画呈现城市过去、现在和将来，我们拍电影的，我们有一个动画团队，大概有一百多人。还有一块是我们传统的模型，我们房地产公司，我们售楼，售了一个房子模型，告诉你这边是污水厂，这边是CBD，这样一个东西。
我们现在在贵阳城市展览馆是国内目前单体比较大的建筑，整个是3万平方。其中还有一个比较大就是武汉森林之家，再一个我们湖南的，我们变成做的比较多的城市规划馆。
我们公司与互联网相关业务主要是四大块，一个是我们的前面讲到拍电影，拍电影影视动画，另外数字科技，比如说景区跟每个风景区做多媒体秀，像类似于澳门的水银街这样的东西。
还有就是现在我们的另外一个，多媒体业务，主要是这些业务跟互联网相关。
我现在讲一讲，我们华凯HR现状，我相信在座很多公司体格跟华凯应该差不多，像中兴这种庞然大物应该不多，我想大家应该有这种体验，我讲一讲，这就是我们华凯现状，我把它称之为HR思维。
我们是什么现状呢？首先第一个，当时我们进去以后，娘子军，全是女同志，我一看傻眼了，十多个全是女同志。
第二个胆子特别小，什么事情，讲话怎么样？讲话声音小，汇报声音很小，领导一骂不吱声了，再一说不汇报了，完了就跟主管讲。我说你直接找他沟通嘛，不敢去，怕骂，这个是HR的特点。
还有一个，唯人论，什么是唯人论呢？这个是老板说，这个是谁谁说的，谁说的重要。
另外一个，财务思维，省钱，这个超支了，这个不符合公司制度。
除了专业之外，除了招聘培训绩效之外，对公司的业务一概不知，或者不怎么熟悉，或者似懂非懂。
第六点做制度的支持者，法官角色，这个不公平那个不公平，保持公正性。
讲一讲我是怎么做的我的建议，或者我现在做的事情。
首先我做的事情是两块，第一块与移动互联相关，第一个与移动互联相关，我们把自己的组织，把它做成相对扁平化，其实我们做不到什么三级、四级，我只能在我这个行业里面，分析一下我们竞争对手，分析一下同行，他们有七级、八级，我们做到四级、五级这样子。我们去中心化，两可能扁平。
第二点，通过OA系统，让它对所有的制度、指令，立马执行，通过手机反馈的方式，通过我们安排专人盯着的方式，保证每个指令的执行贯通，当然这个有点专政的味道，其实不是的，我们是要找到组织里面破坏组织者。因为组织里面总是有些人容易破坏组织氛围或者有失公正。
第三，会议制度。为什么把这个拉出来？因为会议制度在工程公司里面是一个垢病喜欢开会，开完会了问题没解决，因此我们针对这个开发了一个会议系统，保证会议执行，要有主题有纪要有落实有追踪，这个跟中兴没法比，我们是中小型企业的管理方式，一种比较妥的搞法。
第四点知己，今天我来的目的，是通过我们中人网的才报来学一学，咱们怎样通过数字化的分析，把自己的底盘出来，所以要通过这种数据来了解，企业自己的情况，人力效益，投入产出比这种东西，我们要了解，要非常熟悉。
第五点，知此，借助互联网我们要了解，怎么知道竞争对手没有人力资源部？怎么知道竞争对手人力资源部五个人，我们有三十五个人，他们才五个人，我们业务员有四十多个他才二十个，他业务量是我们的五倍，我怎么知道的？通过招投标信息、政府报道，有一些帖子、论坛，因为他们员工也会发牢骚也会骂人，他骂人也是给我听的嘛，我也会看到。因此通过这种了解竞争对手，同志们做HR一定要了解你的对手在干什么，而不是你在干什么。你们对手的HR在干什么，比如说我们曾总可以了解一下华为的HR在干什么。不能你自己光想自己怎么做，你自己再强有什么用？人家跟不是跟你在一个星球上。
最后一点，这个跟主题无关的，针对我前面问题来的。
1、领导与下属比什么？这个我经常跟干部说的，经常发现干部跟员工比谁更专业，比谁更懂。其实错的，HR也一样的，HR也不要跟人家去比你比人家多懂得招聘，多懂得KPI分析，多懂得MBO，懂得OKR，有什么用？没有用。你要懂得比谁更懂业务，更懂得哪一个员工对公司价值最大，懂得价值创造和价值驱动，你跟财务也不要比你的专业，要比谁在公司里面是最有价值的，谁该给他鼓励，刺激他，奖励他。所以不要比专业。
2、对人负责制。到底对人负责还是对事负责？这一点我特别推崇我们原来学习标杆单位华为公司，整个公司都是对事负责制，这个事别管谁说的？老板说的，我说的，只要这个事重要先把事给办了。所以我后来来了之后我跟他讲，你下次再跟我说这个是谁说的，你就别干了，后来他再说谁说的谁说的，我说先把事办了再说，你先判断事情的重要性，对事情负责。
3、公平重要，还是价值重要？所以有时候，人力资源我清楚蔡总的观点，人的价值比什么都重要，制度是人的，可以改变的，可以维护的这就是人性化，否则哪有人性化？对不对？我觉得还是要，人力资源不能一刀切，不能用工具方法把人卡死，没有意义。
4、财务型思维可以吗？别为了几个子，算大账不算小账，谢谢大家，我就讲道这里。
作者: 隔岸观火 时间: 2014-4-9 12:32
呵呵，非常强大。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 13:07
下午日程：
主持人：才报说话一期学员 原TCL崔岩先生
13:30-14:10 演讲主题：移动互联时代互联网行业HR最佳实践
嘉宾：腾讯学院常务副院长 马永武先生
14:15-15:00 情景互动： 用老板熟悉的语言——HR的数字化对话
互动嘉宾：中集集团、腾讯科技、TCL集团众才神
15:00-16:00 分享主题：组织共赢四力模型下的才报
分享嘉宾：中人网人力资源管理专家 曹渊勇先生
16:00-16:30 分组研讨：移动互联时代的挑战和创新
16:30-17:00 分享主题：小组汇报及下阶段共修主题确定
汇报嘉宾：各小组
点评嘉宾：腾讯学院常务副院长 马永武先生
中人网人力资源管理专家 曹渊勇先生
作者: 好学习天向上 时间: 2014-4-9 13:25
学习学习
作者: spcchenyue 时间: 2014-4-9 13:38
懒猫琪琪 发表于 2014-4-9 13:07 
下午日程：
主持人：才报说话一期学员 原TCL崔岩先生
期待琪琪下午的分享！~
作者: 汪良 时间: 2014-4-9 14:02
祝贺 恭喜
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 14:14
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主持人（才报说话一期学员 原TCL崔岩先生）：各位同仁大家下午好！
我们刚刚经历一个短暂的合影算是一个热身运动，因为本来何老师给各位准备了一个非常国学化的运动，但是看到好多同事还喜欢坐在前面，所以我们直接进入正题。我是今天下午这个阶段的主持人我叫崔岩，我是中人网才报项目第一期学员，感谢何总让我做今天下午的主持人。我也一直想为什么让我做主持？后来我想来想去觉得，因为我是这个学员里面升职最快的，我只参加两次课程，就从一个培训的职员到负责人，原因很简单就是辞职了。跟何老师渊源很多，今天下午也会介绍到才报的项目，我们会给才报学员另外一个名字叫才神，我出来创业做互联网方面的事情，做移动互联方面的事情。做这个的时候就开始对这方面的公司有很多研究，现在互联网思维可能是最火的一个话题，但是我们也看到那些标榜非常具有互联网精神的企业在纷纷的走下坡路，比如说皇太极，比如马嘉嘉，我们不说别人，我们回过来。研究所有互联网公司的时候，有一家公司确实很引人注目，因为任何企业都会对客户有一个要求，比如说TCL，我们现在很火的手机也要799，这是我们对客户的要求，但是有这样一家公司，他对客户的要求低至4块钱，只要你一年消费4块钱左右，你就是这家公司合格的员工，同样他曾经被标榜说经常抄袭，但是如果你细想它又是一家最具创新的公司，这家公司不用我说各位应该也了解，那就是腾讯。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:13
现场提问：刚刚分享的讲的非常好，确实还是受益匪浅，今天时间有限我换一个话题，马老师接触的优秀公司又非常多，刚才最早开讲的时候讲到海尔在转型，联想在转型，腾讯在转型，我特别想听听，因为您跟这几所大学的校长们都接触过，想听听他们有些什么区别？
马永武：这个坦白说我还没资格公开去评论人家，但是我自己我想说的是，我受到的收获和学习。这个转型坦白说是一个业务转型，这个业务转型还是挺痛苦的，联想大家知道做PC出身，即使他把IBM并了以后还是做PC，我是从惠普出来的，我也了解这个行业前景有它的局限性，所以他现在在转型往互联网转型。坦白说转型也不是那么容易的事，跟他们很多HR讨论，他有意识的问题，还有能力的问题，都有。
我自己体会，在这种转型过程中，第一他们还是老板很坚决，无论从柳传志还是从张瑞敏，他们都非常的坚决，他甚至采取了一些很极端的手段，像海尔他们分享，你现在可以看到外边公开报道的文章，他们内部孵化器，海尔大学做一件事情，鼓励一些内部孵化，他们现在找创新工厂，或者是创业棒等等一些机构谈，他们想给内部创业做培训和培养，甚至拉将来的投资进来，鼓励内部创业。而且他们现在变成了小微单元，考核单元都在变化。
这些是对整个人力资源管理系统的挑战，我自己的体会培训还在最末端的一件事，最相关一件事是考核，海尔现在说不按部门考核，未来按项目制考核，这个项目八个月就八个月结束，三个月就三个月结束，组织就是多变。第二组织架构扁平化，现在也越来越强调。腾讯现在也在谈这个话题，我们一直在谈大公司，腾讯老板危机性非常强，我们天天托尼和马化腾讲的就是不满意，他们谈危机，腾讯这两年谈一句话杜绝富二代，我们很怕腾讯成为这种，所以我们讲活力、创新，跟他相关的又有第三个HR相关，干部能上能下，这几个公司，包括腾讯很大力度，以前中层以上干部很少有免职，现在都开始有了。
再往后面，人才吸引多样化，最近传统的万达、海尔这些公司，我们最近谈两个核心经理挽留，居然有一个拿了海尔的工作，在北京拿了海尔的工作，就谈这个话题，就说明他们现在也在不同行业看更多样化的人才，这个也是另外一个方面。
第三怎么样能够在人力资源管理系统上，体系上做的更轻，和更快，比如说在腾讯的实践，我们还有一位招聘同事待会儿介绍说到活水项目，刚才移动互联网那一点，我们特别强调，除了你培养之外，最快的做法是什么？是把人往这边赶，原来做传统PC端开发，让他转岗转到这个部门来，所以我们做了很强的产品盘点，我们以产品为导向，不是以部门为导向。每个产品占了多少人力资源，最后一看那么多产品，有些产品根本不需要做了，这个产品不要了，那这个团队几十个人就做其他东西去，海尔的力度也蛮大，他考核、组织架构重组，干部能上能下，包括海尔大学推动内部孵化器，联想也一样，联想上上下下都在谈。但是这个东西挺挑战的，你在转型过程当中，类似于海尔和联想都有这个问题，他准备要变的，目前今年和明年看来，是占他收入达部分，这些东西还不能动摇，你动摇了会影响他的财报，所以我们经常谈一句话挺挑战的，叫做飞机在飞行的过程中换引擎，很多企业转型都碰到这个问题，没有功夫等你降落下来换好再飞，你飞的过程当中换引擎，这就是现在转型大家碰到的一个难处，最后我想说一句，无论腾讯公司还是腾讯学院，我们毕竟只有十几年时间，我们做了这么多东西，越做我自己的体会，不知道的越多，我真的觉得我的困惑和挑战也是越多。包括公司的高管们，他们危机感现在越来越强，天天都在挑战这些不足的地方，我也很愿意参加这样的活动，想跟大家多一些交流和切磋，也能够让我们自己有很多的学习，谢谢！
作者: 寂寞森林 时间: 2014-4-9 15:18
可以不可以整理成稿子分享啊
