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标题: 关于强制分布 [打印本页]

作者: xuening1216 时间: 2014-4-23 16:34
标题: 关于强制分布

关于“强制分布”：最近公司在说绩效管理，在考核结果上，HR原来的设计是“部门经理的打分如果过于集中，HR会同总经理对结果做强制分布”，但是这个议案一提出来就被老板否决了。老板要求一定要强制分布。HR提出：强制分布的缺点可能会导致不公平性。

为了有效的跟老板沟通这个问题，特意百度”强制分配”的相关知识，跟大家分享一下：

强制分布（定义）：强制分布是按照“中间大，两头小”的分布形式，预先设定评价等级在分布中所占的百分比的一种绩效结果的分布办法。一般来说，强制分配会分配为“好，中，差”三类，好和差所占的比例体现了绩效的导向问题。

强制分布的优点：

1.能有效控制薪酬总额，降低薪酬成本。

1. 避免打分过松或者过严的现象。

缺点：

1.显失公平性。把不同种类的工作，进行比较。

2.实际操作过程中可能会出现轮流坐庄的现象。

如何避免强制分配的缺点：

1.建立“提升绩效”的绩效管理导向文化。
2.建立倾斜系数。

作者: 公子无忧 时间: 2014-4-28 17:00
强制分布的优势
一、等级清晰、操作简便。
可以将公司员工考核等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著，而且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
二、更具激励和鞭策性
强制分布通常与员工的奖惩联系在一起，对绩效“优”“劣”的奖罚分明，强烈的正负激励同时运用，致使员工除了要完成自身目标，还有主动超越别人的压力。
三、强制区分
要求必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免考核中过严、过松、老好人等现象。
实行强制分布会遇到的问题：
一、团队合作问题：
强制分布硬要管理者要在一个和谐的团队里选出一个绩效最差的，这就会形成一种有害的企业文化：员工相互拆台、而不是相互协作。这是不是人为地制造了不必要的矛盾？
二、公正性问题：
绩效考核是评价员工实际业绩与绩效计划之间的差距，而强制分布实际上是员工与团队内其他员工工作的比较。也就是说通过强制分布产生的考评结果，即使员工被认定为不合格，也不一定说明他不胜任工作，只能说明他在团队中的相对表现不好。
三、管理成本问题
实行强制分布会造成部分人员（特别是被考核为末位的人员）主动炒公司鱿鱼，有人员离职就得重新招聘员工，新员工还需要一定的时间来适用企业，这些都需要花费很大的成本。
四、结果的应用问题
1、末位淘汰难以实行
2、强制分布与结果应用本末倒置
建议：
一、使用条件要成熟
1、文化基础
2、制度保证
二、使用时机要把控好
1.绩效管理实施初期，考核人对绩效体系的运用还不够熟练：
2.管理者不够强势，无法对下属进行有效掌控及指导：
3.打分主体分散，评价标准难以统一
三、方法要吃透
1、解决公平性的问题
人数较少的部门采用“联合考核”。
2、让绝对“强制法”“柔软”起来
整体领先法：根据部门的考核等级，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。
模糊部分等级限制：比如将考核等级分为5级，企业严卡优秀比例，鉴于末位人员难以评价，可以将末位与次末位的比例进行合并，部门可以自由选择给员工评末位或次末位