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:19
主持人：谢谢马永武老师，在整个过程中我们可以看到整个腾讯马老师的分享非常的实在，马老师提到了有一本书叫海底捞你学不会，今天也想说的是，可能腾讯你也学不会，因为不同公司会有不同区别。旁边两边屏非常抢眼其中好多同学提到建议发PPT，我关于PPT的认识是这样的，它的最大用处是以后你留着做方案的时候拷贝一下，这个是别人PPT最大的作用。其实在这个里面观点和一些看法，马老师都给了清晰指导，哪怕留下一两点，你觉得回去对你工作有帮助了，足够了，至于要不要PPT，好像里面很多图片都已经分享了。
马老师其中提到一个观点叫其实培训来讲，结果很重要，它以什么样的形式和怎么操作不太重要，不同的公司有不同的特点，腾讯要把培训做轻，因为不允许大批部队拉出去，可能有的公司就要做重，因为站在风口浪尖，迫在眉睫需要重一重，究竟怎么做培训？关键你企业需要什么培训。但是反过来同样一场培训不同任做不同任讲，会有天壤之别。所以真正的观点是什么样的人在做培训，这个人应该具备什么样的特点。我们接下来还有一个HR才报的项目，这个项目就告诉我们如何做一个让老板能够理解的HR，刚才有人提问说怎么看培训结果，一般一个懂培训老板通常不会问这样的问题。所以我们争取让老板都能理解培训，如何跟他们建立一个有效的沟通，首先你要懂老板。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:21
接下来我们进入网期学员关于如何让老板听得懂HR讲话的HR才报项目，首先有请中集集团的同事。
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中集集团：大家好我先自我介绍一下，我是来自中集集团的，非常感谢能有这样一个机会，在这里和大家分享，其实我看到在座的应该很多都是资深的HR从业人员，我在这里的分享，更多是班门弄斧了。我们参加了这个才报项目之后，确实有了非常多的收获和不一样的想法和思维。可以看到整个会议流程里面有写到，这个环节名字我记得应该是说，要用老板的语言与老板对话。HR数字化的对话。我也非常匆忙的准备了PPT，里面实质性内涵不多，我希望通过我的一些讲解的语言和分享，和大家去沟通。
这里有一张图表，我不知道有多少HR习惯用图表和数字去做你的PPT，和讲解你的项目，你的报告，你的分享观点也好。
因为我是做薪酬出身，其实最早的时候一直以来，薪酬都被人说是HR里面的异类，这个异类是什么？发现做薪酬的人每天对着数字，都做的是marker等等百分比、数字、符号，形成一个一个这样子的图表，表单等等来呈现他的观点。
但是实际上我相信在座有做过薪酬的人也有这样的困惑，我们做一些表单也好，数字也好，究竟有没有真的解决我们想要解决的问题。我们提交所谓的调薪的报告，是否最终得到老板的认可？好像大多数时候，我们得到的答案是否定的。讲解起来，虽然我们讲了很多市场竞争力也好，薪酬数据调薪，市场外部环境等等也好，好像到了老板那儿，最终给我们的答复，你说的这些是这样吗？我不太关心你说的这个问题。到底怎么解决？我刚到中集集团的时候，面临了一个和那个问题类似的问题，在年度的时候，我们会去做一个预算，但是岗位的编制一直都迟迟未获得这样的批准。年后马上调薪、晋升、招聘等等的工作，都会依具编制预算进行，但实际上老板一直不批，甚至过了这个年度，我们都不知道接下来工作依据到底应该依照什么来做？我们非常的苦恼。这时候各个部门负责人也会拼命来催，我要招人，我活干不下去了，我人手不足，现在竞争力水平太低我的薪酬不够，我这些人员招不到，好的人招不来，还有你们什么都要管，什么事都是你们说的，规则、条款、规定太多了，到我这儿我好像没有任何的话语权，我到底该做什么？我只是遵从你的规则吗？但是总裁的意见又不一样，你们总部这些职能部门，我觉得目前很多职能都没有达到我的预期，也没有达到我的期望，同时现在的人员的能力，都是有差距的，你又不断新招人，现有的人员，你还要告诉我等等市场的水平，水涨船高等等，你还要不断的再调薪。这些矛盾不可调和，到底这个问题怎么解决？
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:30
我们考虑了很久，问题到底出在哪儿？我们单独来看招聘，我们可能做需求分析，岗位职责分析，现在人员工作量分析等等，我们去看到底我们的人够不够？晋升，我们盘点现在人员能力，到底现在人多了还是少了？现在他达到了什么水平？我们是不是有新的职位空缺，需要做晋升，调薪，我刚刚说的最多，现在市场水平已经涨了，这些问题会面临非常多，每一个做下来可能都是非常大的项目，或者说非常大的内容的盘点，到底该怎么办？其实事情也迫在眉睫。我们努力的在想，这些东西的关联性是什么？沉下心来可能是一个问题，所有的这些东西，都涉及到了钱，我招聘新的人得花钱，我晋升他得给他涨工资得花钱，我给他调薪，还是得花钱。大家可能看到这里有点困惑，我到底想说什么？
我们最终想出来一个解决方案，整个闭环看上去非常的简单，其实逻辑也就是大家很多公司都在用的普通的逻辑，也就是说，我们要去定目标，组织规划，然后有费用，这样一个循环跟总包，其实很多时候在做预算的过程。但是做完了这个闭环之后，当然过程中，可能有非常多其他的环节和内容，但是做完这个过程中，我发现我们提报的方案只讲了三个东西，老板迅速就把这个方案批了。
第一个就是，我一共要花多少钱？第二个就是，办了什么事？第三个就是，解决了什么问题？这不是虚的，不是说我跟他说我花了这么多钱，可能解决了什么职能的问题，办了什么事，最后解决了什么问题。我们不是，我们是把职能的目标变成了一个数据量化的标准。例如你的人才结构到底要达成什么样的结构？我的人员，薪酬水平要达到什么样的标准，我最终组织的目标也是一个可衡量的固定的目标，还有一个，我们最终使用完各个部门分包了之后，最终使用的这个结果如何来衡量？我们衡量也是有非常精准的一些，当然这个可能，我觉得要推荐一下才报的项目，因为才报的项目里面有涉及到我们最后如何检验的过程。这个里面我们使用的几个关键指标，一个就是我们组织的费用使用情况，使用率，然后我们人才到岗率，还有一个指标是之后的，但是因为它是之后的，所以暂时无法衡量，我们核心人才绩效水平情况，还有一个就是我们最终组织的岗位形成架构的满足率，最终还有一个，关于员工的有效性的调查的反向验证，这样一个整合情况，会验证你最后使用的结果，呈现处理的结果，也是比较能够直观的看到，我花了这些钱，到底改善了什么问题？达到了什么目标的一个结果。这个方案做的比较紧凑，但是当时时间紧张，比较的粗，但是制定过程中你发现，我们和部门的沟通会变得比较顺畅，因为我们把这样的一个总包做出来之后，部门他只用在固定框架下，能够有比较足够资源配置权利，他可以想，我到底是要新招人，还是说我要培养现有的人，还是说我要全员去统一提升，他其实有一个自己自身的规划，这个重要的调整在于，他不再把调薪也好，招聘也好，培养也好，当成是HR的事，他会觉得这就他自己的事，因为他最终的达成这个结果的验证，会影响他接下来下一年的，或者是后面继续的资源获取，所以这个闭环里，我们沟通和达成的效果，基本验证结果还是比较好的，那可能这个过程中大家会问到，HR做什么？其实HR做的一个是沟通和支持的环节，还有一个在这每一个环节中，他的使用或者设置规划的标准是什么？这个是非常重要的，也就是说，不是说大家完全一个无序的状态下进行，是在一个固定或者即有的规则下，有效的去运行。我相信很多公司，应该也都有用到类似的一些方法，但这里面可能提到的几个亮点的地方，一个是我们能够非常清楚的用老板他最关心的事去跟他沟通，第二个是说我们使用的结果，最后验证的时候，其实很多时候我们做规划也好，预算也好，我们是虎头蛇尾比较多，我们是在做规划那一刻会心潮澎湃，费的力气最多，一旦做下来了，怎么用？用完最后效果是什么？似乎大家就已经不再那么关心，又投入到新一轮接下来的预算中。所以对于这个结果的应用，让老板看到我花的钱真的起到效果，才会有新的资源投入。
最后送给HR从业者几句话，我们过多习惯了用自己习惯的语言去说话，我们更多习惯的就是上来告诉我们，我们专业的理论是什么，我们框架是什么，例如我们最早做薪酬也会不停讲我们的竞争力，但是这些不是说不重要，只是说我们要把它转换，转换成让别人听得懂，或者是别人在意，或者接受的语言，这样才会得到意想不到的效果。谢谢大家！
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:31
主持人：其实才报项目是不分类别的项目，并不是分类别或者模块，接下来会站在招聘和绩效的角度，再为大家呈现另外一种想法，我们有请腾讯的戴俊俊。
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腾讯科技：各位HR的同仁，各位HR专家大家下午好！非常高兴有这样一个机会能够跟大家做一个简短的交流，刚才从马院长的分享里面，我听出了高瞻远瞩和高屋建瓴，刚才从晨曦同学分享里面听出一个词，大家都很熟悉叫做互联网思维，为什么？因为她最后讲了一句话，大家说话的时候要用对方的语言说话，我认为这是互联网思维第一点，一切从用户思维出发，我刚才简单看了一下，我发现今天来的各位HR同仁，来自互联网与IT行业的大概占了六桌，应该是今天下午最重要一支力量，刚才晨曦的分享我觉得很好印证了今天下午的受众，也是她互联网思维更好的体现。
这个环节，安排给我们的话题叫做HR的数字化对话，我觉得它跟互联网思维一样也是一种哲学，是HR的哲学，我个人也觉得我觉得一数胜千言。说到数字说话，数字化决策，大家平时可能会看业界案例，业界这方面做的比较好我个人觉得是google，google的HR团队，大家可能有一些了解。googleHR团队，他HR有一个哲学，当组织规模越来越大的时候，我更倾向于用数据和事实做决策，而不是依据个人的主管判断。因为当组织规模越来越大的时候，HR的判断具有不可控性和不稳定性。对吗？主管判断带有这样的特点，所以大家知道，google的HR团队有一个叫做HR团队，这个是一直由MBA管理专家、数据挖掘工程师、心理学家等等这样一个非常多元化的团队，组成了一个HR团队，他们这个团队经常研究一些有的HR看起来稀奇古怪的话题，我是做招聘的，所以我对他们招聘端会有一点了解，大家知道google五年前他们面试轮数非常多，我们有一个同事是google来的，他说他当时面试的时候，两天面了12轮，饭都没顾得上吃，说敌人太可怕了。后来现在发现，现在google把面试轮数压缩成7轮，不超过7轮。为什么呢？他通过大量数据挖掘发现，当面试轮数超过7轮的时候，对你的信度和效度没有提升，反而影响到候选人体验，所以大胆做出决策不要超出7轮。
还有大家知道google以前招聘的时候，经常喜欢问一些很稀奇古怪的智力题，比方说一个卡车能装多少石头，类似这样的问题。他觉得我要找聪明的人，我通过这种问题考察你聪不聪明。但是后来通过大量数据分析挖掘发现，在这类智力题上表现很好的人，在后期绩效上并没有显著优势，所以他们去年，还是前年的时候做了一个变革，在面试当中，全面放弃智力两难题，而全面专项行为面试方法的题目。我抛出来的引子就是数据说话跟互联网思维一样是一种哲学。
刚才说到google团队，有的时候他会提出稀奇古怪的问题，大家知道google是一个非常工程师文化的团队，他有的人会跳出来提一个问题，这种面试是让我们组织变得更官僚还是能够帮助我们提升效率，面试有用还是没用？这个团队就研究这个话题，做了大量的研究，最后得出的结论说是有用的，而且我告诉你，具备哪8个特征的是一个好的面试，他们得出来一个结论帮助大家做决策，这个地方说出了一些例子，基于数据和事实，在比较大的规模组织里面，基于数据和事实来做判断，是一种越来越行之有效的方法，而且尤其随着现在数据挖掘和大数据技术的发展，他会变得越来越成为一种流行趋势。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:33
我接下来分享一个小东西，是讲我们怎么样用数据分析做的小的尝试和案例，怎么做的，得出什么结论。
第一个，招聘有效性的评估，大概2010年的时候，大家知道2010年被称之为中国移动互联网元年，那一年移动互联网开始萌芽，并且开始蓬勃发展，而且那一年也被称之为中国B2C爆发年，那一年各种垂直领域B2C像雨后春笋爆发，团购网站最高达到5千多家，所以那一年很多互联网公司都觉得看到蓝海，都在搭船要出海，那一年我们招聘量非常大。2010年我们社会招聘加校园招聘大概招了4000多人，紧接着2011年继续社会招聘校园招聘6000多人，这个时候老板就问了，你招了这么多人，你招聘有效性怎么样？招聘团队健康度怎么样？老板给我们抛出这样一个问题，好了我们解决这个问题，怎么办？大家觉得这是一个什么问题？我个人觉得数据在HR里面应用最多的两个地方，一个叫评估，一个叫预测，这是一个典型的评估性的问题，就要你判断好还是不好？有多好？健康还是不健康？这种我把它叫做评估性的问题，所以评估性的问题怎么做？很简单当时第一个思维就是，你首先要搭一个基本评估模型出来，总这个地方评估，能够回答老板的问题，所以我们当时建立了一个招聘有效性的评估模型。
怎么建这个东西呢？对我们来说是个新课题怎么办？这些方法大家都用了，我当时一个周末，把万方数据库里面找到跟招聘效果评估有关的学术论文30多篇都看了，就是学术界怎么研究这个问题，找了一些案例，找了一些业界公司他们怎么看这个问题，这是开放你的思路和找一些结构化分析的方法，然后把内部访谈做出来得的结果，这个方法不是我的原创，我觉得提出这个思维框架好像是翰威特，基本上你评判一个事情的时候，从资源输入，过程到输出，这样会让你的思维比较全面，不会漏掉也不会重复，这是一种思考方法，基本上按照这种方法来的。招聘在前端需要哪些输入，有哪些关键的过程，有哪些关键产出，去设置一些评估指标。比如说输入的地方看招聘哲学，公司里面是不是有一个清晰的招聘哲学指引大家，他于公司文化和战略匹配度怎么样？每一个面试官对招聘哲学认识的怎么样？
第二个我们叫组织保障，你有没有设立相应的职能，你有没有猎聘，有没有校园团队、人员配备怎么样，从业人员能力水平怎么样等等。
第三个平台建设，你要支撑起一年四五千人招聘量，你要有很多平台建设，知识平台、方法论平台、IT平台等等，最后是雇主平台，你要让优秀的人椎动投奔你，金字塔顶尖10%的人要向你向往，雇主品牌前端是不是结合公司战略来定人力资源规划，你面试甄选怎么样？在关键人才吸引方面做的怎么样？设置相应的指标。
最后一个叫结果，结果很简单四个字。最近京东打广告叫多快好省，这个词我们早在2011年就提出来了，招聘就评估招聘的效果，从招聘数量、招聘质量招聘周期和招聘成本，我们当时简称叫多快好省，就这四个词。
这个地方放部分指标，比方说招聘数量，看重点岗位招聘需求完成率，比方说关键岗位的完成周期，我们质量会看他的入职90天内主动离职率、被动离职率半年内绩效情况，还有成本看人均招聘成本，当时这个模型建立起来，第一次我们大概有30多个指标，这30多个指标要采集，这个指标是会不断做精简，大概有一些是OA系统里面有的固有指标，还有平时积累的，线下积累的指标，还有一部分是现场做问卷调研的方式获得，要采集这种指标。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:34
建了这个模型，建完模型我认为只是万里长城的第一步，说到这个地方大家可能有问题，你凭什么把这个指标放进去，那个指标不放进去，你选择标准是什么？当时我们定了三条标准。
第一这个指标所指向的行为，是不是显著着影响招聘结果？第二这个指标它的数据采集的成本高不高？第三你对这个指标有没有非常明显的好坏的判断标准？什么是好什么是不好？满足这三个标准我们就放到这个模型里面来。
我刚才说为什么说建立的模型只是万里长城第一步，你紧接着就要分析，这个指标怎么样采集数据？怎么样评分？什么叫好什么叫不好？好多少？有的好？再讲一个，比方说某个BG，平均招聘周期是35天，是好还是不好？比方说内部推荐说试用期主动离职率占比30%好还是不好？怎么打分？你必须回答这个问题。
所以我们简单当时把这个指标大致分了一下，我们一个叫刚性指标一个叫柔性指标，所谓刚性指标就是我能明确说出来他多少是好多少是不好，有的指标我认为你是0就是好，或者你是百分之百就是好，如果低于或者高于这个指标我就按照相应刻度给你减分加分。这个是刚性指标。
第二个是柔性指标，我不知道他的什么值是好的，但是我知道他往哪个方向发展是好的，就是高是好的还是低是好的，这种逃脱不了任何问题，你要选一个标杆或者选一个基准值打分。我们当时这个东西应用场景我们公司有6、7个BG，我们评判每一个BG一年下来招聘健康程度怎么样？我们用这套模型评估。还好我们天然有一个对标，用BG之间的横向对标，用平均值，你可以用当期平均值，你也可以用最近几期的滑动平均值都可以，横向比较好还是不好。我知道这个东西在平均值，我给你一个基准分，高多少我给你加，比方说加0.3加0.5，低多少减0.3、0.5，然后纵向比，跟去年比是改进了还是变差了，我把这个叫做选择基准值，根据偏离度来打分，这是第一种方法。
第二种方法有的柔性指标得不出分数，只是通过问卷调研，问卷调研是一种最直接的把主观东西变成量化，问大家满意度，问大家打分情况。
最后一种专家背靠背，实在没办法我就请一些专家出来背靠背评分，就三种方法。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:35
刚性指标、柔性指标等等，这些方法来评分。
这个地方我们在不断优化，不断优化是互联网思维非常重要的一点，不断优化追求极致，互联网思维就是这样子，我们也一样，这里面评分方法指标，我们每半年评估一次，每半年都调整，会根据当年战略方向，选取增加或者舍弃指标，评分方法也在不断优化，就像我刚才说的，从当期平均值到滑动平均值，而且刻度怎么定，为什么高5%就加0.5分，低5%减0.5分，后来发现这个也不严谨，严谨的方法应该是看，各个BG之间这个指标的标准差是多少。因为只有在均值一个标准差以外才被认为是显著差异，所以你发现这里面不断做微调，多少该怎么打分不断优化，来修整这个评估结果。
最后怎么应用？给大家出一份评估报告，非常直接显性告诉你，20、30个指标里面，哪个做的好的，哪个做的不那么好，绿灯是做的很好，黄灯是中间的，即不是很好，红灯就是不好意思，很想比较来看，你有问题。针对这里面红灯区域，会制定相应的优化方案和行动计划，这就是我们在用数据分析方法回答老板的问题，这么的招聘量大家招聘的有效性和健康度怎么样？我们回答这个问题做的一个方法。
因为我是招聘出身，招聘人有职业病，给腾讯HR团队打一下广告，腾讯HR团队还是非常有梦想的一支团队，今天在座各位你们都是我们潜在的同事，有兴趣同事可以扫这两个微信号码，既可以关注我们腾讯招聘官方微信号，也可以加我的微信号，当然你加我的微信号，可能获得贴身又贴心的服务。最后我简单分享一下我们利用数据分析的思维，可能在尝试做的一些东西，比方说腾讯产品和项目非常多，好几百款产品，内部一些小的产品，我们就会说，一个产品和一个项目团队，他的人力配置有什么特点？这个团队是一个比较高要有活力的团队？大家都知道像google和Facebook非常崇尚小团队运作，我们内部CTOtony也提过一句话，他说一个项目团队最好一桌坐下，大家一起吃吃饭，经常相互交流，碰撞想法。如果实在再大一点，不要超过一辆大巴车能坐下，一个大巴车把大家载出去大家还能交流，再大我认为不好了，我总结成大巴定律，我内部就这么叫。这叫做产品项目人力配置多少是合适的？这里面人比方说不同职位的人怎么配比比较高效？产品、开发、测试、设计、运维、安全等等这类人，怎么配比这个团队是有活力的，这里面很多值得研究的课题，我们最近试图在找出这里面规律，指导我们后面工作，这个工作我觉得不新鲜，我认为google肯定做过这种工作，但是我并不知道他怎么做的。
还有比方说，最近我们在联系，说到大数据，大家可能看过一本书叫做大数据时代，大数据时代的翻译者是成都电子科大周涛教授，我认为他是国内大数据NO.1，我们个他合作做一个项目，叫做腾讯的员工，员工特征跟绩效相关性的挖掘研究，回答一个问题，具备什么特征的人，在腾讯更倾向于获得成功，就回答这个问题，用大数据方法研究这个问题，我们会把这个员工在我们公司，凡是能采集到的数据都采集起来，去分析这些特点，比方说比较显性人的基本信息，你的籍贯、血型、年龄、性别，户口所在地，还有教育背景学历、学校、专业等等，大学里面的GPA等等这些东西，包括你公司内部接受的培训，培训的次数，培训的时长等等，这些东西跟一个人的绩效有关系吗？哪些是强相关，强相关程度多少？你们不觉得这是一个很值得研究的话题吗？这个东西如果研究出来了，对你HR整个流程上的工作，是不是都很有指导意义？对你前端招聘甄选，后端培训发展是不是很有意义？我们最近跟周涛合作做这样的课题，现在已经在做一些数据的挖掘和分析，我大概简单分享这么多，我觉得这一块我也只是一个，我认为我只是一个新兵，我觉得还有很多课题值得跟在座每一位专家和同仁交流讨论，欢迎大家加我的微信号，谢谢大家！
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:48
主持人：谢谢俊俊，刚刚两位都是才报的学员，我们今天提到才报包括俊俊提到哲学，我觉得才报项目是跟国学结合最好的项目，开始到现在各位有很多疑惑，这跟卖广告似的，那才报究竟是什么项目，如何用数据说话，我们有请曹渊勇老师为我们揭开这个棉纱，有请曹老师。
曹渊勇：大家好，先自我更新一下，我发现好多位是以前跟我在培训或者论坛场合见过的，我是在去年8月份的时候，已经是正式离开HR，投入到我们中文网何总下面一起做，后来演变成这样一个项目。在此之前做HR工作很久很久了，从去年8月份到现在为止，脑子彻底换掉了，完全是站在学术、培训、客户的角度考虑问题。以前做HR的时候，今天正好我有一个同事在，我们每天谈大量执行工作，所以这个脑袋跟以前是完全不一样，大家可能发现，曹老师头发白了，不是白了，是以前染黑了，将来也有可能会变黑，发现曹老师上火了，的确北京前一个星期，春天来的很猛，自己各方面准备没做好，一下子很热，同事跟我说是有心火，不是天气问题是心里问题，今天明白了，把心火给灭了。
我在上课的时候很严肃，等一下跟大家讲的内容也很重，因为这里有好多新的东西，什么叫共赢，什么叫四力，什么叫才报说话？很多新的东西。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:49
我希望举重若轻，大家在这里一起参与，希望能够对大家来说点收获。
首先说一下共赢，很重要的一句话，我们等一下要讲的，它其实是对人的欲望的一个理解。对人的欲望这个词，不应该是HR的人去研究的。的确如此，这几张PPT都是我们中人网何总长期研究体验的一个结果，我刚开始看了有点不太能接受，因为HR的人很少这样看问题，但是站在企业家的角度，或者站在一个不断思考自我的个体的角度来去说，我觉得它讲的是非常正确的，所以我现在照单全收。
首先我们说欲望，它本身不是一个很新的词，我们中国古代大家都知道，管仲讲过一句话，恩格斯讲“生存、享受、发展”，这讲的都是欲望，刚刚讲了互联网，俊俊讲了第一法则是什么？用户第一。所以谈来谈去，包括未来五百年以后站在这里谈的人也还是谈欲望这个问题，这是一个很腾法则。
而创业家，企业家是欲望非常强烈的人，而且三种欲望里面，哪三种？第一个成就动机，第二个亲和，第三种是权利动机。相对而言，他们是在成就动机这一块是极强的，为什么谈创业家，因为他们就是我们HR的老板们，所以这是我们一切的源泉。前段时间刚刚去世在中国引起很大的一个振动的，他去世引起很大振动，尽管他从来没有来过中国，中国企业家跟经济学家非常认同，他提到企业为什么存在？就是人们为了更低的交易成本组织的利益共同体，这里不只老板，还有员工，员工为什么加入某加组织？因为它能够看起来满足我的欲望。
我们的何国玉女士经常讲一句话“上下同欲”，要共赢，上下同欲这个话是孙子兵法里面的一句话，上下同欲者胜，所以古代的军事家跟现在的经济学家，跟企业家很类似，都是要赢的人，所以他们对欲望看的很清楚。
这个就是我们的背景，大家记住这个词“欲望”，上下同欲。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 15:50
所谓四力是什么意思？请大家注意，你们都来自于不同的背景，但是你们身受很多咨询公司的影响，每家咨询公司是不是都有自己的人力资源的模型，这个模型是聚集了大量的研究人员，实战人员的智慧而形成的，下面我跟大家讲的这个模型是一个很简单的模型，叫四力模型。
第一个叫元动力，里面最重要两个因素“使命、愿景、价值观和战略”。这个是不是欲望很强烈的我们的创业家和企业家考虑的问题？大部分吧。
它要满足这么高的欲望，它也要看到什么？落地的东西，这个就是我们所讲的绩效管理，比如说我们的目标怎么制定？我们打仗的角度，目标能不能定的很精准？能不能分解的很好？打完仗之后大家能不能成败论英雄？这个是如何把元动力一步一步落地？一步一步变成每年的目标？这个关系大家搞清楚了吗？
为了做到元动力能够持续，每年生产力能够完成，我们两个非常重要的必要条件。第一个是胜任力，打仗的人胜任素质是不是要先找到？大家有没有看过？或者是听过有一个电视剧叫“李云龙”，叫《亮剑》，你觉得李云龙学历怎么样？你觉得他文化怎么样？按照我们胜任素质测一测你觉得怎么样？估计不是合格的军官。但是他却老打胜仗，所以问题不是出在他身上，而是什么？寻找胜任素质的人他根本没打过仗，很多咨询公司的顾问跟专家，他其实没有这方面的经验，刚才马院长提到有一个画像，他连鬼的影子都没见过，他怎么知道去哪里找鬼？这个对我们HR人提出很重要的要求，所谓真正能打赢仗的胜任素质在什么地方？并且你还要用FBI的方式找出来，最后你再找一百个李云龙，来做你的产品经理或者营销总监。
所以这个胜任里是我们元动力跟生产力要落地的第一个必要条件。
第二个必要条件就是驱动力，驱动力就是你要找到那个和你同样，志同道合的人。他本人也是说，我一定要打赢这场仗，因为这场仗是正义的，我打仗是为了保家卫国，是为了惩罚那些杀害了我亲人的鬼子们，这个才是我们找到真正的驱动力。
我们这个四力模型大家看一看，它是站在谁的角度来描绘所谓的人力资源？是站在老板的角度，我们现在一定要把我们位置换一换，我们不要谈人力资源招聘、入职一串，这一串所有东西都是我们把它肢解之后我们认为一个合理的人力资源的模块。
我们坐在前面的顾问经常跟我们讲，下一代人力资源它不是把这个模块单独拎出来的，他是合在一块起作用的。从管理者、企业家角度来看，这个四力模型用非常简洁的中国化的语言，这个很重要，大部分我们在座都是属于本地中国企业，我们就要用自己能够读得懂听得懂大家心领神会的语言，并且能够把逻辑关系建立起来，这个就是所谓的四力模型。
当然我们四力模型和我们人力资源各个模块之间的关系，我们在内部也做过大量的匹配工作，我们发现凡是你在市场上，能够讲出来的人力资源的模块的知识，这个名称，其实在我们四力模型里面都是可以有的。比如说元动力很清楚，使命、愿景、价值观，人力资源战略也在里面，大家都知道人力资源战略也是属于这个层面的。
第二个绩效，无论从组织还是个人绩效角度看都离不开制定目标跟踪，做绩效考核跟结果运用。刚才我提到两个必要条件，人力资源规划里面，含了多少个岗位，多少人才，以及每一个岗位跟人才他应该含什么样的职责、胜任素质，人才配置，刚才俊俊用IPU方式把配置讲的很清楚，还有马院长刚才讲的人员发展，都是属于胜任力模块。
驱动力大家都很清楚，在中国薪酬绝对是属于最激励的要素，同时另外两个是企业氛围跟职业生涯。我们加了一个叫自我驱动，非常重要的一件事情，就像我们刚才提到，如果你能找到那个为了他自己而打仗的这样的战士，还需要很多的指挥吗？可能就不需要，所以自我驱动往往是在我们的企业管理，人力资源管理里面，大家听起来似乎觉得很重要，可其实没有花太多精力的地方，所以自我驱动绝对是我们认为目前应该是大讲特讲的方面。
所谓的中人网牵头的四力模型，和各个咨询公司所有这些模块之间他的关系，我想不是一个矛盾的关系。
四力之间还有关系，这个不细讲了，我只举一个例子，比如说人力资源规划，就会影响到我们企业的绩效目标。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:00
说实话中人网牵头的才报四力项目，也是汇集了很多专家，比如说唐老师，唐老师今天下午跟大家见过面没有？没有请唐老师移步到台前跟大家认识一下。花一分钟时间自我介绍一下。
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唐斌地：没想到突然袭击，我是早年在咨询公司待的时间比较久一些，最早在美饰，后来到了怡安翰威特，都去了以后发现没有其他咨询公司可以走了，结果跑到何国玉总经理中人网这边，跟中人网的同事一起研发新的产品，非常高兴认识大家，谢谢！
曹渊勇：有唐老师加入，我们觉得团队壮大了很多，他也帮助了我们很多。
还有刘大维，他是中科院心理学博士专业，所以他对于素质的筛选是专家，跟他一起担任另外一门课程的讲师是高岚，她有一个非常好的背景，她在联想有全球事业。
我们驱动力这门课程，深圳本地非常著名的许芳老师，她以前是院长，现在是VP，另外她有一个很强的地方，她教练技术很强，她曾经在驱动力这门课程，基本上把所有人不管是女的还是男的全部搞哭掉，她是驱动力很强的人，让你从内心了解自己的人。
这个我不讲了，大家都很清楚了。还有人力资源100人很多人都来帮我们，这些是我们课程研发过程当中一锤定音的人，当然我们自己有不清楚的地方，我们通过电话会议的形式请大家发表意见。
比如说解冻先生，他给我们提到过招聘方面的KPI，吕克先生给我们提到过华为的一些人力资源的实践，还有罗胜强教授也是不折不扣每次都一定会提一大堆问题的教授，他们都是为我们项目做出很大贡献的人。
再回到才报这一块，这一块又很重了，因为数字很多，我本人是非常不喜欢数字的人，但是有两次受了很大的刺激，所以现在对数字耿耿于怀，第一次刺激是朱镕基做上海市市长的时候，其实跟我没关系，朱镕基 批评上海市副市长连他主管的数字都记不住，真骂，我就觉得作为下属如果一些关键数字记不住是不是很没脸。
后来我在朗讯工作的时候，我的老板HR的总监，又被公司的老板批评，为什么呢？问一些公司的T族，也回答不清楚，这两件事情极大刺激了我，尽管我是对数字不敏感的人，但是我会花很多时间搞数字，今天我的一个老同事过来，平时也是不堪其苦，因为每个月我们会看HR所有的数字，数字里面还有KPI，KPI还要建立联系，还要跟最终财务数据建立联系，还要每个月跟每个月比，然后每个部门，每个事业部比，最要命的是要把原因找出来，把行动方案写出来，我一个月里面1/3的时间全都干这个事情，所以我跟数字打了多教导，没想到跑到何总这边来，把我这方面的经验，也能够用上，我觉得很高兴，下面跟大家介绍一下。这个数字非常重要，埃森哲的调研表明，HR在数字方面，目前我们比例用的还是很少的，相对来讲财务用的比较多，刚才俊俊讲google很好，google专门有一个HR部门专门做分析的。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:01
HR的能力是很差的，HR的人看到没有？大家想想看，HR的老板通常是做什么起来的？回忆一下你们老板他前一份通常是做什么？有人是做业务，在HR内部做培训的可能多一点，很少有纯粹做CNB的做老板。所以我们分析能力也是比较差一点。而未来，所谓的数据分析，数据挖掘的能力又是很重要的五个能力，我们希望将来HR跟我们CFO一样，能够有料和底气去和老板面对面的坐下来咱们去聊，对于老板来说他想了解企业战斗力的状况，他就可以看，等一下我们跟大家讲所谓的才报，他特别希望能够通过不要太多，可能3—5个关键的数据，能够了解咱们这个企业的人的状况是健康还是不健康。
对于HR部门来说，当然了我们让数据说话，跟他进行沟通的平台，对个人而言，我觉得刚才戴俊俊在这里讲的几张PPT，大家是不是觉得全都是干货，他自己读了30多篇文章，总结出来这一套东西，是不是样？对他来说，我觉得至少他对于腾讯的招聘是一个很大的贡献，有可能对我们所有在座做招聘的人都是很重要的贡献。
我们选择指标，我等一下放指标，之前我想做几个原则，第一个结果导向，刚刚俊俊讲他招聘各项指标的时候，他分了三列，叫做I、P、O。我们希望更多用哪一类指标？O吧，我们在座好多位都是属于比较结果导向的。
第二个共赢的，也就是说有些是老板特别关心的，比如说每个人赚了多少钱，但是我们同时也稍微看看员工关注的指标，什么指标？工资待遇水平多高，员工总是希望自己的工资待遇水平更高，还有什么员工比较感兴趣的指标？往往人力资源什么数据里面体现？员工满意度、敬业度的指标，我们选取是两者多选取。
第三个是动态平衡，因为企业不断发展，最后一个是一定根据行业和战略，以及企业不同发展阶段选指标。你设想一个刚刚起步的一个三五年的，两三百人的小企业，说实话对这个东西，没什么大兴趣，人招到没有？能不能接受我们的工资水平？干活行不行？就OK了，所以各位我们还要注意企业的个性差异，这是我们四大原则。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:02
下面跟大家聊一聊，我们指标分别有多少个，第一个元动力，元动力分三大类使命、价值观、战略。如何判断这些东西是不是做好了？我们选择了九项指标，不是每个都要用，选择，你可以选择里面三项来去考虑。
比如说财务指标，你跑都跑不掉，一定会有人均效益、薪酬福利。还有人力资源整体费用，除了薪酬福利之外，我还有招聘费、培训费各种各样的行政费用。最后一个是人力资源投资回报率，这四项财务指标，是我想所有老板们可能已经感兴趣或者即将感兴趣的指标。长远看问题的老板，他也会关心企业的文化跟人才，比如说关键岗位员工是不是能够胜任？说实话中国员工流失率比较，对不起员工能力还没有完全达到老板要求，经常讲的一句话，老板觉得我们员工不了解我的战略，你给员工做调查的时候，员工会觉得，老板也没有给我们做很好的沟通，跟不上老板，所以我们对员工能力，大部分企业都出问题，所以我们退而求其次，我们来一个关键员工的员工胜任力。做的更好的企业会谈所谓人才盘点，之后搞继任，我们很多大企业继任者或者干部梯队建设类似于这样子。还有流失率，核心人才流失率，的确是我们考虑的方向。
还有两个很重要，叫核心价值观指数跟员工敬业度，员工敬业度很多企业不太用，核心价值观指数很少，但是我们认为非常重要，为什么？如果你真的把使命、愿景、价值观看成是你真正你的核心价值观，你不想看一下多少员工跟你同心同德，通过一些调查观察，我们能够取出这样的原则多好，这里我们列出9个指标，供我们企业家做选择。
我们每一个指标都会是有定义，有公使，这个还不够，我们还要通过所谓的一个例子，会让大家去充分的了解，如何使用这个才报。
我们举个例子，比如说人均效益，人均效益是指员工生产力的水平，被定义为企业所有员工所获得利润，或者是其他的财务指标。所有的员工就包括全职员工，临时员工和兼职员工。所以这个词你把全职员工，临时员工跟兼职员工全部合在一起，我们出一个数字，叫FTE，等同于全职员工总人数是多少。
举一个例子，比如说全职员工350个，全职员工假如每天加一个小时班，兼职员工人数是100个，兼职员工当然都是干半天的活，我们可以理解为是50个。所以FTE是多少？我们算出来是443个。因为什么？350+50+43，这43怎么得来的？对了，加班。得来的等同于是43个所谓的员工。如果企业营业利润是这个数字，一除就出来了。
我们概念上很容易讲，某某概念，但是要精准到这种程度，还是需要很好的思考。
我们所有的这些数据本身，它目前是用一个比较粗浅的Excel表格呈现的，未来会变成一个软件，我想把这个粗浅的Excel表格给大家展示一下。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:03
这样我先给大家出一道题目，我让大家算两道题目，有一个叫人力资本的投资回报率的概念，我想我们在座有的人可能听说过，它的公式是，跟大家说一下，分母是人工成本，就是包括薪酬福利成本。分子是企业的收入，营业收入，括弧减去支出，再减去人工成本。她的理解是收入减去除人工成本之外的支出，大家可以算一下，根据这样的公式算一下。
目前某玩具公司他各项收入在这些地方，总成本在这个地方，营业利润，利润总额，净利润，右边有人工成本还有其他成本，请你自己来去算一下。他的人力成本投资回报率是多少，我们在一分钟出来的有奖品。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:25
数字不用那么多，主要看前面五位就可以了。我们的时间到了，有没有算出来的请举手。
现场提问：2.23。
曹渊勇：很厉害，再算第二个之前，我把刚才Excel补给大家。他观察的很仔细，因为在中国A股上市公司财报体系里面，会按照费用，管理费用、销售费用来分类，这里费用什么都有了，所以我们还单独摘出一个人工费用，这样才做。大家想一想各项财务指标我们刚才列出四项，相对来说你觉得哪一项，相对来说是更加彻底一点的呢？人均还是刚才所说的人力资源回报率，还是薪酬福利费用，所占比例，还是人事费用率？人事费用所占的比例是多少？大家觉得哪一个更彻底一点？人均效益是吧，人均的销售额，或者人均利润是吧，这是一种说法，还有吗？但是你想想看，你同样雇一个人，这个人他的薪酬有可能是50万，也有可能是20万。人力资本投资回报率，因为他是把所有的钱，所谓的薪酬福利涵在里面，就好像刚才中集讲的概念，给你一个承包，某一个事业部总额是多少，至于里面是雇50个人还是100个人，你可以有一定的灵活余地，这个概念在我们看起来要比人均概念要好一点。
下面跟大家讲一下我们四力才报，这个才报一共是20，30个指标，元动力是从另外三个指标精选出来的9项从数据类型可以分成第一类原始数据，顾名思义，系统里面已经生成这些数据，或者人力资源花名册里面肯定会维护的数据，这个叫原始数据。第二个叫过程数据，比如说人力资源搞了一些活动，你比如说员工敬业度，这些数据本身也可以通过其他形式放在你人力资源系统库里面的东西。
最后结果数据就是刚才所说的，老板特别想看的关键点在什么地方？下面我跟大家演示一下。比如说你有个员工档案，员工档案大家可以看到，部门、姓名、职位、等级、上级等等，包括你岗位是不是关键岗位，这些信息都会在这里面体现出来。还有一些绩效考核的分数都会体现出来。
如果有离职员工，离职时间都可以写出来。这个就是一个员工档案的概念。我们再看一个内部薪酬数据，薪酬通常很大，可能在你系统里面不完全能够管理好，我们就可以看到，按照我们参加薪酬调查的企业来看，你可能选择的是市场的50分位举例说明，我们员工，比如说看第一类员工，他目前薪酬是20万，市场50分位是多少？18.5万，他的比较率是108，你如果愿意跟75分位比也可以，这个是一个薪酬的数据。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:26
第二类过程数据，刚才我们提到过，比如说你要看一个绩效结果的分布率，或者薪酬结果分布偏差率？比如说员工对管理者管理能力认可度，不是说员工对自己绩效分数是不是任何，是对我的组织，对于我的老板，在绩效管理过程当中有没有做到该做到的事情，对他们进行打分，这里会根据三大类，会分别打出分数，最后他们的满意度达到90%，是这样的概念。
这个称之为过程数据，还有关键岗位空缺也是，比如说现在关键岗位，一共有20个第一季度，一季度到岗只有14个，还有6个。你们在座做招聘的人，有的时候被老板天天用枪逼着，怎么还没招到？如果大家能够事现跟老板达成一致，我们关键岗位及时到岗率，100个更好了，到不了100比如说达到90%是不是可以？以后大家可以用数据说话。
最后一个看看我们刚才所说的一些概念，比如说元动力里面的财务类指标和人才与文化的指标，这里我们都列出来了，2013年是多少？2014年计划是多少？实际是多少？实际计划比，大家看有几个红颜色的，有没有看到红颜色的？说明什么？说明你得跟老板好好解释，并且要带着方案去解决。小公司做到这一步不错，有些大公司就麻烦了，大公司我还有一个分析表，我还要看这个事业部，A、B、C、D、E、F之间他们内部比较是多少？内部平均值是这个，然后每个事业部跟平均值比是多少？还有一些非常有进取心的企业他要跟外部比，外部如果你的数据足够多的话，也可以按照，就像薪酬调研一样的，25分位，50分位跟75分位比，然后比的频率也会很高，你可以按季度比，你可以同比环比。最后最好以图表形式呈现出来，让老板一看，谁是事业部C，事业部C为什么人均指标那么低，就很清楚了。这个就是我们刚才所做的这样一个表格的概念。
这个是目前1.0版本，让大家能够把HR和部门所有的跟人相关的数据，把它全部弄成一块，无论是你的系统，还是做的调研，还是你自己手工的东西，最后它能够自动得出这样一个东西，我们现在这个Excel能够做到，只要你原始表格一变，最后结果数据就自动能出来，所以刚才给大家看的是一家公司的实际的模拟，并不是一个空白的表格。
这个数据已经出来了，刚才活动第一名获奖的人答对了，我们再来看一下，第二个活动，请大家自己也算一算，这个活动对大家智商挑战并不大，对大家眼神挑战很大，你得看一看，我们得算出关键岗位员工胜任度。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:26
我先把公式跟大家说一下，分母是关键岗位的数量，当然如果某一个关键岗位有5个人也算，所以是占据关键岗位的员工数量，这样说比较合适一些，这是分母。
分子是什么？大家想想看有两种分子，一种分子说我们对这种员工全部做胜任素质模型的匹配，看你到底是，如果3分算合格3分。第二种是什么？胜任素质模型也很麻烦，也不见得很客观，我们以我们比较优秀的，或者说用了好多年比较成熟的绩效考核分数来做一个参照，比如说我们考核1—5分，我们用3分以上也可以，我们暂时用后面这种做法，考核结果是3分以上的员工，当然也是占据关键岗位的，这个同意吧，口径必须统一，考核结果是3分以上的人。再重复一下，分母是占据关键岗位员工的数量，分子是什么？考核结果是3分以上的员工数量，请大家自己来去目测一下，一共是25个员工，关键岗位你自己要算，关键岗位看一下，25个有多少是关键岗位？自己扫一眼。有没有人提出？因为关键岗位也是有认为判断因素的岗位，所以大家可以判断一下这个部门，我们现在把范围缩小，这个部门一共是25个员工，有多少员工是占据关键岗位的？他们说要不要把助理工程师去掉，请问一下助理工程师是汇报给谁的？项目经理。也就是说他们是干活的，做项目的人，他们是不是对于这个组织是起到一个直接的重要的影响的人？是还是不是？有人说不是，但是你如果去问做产品的公司，都说他们是的，尽管级别并不高，但是他们是什么？已经在一线干活的人了，往往后台很的人并不是，都不算的。比如说我们财务部、人力资源部，级别比他高，未必关键度比他高，所以从这个意义上看，助理工程师是可以算在里面的。我提醒一下大家，你从这个角度来去考虑，大概25个里面有多少个是关键岗位？大家平常经常说20/80原则，20%是关键员工，而这个可能是80/20原则，除了做行政助理之外，全都是关键岗位，你们敢不敢相信？YES，因为它是什么？对企业来说是非常关键的一个部门。
从3分以上看，可能要数一下，有几个是没有的，有几个没有，他们算新员工，考核的分数目前还没有出来，请你自己再算一算，24个人里面，有多少名员工是胜任的？时间到，算出来请举手。我们来看一下答案。
我倒过来来算，比较笨的方法。刚才说24，24个里面不胜任有几个？2个，所以去掉2，再去掉有4个没有参加考核的人，或者不明显的人，是几？18，18除以24是多少？75吧。非关键岗位既不算分子也不算分母，所以是75%，所以刚才哪几位是75%的举一下手。一位，两位。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:27
我们做这个活动主要是想让大家对这个指标有更深刻的理解，统计的口径，计算的方法，有的时候还是蛮折腾人，给你们的礼物是什么？大家知道这个东西吗？不知道，这个叫草珠子，是草本职务的籽，很硬，把空间去掉以后就变成空的，可以做成什么？做成卷帘门，我给大家的是这种，刚才两位我给你们带来这个礼物。这个礼物还有一个特殊幸，它是由有自闭症或者说孤独症的儿童做出来的，所以有它的慈善的意义。所以给你们两位。曹老师跟大家介绍的四力项目才报项目就到此结束，或许大家还会有一些问题，我们可以跟大家做一些沟通，最后说明一下，我们还非常感谢他们一起参与了我们的建设，也包括我们的一些学员，包括刚才我们所说的崔先生，崔岩先生他也是我们以前的学员，他们对我们整个才报都提了非常好的意见，还有好多企业愿意跟我们一起来合作，为什么说合作？因为从中人网角度来看，我们是希望这些Excel表格、指标，它是需要一些数据的积累，从他们的角度来说，正好也需要提升他们的管理水平。比如说魏秋立女士说可能他们要搞要搞半年，林立女士也说她们准备做，当他们知道我们有这个项目，他们就非常高兴，并且派他们的下属，甚至于本人来参加这个项目。
我们最近的一次项目是在月底，25号，会在深圳专门搞一次，因为深圳对这个感兴趣的人不少，所以我们会专门开一次深圳班，开这个班我们也都会做双向的合作，一方面我们帮你提升你的人力资源数字化水平，同时也希望你做一些数据的积累，这个是我们目前的状况。下一步就才报本身而言，我们要把它变成一个软件，使得你能够在使用的过程当中，就会更加的自动，准确程度也会更高一些，这个是这个项目简单介绍，我们把话筒交给主持人。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:27
主持人：谢谢，谢谢曹老师，我们刚刚这个环节不知道各位还有没有什么问题要提问？关于才报另外说一点，我自己的体会，这个才报圈子还可以帮你结识一些很专业的同学，在这些同学之间还可以收获很多分享，这是我的经验之一，在里面你有很多同学给你其他额外的资源，刚才马老师在腾讯介绍里面，会有一些东西让我们很羡慕，他可以请来很多非常大牌的人到腾讯做分享，这个是我们做不到的，但是我希望何老师是做得到的，所以他在每次才报里面会聘请大牌嘉宾做分享，这个是才报非常额外的收获，这一块会坚持下去，经常每一期有很牌嘉宾来分享，有没有要提问的？
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:31
分享时刻~~
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作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 16:38
接下来我们做一点开动脑筋的事情，我们在整个项目还有一个环节，关于移动互联网下面的基于与挑战，这个是研讨项目，老师教的好不好？讲是一方面，以前有一个很有意思的故事，当年爱因斯坦带着他的司机到处讲课，后来他的司机也可以原封不动的把他课讲下来，所以讲并不一定是本事，如何解答别人的问题才算是本事，这才可以彰显老师的水平。
接下来我们的话题大家研讨一下移动互联网下作为HR我们的机遇和挑战在哪里？我们有请曹老师、唐老师还有我们马院长，给各位做出来小组呈现做一个点评，这个点评过程会是一个收获的过程。
接下来30分钟是一个脑力激荡的环节，各位可以把所有的内容写到你的白纸板上，接下来我们会找三组过来呈现，所有呈现的小组有奖品，我们现在进入研讨环节！
作者: 易枫 时间: 2014-4-9 16:42
4月16日上海2014HROOT中国人力资源研讨会准备过去看一下，这是在长三角，深圳是珠三角。因为我人在苏州，所以就近选择咯，呵呵！
作者: gaojunhui21 时间: 2014-4-9 16:47
非常棒！这次论坛感觉做的十分很成功！
作者: rainytao 时间: 2014-4-9 16:48
哎，自从回来后感觉和这样的活动好遥远啊，都是泪~
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:31
分组讨论中~~
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作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:49
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主持人：时间到，我们有请第一组上台分享，先举手有礼物。我们哪一组要做最先呈现？我们拿着你的成果，我们到台上来。
发言人一：各位同仁大家下午好！我们这一组我们先抛砖引玉，把我们这个组讨论的一些观点先在这边说一下。
我们这个组从三方面来说，先看整个互联网时代它的特点有哪些？再看这个时代，对于我们HR这个行业的挑战跟机遇有哪些？
这个特点大家所提到的东西，关健词大家很熟悉，信息化、大数据、开放、创新、迭代，这些思维我们天天从微信，从我们的工作中间都能够看到这些东西。我们觉得对于HR，因为我是来自康佳集团，我们可以算是一个传统的这种制造类的行业，现在我们对于这个互联网时代的到来，我们做哪些事情呢？我们先看看我们的挑战，首先我们会觉得，我们做电视的，我们也跟互联网挂钩，因为我们所引进的人才，跟马老师一样，都是互联网行业的，也需要做软件，所以这种人才的竞争进一步加剧，企业内部流程、信息化建设大家人才是一样的，所以人才竞争加剧是我们面临第一个挑战。
以前我们跟创维、TCL做竞争，现在竞争的对象会是更多的公司。
第二个是需要我们HR更多的来了解，来助力业务，因为整个移动互联时代到来以后，企业内部经常会谈说，我们要创新，我们要结合IT时代，我们要去做变革。其实刚刚马老师说的一句话，“转型它是你在飞机飞行过程中间换引擎的过程”，其实现在这种移动互联来了以后，我们企业也有很强的危机感，在这种危机感面前，他们会去考虑人力资源吗？不会，他不会考虑人力资源怎么做，关键是人力资源能给我业务带来什么？所以这个时候需要我们HR对于业务要更加了解，我们所做的这些事情要真正帮助到业务这样才OK，第二点是我们需要更加多了解助力业务。
第三方面在组织设置方面，更多是项目驱动。因为现在移动互联时代到来了以后，我们传统的组织架构，因为存在部门抢，大家沟通可能会有些问题，现在我们有些产品出来以后，大家马上建立微信群，这个项目小组一成立，就去推动这样的项目，所以在整个组织管理方面，我们以前传统的部门职责，部门的组织架构还有岗位的说明书，这些东西我觉得已经比较形式化了，更多的是一个一个项目它的任务是什么，什么时候完成？再给到多少激励，我觉得现在已经变成了以项目驱动型的一个方式，这是第三个挑战。
第四个挑战是信息通常以后，对于HR从业者的要求就会越来越高，因为时不时有很的员工在一些平台上面发布一些信息，这样这些跟我们HR相关的问题，我们是需要有比较强的沟通、协调，和解决问题的能力，这个是我们遇到的第四个挑战。
我们的机遇有纳溪？我写了三方面，第一个方面是，正因为互联网时代，我们信息沟通更加顺畅，所以我们跟员工之间的沟通，就越来越多了，实际上我们在公司所做的一个一个人才培养项目，我们就分别建立了相应的微信群，可以及时保持顺畅的沟通，当然我们获取一线员工他们想法跟通道也更加便捷，这个是我们的机遇。
第二个机遇是，我们HR管理的信息化水平提高了，因为针对整个信息化水平到来，我们公司现在内部突然发现，移动互联到来以后，我们公司的IT化建设，内部有信息化建设，就全部要上马了，以前我们整个公司人力资源管理信息化可能还是在人员的基本信息，我们的薪酬这些模块，现在包括我们的绩效，现在已经也上线了，同时信息化的水平，在某种程度上，随着互联网时代的到来，进一步推动了这个进程。
第三个方面，可借助于互联网时代的趋势，我们来调整公司内部的企业文化，以此去推动整个业务的一些变化。因为我们传统的制造业，很多人这种思维固化以后，我们HR是一块，我们真的可以通过一些培养的项目，通过一些帮助业务的实践，可以去影响很多人，这样的话首先是学习这种互联网的思维，另外就是通过这种培养项目，它让很多人，他在一些业务上面去思考一些，我们的业务现在结合互联网我们可以做哪些事情，在某种程度上我觉得他是在推动业务的变化，当然这个过程中间，也是在进一步去扩大我们HR的影响力的一件事情，这个就是我们小组的一些分享。
总的来说“挑战四点，机遇三点”，挑战对于我们来说还是更加大一点。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:50
主持人：谢谢我们康佳的同事，还有这一小组。刚才曹老师分享的时候讲到四力模型，我们重新看一下人才竞争加剧，胜任力要解决的问题，这边自己都写了，驱动力要解决的问题，最后一个生产力要解决的问题。所以我们所有面对的挑战，可能会在接下来的课程里面有所提及，你这个广告太天然了，不算我说的了。接下来我们有请马老师给这边做一下点评。那么谦让就唐老师先来。
唐斌地：刚才听到这位康佳的同学分享一下康佳整体人力资源的一些创新，其实我印象比较深刻的就是，项目化的管理是蛮重要的。前两天也听到了我们腾讯的ODE原来的负责人他们去了美国去访谈了google还有一些其他的网络先进型的企业，跟他在电话里交流，他说在google他们的部门、事业部是非常淡化的，基本上是以项目制来驱动整个公司运作。所以其实在这样一个召之即来，麾之即去，完成任务多变型的组织，我们怎么管理这些人才，激励这些人才，培养这些人才能力的提升？跟以往传统的从上而下控制的形态下的人力资源管理，真的不一样。所以我觉得整个企业的项目化管理，如何能够在这些方面做好人力资源的相关的创新性研究，创新型的方法、工具，我觉得是值得大家去探讨的一个问题，我觉得这位同学提出了很好的视角和一个实践，这一块大家有什么新的思路也可以分享一下，我不知道马老师我们在腾讯，一般你们在项目式的管理，会有什么样的心得？
马永武：唐老师说的这个话题我也有同感，这组分享的点里边，我自己比较认同有几个点，第一个点就是项目制的驱动和项目制的管理，腾讯我们现在也推了很多项目，人力资源我们越来越会觉得，从培训和人力资源都有这个问题，从常规的那些工作要跳出来，我们刚才给大家看了培训有一张体系，但是现在重点不是把体系做的更完善，是重点做一些特别针对性的项目，人力资源也是一样，我们最近在做刚才戴俊俊谈的招聘方面我们所说的活水项目，就是一个很重要的例子，其实我们一直在推动，人才的盘点的一个目的是怎么样的？让更多的资源聚集到最重要的产品里面去，这个就是一个项目，而且最近还是听受到公司总办的认可，我们去年在全公司的管理突破奖上，人力资源拿了一个很重要的奖，类似这样的项目。
最近我们还有包括，为什么刚才说他们去美国做标杆研究，我们拿一两个部门做试点，看组织能力协调的项目，我们这个项目其实也是很强的驱动力，但是我们做这个项目的一个体会，所谓移动互联网的体会，我同意那个观点迭代，不要指望一下子全铺开很多，腾讯的一个做法，最喜欢的就是先拿一两个试点，跑起来了，结果得到大家认可，Tony、马化腾他们也是这样，你先给我跑出来一个东西认可再大面积推。
另外这个我补充一条，我很认可HR的挑战对助力业务，刚才有个同事跟我讲怎么样HRBP怎么帮助业务，我自己做HR这几年，对业务了解是非常重要的，今天我们在腾讯学院开月度例会，专门请一个HR谈，公司上个月出了月报，我们总裁跟投行开电话会议解读财报的那个话题，讲了快一个小时，这个是你了解业务很重要的渠道，包括HRBP怎么介入到周会、月会了解更多这个。否则我现在觉得HR没有发言权，也没有话语权，你总是在跟业务们谈HR语言的时候都不行。
另外这里边谈到了所谓的信息畅通以后，对HR整个协调能力，这一条我也很有体会，我觉得这一组找的很准。其实现在我们做的一些事情，要跳出原来的基础工作，因为信息化管理水平越来越高以后，我们基于不是体系搭建的，不是信息沟通通常，是基于问题解决的很多人力资源管理的工作，这个是跟唐老师说的项目驱动非常有关系，这个我在腾讯体会特别特别深，需要很多东西，做基于问题，而不是基于很漂亮很专业的体系和框架。
去年我们光产品经理培养项目找唐老师请教过我们一起PK过好几次，但是说起来容易，我觉得做起来还是挺难的，知易行难，真正怎么抓准业务的点，或者做出来的方案又是业务部门能够了解到的，这是挺难的一点，我就补充这些。
唐斌地：谢谢马老师，我再补充一下，因为去年跟腾讯，跟凯文坐在后边，合作做腾讯的咨询项目，实际上我体会到，在腾讯里边做产品经理的素质模型，按专业方法我刚开始进去的时候，确实觉得不习惯，真正做一个BEA的访谈，可能两个小时到两个半小时，你要问4—5个完整的故事，然后从这些故事里头总结出来他出现频率的这些行为，最后总结成你的能力模型，在腾讯他们的产品经理没有这么长时间，给你一个访谈来两个小时，到两个半小时。那怎么办？怎么轻量级做？就要开动脑筋，当时跟凯文商量以后，可能我们变通的方法，访谈每一位产品经理可能半个小时到四十五分钟，我们不问这么长时间，我们就问一个故事，这样就减少了时间，这样就怎么做轻量级项目在公司内部，即能达到结果，又使花费时间又少。
包括现在我们帮平安做一个职业生涯发展的项目，上午蔡总也在，蔡方方也说了，包括人才地图，不像往常做企业内部的项目，通过前期简短的访谈和分析，第二步搭一个框架，第三步就跟平安的高管一起来探讨，探讨做一些决策，然后第四步做培训，整个集团20几万人下属公司会有40—50个HR，我们做培训，这个框架、步骤是什么，然后辅导实施，所以它是一个很快的过程。
20几万人一个大的企业里边，做一个职业生涯发展的项目，怎么样使它变得更快一点？包括里边我们为集团1+6，7大项目做能力模型，大家一般知道做这个项目要吐血的，大量的访谈，我们为了使这个项目轻量级运行起来，能够建构一个平台，为平安的业务转型服务，我们不会通过每个岗位去做BEA的访谈，我们反过来说在集团总结了一个我们的能力辞典库，这个能力辞典库是适合于平安的，然后再通过一些专家小组的流程，让每一个子公司序列召集一些专家探讨，很快做出他们的能力模型，这个能力模型可能不是百分之百的精确度，但是可能可以达到70%，那就行了，我们先把这个运作起来，使整个集团能力的转型，从互联网金融这方面能力转型就OK，我们不需要100%，90分、100分的结果，如果那样做，可能这一个项目要做两年还做不完，而我们半年之内做完这么大的项目，所以怎么样是一个项目在公司内部比较轻量级即能够服务战略又不用做这么深，这个从马老师下午的分享其实是蛮有效的方式，未来大家在公司里可以尝试，能够很快做出效果，而不要强求它做的尽善尽美。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:51
主持人：谢谢唐老师，两位老师都非常有料，而且这种咨询讲师有一个通病，一受激发就滔滔不绝，我们接下来激发他一下，因为平时请唐老师是要付费的，我们借着免费机会再激发他一下。我们有请第二组分享嘉宾。
发言人二：大家好！我们这一组是互联网小组，今天这个题目总的来说，非常贴切我们的行业类别。我们小组刚刚讨论的时候，大家的发言非常的踊跃，我们提出了很多观点，但是我们就把这个观点给提炼了一下，大致我们所列出来这么多，总的来说互联网行业就是，信息量多。但是发展速度比较快，这是通过大家讨论，最后总结出来这两个字凝聚出来的精华。关于机遇我们列了有两点，第一个遇到几句是互联网时代他可以提高我们的工作效率，第二有更多的创新机会，对于挑战应对的就是管理者的综合素质，刚刚前边一位来分享的时候，包括马老师他们分享的时候有提到过，在互联网时代你和大家，你作为公司或者管理层，给员工的沟通交流的机会多了，你所应对的挑战，也会更多，这样子对管理者的综合素质也会有更高更深的要求。
第二个挑战就是说一些新工具的应用，新工具应用的风险，也就是说我们可能会有很多的办公软件平台，包括一些现在大家用的很多的，各种通讯工具，在这个新工具应用的时候，也会出现一些应用当中可能不可控的风险，第三个是信息的挖掘与应用，在免费这么大量的信息，我们要挑选或者是筛选出，如何来筛选出挖掘出我们想要的信息，这也是我们所面对的挑战之一。
接着前面两位老师分享，我也想说一下，因为我们公司本身也是一个IT行业，我们也想在今年建设的时候，在做人力资源工作的时候，把一些事情作为一个项目来做，包括一些我们项目经理的一些培养和建设，今年其实我们也想，我是规划把项目经理今年建设成为项目经理资源池，因为很多项目经理在带项目的时候时间非常短，但是短期内如何从员工或者从公司开发人员当中，来抽取出，或者筛选出比较合适的项目经理，其实这也是对资源管理者的一个挑战，谢谢，我先说这么多，感谢大家！
主持人：我们明显看到这一组的挑战可能变得更加具体，我们也请移动互联网公司马老师先讲。
马永武：这组谈的挑战挺具体的，包括他新工具、信息，上一组也谈到信息挖掘，坦白说这组我认为最好的一个点是，我自己看的是多和快这两个结论，上一个组没有那么明确把他的解决方案谈出来，我觉得他这两个点真的抓的很准，也是我们自己现在最痛的地方，我们一直想追求的就是说快，还有就是多。
这个多当然这就跟这两组谈到的互联网整个行业的特点，大家刚才那一组谈的比较全了，但是我还想补充两点，互联网行业一个特点就是，跟人力资源管理，有一个特点是强调互动，SNS的东西。其实我们以前做人力资源管理的老是讲管，单方面管。第二是这个行业真的多变，所以你不要指望一个政策要很久不变，而且有时候经常调整和变化的时候，你要能适应，你会觉得真的是惟一不变的就是变化，这两个特点我觉得体现到这个里边挺好的。
这一组我给提的建议是，我觉得你谈机遇和挑战，是不是还可以再多从你服务的用户和对象那个角度去看？他们那边带给你是什么样的机遇或者挑战？这个我还是觉得有点比较偏HR的视角和HR的语言，无论谈新工具的应用风险，还是说谈到信息挖掘，你说HR做的这些事情。但是到底我们服务的对象和企业的业务那一块他的挑战在哪里呢？从那个出发点来看，可能更能够找到更合适的多和快的方法，这两个点还是找的很准的，谢谢！
唐斌地：马老师讲的很全面，我就讲一点，说到管理者的素质。就拿我做的一些项目来看，在一些公司里头，管理者已经出现一些分化的过程。不像我们传统你认为管理者好像浮现出来站在会议桌上侃侃而谈做决策的人，现在会有一些变化，可能有些是传统经营型的管理者。还有一些是职能型的管理者，专业性的管理者。还有些变成项目型的管理者。他们之间的这种能力要求是不一样的，而且对于未来互联网形态下管理者的素质要求也在发生变化，他可能更多的，他角色的定位不仅仅是他要亲自做出很多决策，他可能变成什么？他变成一个教练、导师，很多时候他是做教练、导师帮助下属成长，提很多有效的问题，帮助下属去分析思考这个业务问题怎么解决，而不是直接给出答案。从这方面来思考，可能我们的领导力的模型，可能不是像传统的素质的要求，可能是更新的视角来看我们移动互联网之下领导者的定位和新素质的要求，所以这是大家可以值得思考的一个点。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:52
主持人：我们还有最后一组，我觉得HR还有一个特别宝贵的品质叫坚持，我们有请最后一组呈现。
发言人三：谢谢非常感谢，最后这个机会给我了，我们小组没有这种呈现方式，给大家道个歉因为我们用的是互联网方式记录。我们分享一下，关于我们小组，首先我做一下自我介绍，我姓黄名蓉，我是黄蓉。非常荣幸能够参加中人网这个平台，今天收获很多。也给了我很多冲击，也是我们在整个小组过程当中，讨论过程当中，我的一些感悟，还没来得及和我们小组分享。这里我还是回到主题，我介绍一下刚才我们在分享的过程当中，可能我们有一个误区，大家比较懵，讨论的主题会更多以分享为主，通过今天一天的学习，我们每个小组的成员他在这个过程当中，基于他个人的行业，以及今天整个一天当中，他所接受到的信息，个人的感悟，也从中找到了一些解决的方法，我们总共有六个人进行了分享，每个人行业也不同，所以说我这里罗列了给大家做一个汇报。
有一个腾讯的伙伴做了分享，他认为整个互联网是一个大的趋势，在这里面他感悟最深的是，基于这个趋势如果我们能够抓得到，其实我们就是，我不只是雷军说的还是谁说的，风口上的猪都会上天，如果抓不住就是被颠覆的命运。
第二个通过马院长分享的，如何运用互联网的平，抓住我们HR培训用户的碎片时间，达到高效运用。
其他几位伙伴，总体都会感觉到整个互联网的网络平台对大家的支持会很大，是未来的机遇，但是同时也是一个挑战，如何运用互联网的平台，如何去进行对接。我说一下我个人的观点，我今天是来打酱油的，我不是HR出身，我是营销出身，我整个过程当中，我是做服装行业的，典型的传统行业，和互联网是一个天一个地的差距，我在互联网基本上属于***，今天来扫盲来了。我认为通过一天整个信息的收获，我会觉得我的挑战是在于，很大一个程度怎么样把互联网的，现在颠覆了我们传统行业的渠道。今天有很多老师都说到去终端，去中间环节，我们作为服装行业我们赚的就是终端行业的利润。怎么样去在整个互联网行业下面把我们的商业模式和互联网的模式进行对接，我认为是站在我营销的角度上面未来的一个挑战。
结合我对人力资源也有一些需求，怎么样基于我商业模式的变化，来应对我去进行人才组建，这是我站在我的角度来谈的一个挑战。同时我也看到很多机遇，如果我能抓住这一波，其实我相信我们企业，未来应该是有很大的前景。这是关于挑战的部分，关于创新的部分，我想分享的是，我认为的创新，我会把它站在，因为今天老师说到，现在要在飞行过程当中换引擎，我觉得这是一个很富有挑战性的动作，所以我会在创新我的理解会把它理解成微创新，怎么样通过微创新，从量的堆积，在一个有效的时间，我能够接受的时间内，达到一个质的变化，这是我对微创新的理解。
关于我们小组，我觉得我说的有点乱，我的分享就到这里，想请老师给我指点迷津，我今天来就是想找到一个解决方法，怎么样去把我的这个行业，和互联网进行一个有效的对接，让我在未来不再去焦虑，能够找到一个出路，从而能够提高我们整个团队的效率，谢谢！
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:53
主持人：谢谢，直接跟腾讯合作就行了。
唐斌地：我就先讲几句，我不知道大家有没有听说过韩都衣舍这样的公司，也是做服装的，实际上韩都衣舍管理实践是非常自组织的，他甚至可以让客户定制设计他的服装，判断潮流，而不是公司服装设计是做设计，组织也是非常灵活，你能出业绩就存在，不出业绩就消失。所以在这些方面，就像你刚才提出来的疑问，或者你从业务的角度来看我们的组织，我们的人力资源怎么服务于我们的盈利模式，所以我觉得韩都衣舍就是一种这样的例子，怎么样发挥客户在整个企业经营里面的作用，怎么发挥员工在企业里头草根性的创新，客户的接地气的创新，融入在企业的经营里面就很重要。其实从这些方面来考虑，我们人力资源管理的一系列东西，都是要发生改变。比如说我们的考核指标，很重要的就是怎么样成为一个企业的神经原的传导机制这很重要。我们往往只考虑了我们人均效益，人均利润，或者是人力资本占薪酬的比例，人力资本是多少？回报率是多少？这些固然是非常重要的，结果导向的，效率性的指标，财务结果性的指标。
实际上我觉得怎么样去衡量，客户的满意度，衡量员工的敬业度，而且这种反馈是动态及时的，来改进我们的业务方向，这是在互联网时代很重要的管理变化。
比如说我刚才课间跟中原地产的布鲁斯沟通，中原地产现在有6万同事，他老板考核他所有高管就三个指标非常简单，第一个指标是他们的盈利是多少？第二个指标是市场占有率，你要跑赢你的竞争对手。第三个你的员工不要烦你，我刚才就问他你怎么考核你员工不烦领导？他也没有具体指标，如果底下有员工投诉你这个领导，他们会去调查，到底是不是真的？如果一旦是真的，那就格杀勿论，或者降级，或者出局，这一点让所有领导你怎么照顾员工需求，你的管理是不是公平公正，能不能激发大家的积极性？他是从这种方式来使你的管理接地气，一个是满足客户的需求，一个是满足员工的需求，是从某种程度上从下而上的，而不是从上而下控制的，而是从下而上牵引你的，这样你的组织就会更加有生命力，虽然会很大，但是不乱，是一个自主持的方式，来运作他整个公司。
从这方面我只做一个稍微的介绍，大家感兴趣的话，我曾经翻译了一本书就叫超越授权，如果说大家感兴趣可以买一买，可以看一看，我也送给过马老师大家可以看看，可能是对于互联网形态下做一些管理的变革是蛮有意思的。
马永武：我觉得这一组提的问题非常的直接，而且他也是挺到位的，我补充一下唐老师的两个点，一个是对员工一个是对业务，他们谈到两个点，对业务这一端我自己挺深的体会是微创新，他们谈这个词我特别认可，最近很多次人家找我或者找我同事腾讯人来分享，你谈谈腾讯创新实践吧。我们认真看过，在腾讯内部，我们还真没有特别强调创新，腾讯如果说业务发展的这两年比较快，产品做的比较好，其实我自己和我们很多同事分析的一个，关键成功因素，不是说我们有多强的创新意识和公司从上到下创新，反倒是我们老板经常会谈，不要为了创新而创新。但什么东西成功了呢？特别是微信这样的产品，我觉得是抓住了用户的需求和用户体验，这其实是腾讯最强调的一个DNA，也就是说我们所做的创新和不创新，做这个功能还是不做那个功能，他准确的要把握用户的需求，我相信你们任何行业，在这一点上都是相通的，你对用户人性的需求和把握，是不是掌握的非常好，这一点是特别多的。有很多故事，我们腾讯有一本内刊，腾讯学院也整理了很多例子都在讲这种故事，我们在说互联网行业的颠覆就谈微信红包，微信红包大家很多人都在用，其实这个产品某种程度上也是对原来的颠覆，我们上次CTO跟我们谈这个话题，他说它是一个0推广，那个产品出来以后，1月20几号提前一天上线，几乎没有花任何一方一分钱的推广费，市场的钱，但是迅速影响很大。包括腾讯颠覆了原来好多不是腾讯用户的人，都用微信红包，很多香港投行的人，他们都做这个。这样的话影响了我们微信移动支付，但是这些东西其实是什么？他抓住人的需求和特点设计的的并不是满世界做广告宣传，这个是互联网的精神，口碑营销，我回应一下刚才的微创新。
第二点人力资源管理这部分，我觉得怎么样自主和授权，这也是腾讯碰到一个挺挑战的地方，对于员工的人力资源的管理，你怎么样又要做到，还是要管不管不行，但是样达到一定适应他们的管法。坦白说腾讯今天我们也在摸索，我的一个体会就是找平衡，举个例子说腾讯要考核，前一段时间朋友圈传，哪家公司取消考核了，问腾讯，腾讯说要考核，而且腾讯今天为止我们考核是半年考核一次，分两部分考核，一部分组织绩效考核，每个部门完成KPI还有关键任务要打分，另外员工个人要考核，考核必须是正态分布，以前是4档，今年开始5档，一定要5%要打出最差的，我每年都要接受一次考验，给我们团队人打分。如果连续两次打最差的员工，公司要硬性淘汰，这个是不是很强势的？也是蛮强的。但是配套这个强HR也要做很多工作，第一我们说组织绩效考核，互联网行业变化非常快，允许中间调整它的指标，我们虽然半年一次都允许你经常动态的变化调整，而且现在不是说就KPI一件事情决定你这个部门好还是不好，有时候KPI允许你做调整。第二员工的考核，我们做的还是比较人性化的，其中有一条我自己亲身经历，允许员工申诉，你每次HR我们忙活了，每年7月份考核结果一出来，你就准备吧。我们公司有一个正当渠道允许每个人都有资格申诉，甚至还有人在BBS上发贴子，一发就是上万人回复和点击，他说他不应该被打考核打这么差，但是公司就坚持有这样一个渠道让你讲让你说，我们HR真的很认真对待，一个事业群每年都要收到若干起申诉然后我们调查，调查完了之后，如果不改变这个结果，我们还要给他一个正式的回复，而且让他部门经理跟他谈沟通，这个每年要花很多经历，但是公司觉得要做。又不能因为这个不做考核了，但是如果考核硬性的，我就是领导说了算，就是说给你打这个考核很差，根本无出申诉，这个也不行，这个我就觉得刚才唐老师说的授权也好，柔性的管理，当然这个是一个平衡，这个是互联网现在这个行业对人力资源管理很大的一个挑战，我就补充这个腾讯的实践。
主持人：谢谢马老师，包括马老师的分享我也在很认真的听，腾讯无论是对外部用户还是对内部员工，几乎都做到了最佳的用户体验，所以这大概是腾讯胜利的法宝之一。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:53
我们何老师今天到现在很少露面，最后把话筒还给她，由他做最后的ending。
何国玉：我的体会是什么呢？剩下三组，我挺欣赏和看好你们，这是第一个体会。
帮我们把这三组名片收一下，我们看看后面有什么方式支持这三组人更好发展和成长，你们有没有人要找工作？我现在手上有两个深圳人力资源界最好的职位。这是第一个。我们希望能辅厚德者载物，助自强着不息，像学习到现在的都是自强不息的人，所以这是第一个感受。
第二个感受，我不知道今天大家对这两位点评老师什么印象？我特别敬佩他们两个，其实下面只有三组人，但是他们分享聆听特别用心，一点折扣不打，这是让我特别敬佩的，你们俩要不要换工作？开玩笑，他们都是各自领域做到顶级的程度，我相信他们之所以在各自领域做到顶级我相信是因为他们无论面对人多人少，都活在当下，做到极致，厚德者载物，真的是厚德者，也感谢主持人的尽心尽力，谢谢！
崔主持之所以让投资者欣赏，让他造，为他付学费，其实刚刚开始创业的人，真的要感谢投资人，有一长段交学费的时间，这个是任何人都逃不掉的。之所以他能够有这样的机遇，也相信跟他总是那么的激情四射，好学，肯分享，愿意成就他人，是有关系的，也祝愿你的创业可以成功。马老师那边有对创业者的分享。
特别感谢大家，今天在座有很多都是高手，像姚平就不用说了，春红说你是红人，还有那边的白总，中原地产的白总，包括今天在座下面很多的确都是属于，咱们腾讯学院的马院长的助理也在后面，很多高手都坐在下面，我还能上来讲两句，主持人给我了机会，但是大家就一直坐着只是聆听，这个是我们非常感激的，也是特别开心的，如果大家在做的很好的时候还如此空杯，相信大家能够做的更好，会有更好的更厚的德，可以在未来被大家赢得。
论坛到这里也马上要结束了，这是我们在深圳的春季论坛，希望像开场所说的一样，和大家一起奋斗，让人力资源成为一个受尊敬的职业，也让我们一起成就自己成就组织，成就更多的人，他们的幸福和发展。
最后还想给大家讲几句话，如果在座每一位对于才报有兴趣，特别希望大家可以参与进来，半年时间大家一定会感受到非常不一样的收获，如果有需要的话请联系胡甜，我们有一次产品研发我看了一下，我们大概他们一起电话到11、12点，我看了一下参与产品研发的人的年薪加到一起超过3000万，这个是国内人力资源学界、实战界和咨询界最顶级的资源，一起把毕生的经验放在一起，我们算过，这些人花十年时间，最多培养3000个人，所以如果大家有需要有兴趣请尽早参与，找胡甜。
第二个，我们另外还有一个非常好的东西，是领导力发展的项目，叫点善军团，吉利集团副总裁评价我们这个方案他说只有一个词就是完美，因为从来没有一个解决方案可以让李书福他们自己总裁说，以后这种人才发展项目预算不设上限，是因为每一个学员在8个月里面绩效直线上升，包括我们用了大量的方法，包括冰山之上的，冰山之下的价值观、人格、动机以及质和健康的修炼，我们用了非常多方法，非常用心。
还有第三个我们现在正在给平安集团做的整个人才管理的业务梳理咨询，以及在线化的产品设计和开发。我们之前给另外一个30多万人的企业做过之后也是被评为国内这个领域，其实今天曾总说了很多，在我们整个平台都已经完成设计，而且可能有很多很有特点的东西，如果大家要做类似这样的一个项目，我们预售明年的两个指标，因为我们每一年做类似这种项目非常少的数量，我们希望为每一家能够的的确确做到最好。这三个是中人网过去12年里边十年磨一剑积累下来，对于大家自身的成长和承接，以及对于大家所在的组织领导力发展和全员的人才潜能的释放，非常有价值的三个产品，如果有需要在线平台产品，每一年现在最多的是不超过为5家企业提供服务，所以只能预售明年，今年已经有了，而且都是中国最好的企业，我们正在做的。
点善军团这个解决方案，现在每一年不超过10家企业提供服务，今年还有几个指标，这个是可以预约的。S再有一个才报，刚才讲了十年，最多培养3000人，这三款产品如果大家有需要，因为今天大家在最后，是我们想要的人，所以也特意再把这三个东西拿出来给大家介绍一下，讲一下。特别感谢大家陪我们在过去的十几年，以及今天的这一天时间，特别感谢两位老师，给大家带来的这么精彩的分享，以及今天其他各位分享嘉宾所带过来的一些智慧的分享，也特别感谢今天大家为自己的人生在充电增加的能量，让我们一起共同携手，未来的路还很长，但是相信有我们一起，我们会越走越开心，越走越充满正能量，一起加油，谢谢！
也感谢我的团队在过去时间里跟我一起并肩作战，在深圳这块土地上一起共同耕耘，谢谢！
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-9 17:59
最后的ending。中国人力资源3000强人才发展论坛，在欢乐和笑声中圆满闭幕！各种感谢，我们下次见！！
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作者: 天天向上大斌 时间: 2014-4-9 19:13
高端大气上档次的活动啊
作者: 倚楼醉听曲 时间: 2014-4-10 11:02
支持,赞！！希望越办越好！！！
作者: 倚楼醉听曲 时间: 2014-4-10 11:03
希望越办越好！！
作者: cici_li 时间: 2014-4-10 11:27
非常精彩，收益颇丰
作者: 亲爱的爱很美 时间: 2014-4-10 12:25
我也在深圳，想参加类似活动呢
作者: pizzayoyo 时间: 2014-4-10 15:15
many thanks
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-4-10 15:35
活动圆满结束，期待下一站~~~
作者: 短袜 时间: 2014-4-10 15:51
看高手发言，受益匪浅，希望有一天可以亲身到场参加，祝贺大会成功圆满。
作者: 前世百合 时间: 2014-4-10 17:09
非常精彩，感谢图文直播，让我们这些无法亲临现场的友友能够感受到现场气场的强大与魅力~
作者: 成长的HR 时间: 2014-4-10 20:52
可惜我不在深圳，希望以后能有机会参加这样的盛会呀
作者: 白头熊 时间: 2014-4-10 22:15
赞一个！
作者: 富饶的雨田 时间: 2014-4-11 09:37
琪琪好强大，整理了这么多！赞！赞！赞！！！
作者: 富饶的雨田 时间: 2014-4-11 09:38
这次清明回家了，带父母去省城医院检查，所以没有安排日程。下次有机会一定参加。
作者: zhuqp168 时间: 2014-4-11 13:07
希望若干年后我也能有机会参加这样的盛会
作者: 追忆风云 时间: 2014-4-16 22:29
不在深圳，很遗憾未能参与
作者: lang11 时间: 2014-4-25 08:25
我咋不知道呢
作者: 寂寞相随的心 时间: 2014-4-29 00:22
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: dwqazmklop 时间: 2014-4-29 03:08
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: tomjb1991 时间: 2014-5-30 17:00
祝贺祝贺！
作者: 福州寒流 时间: 2014-9-21 23:54
感谢各位大咖的分享，学习了
作者: njmj518 时间: 2014-9-26 19:14
希望能分享到前辈们的成功经验。
作者: social2008 时间: 2014-10-16 23:37
我来看看啊
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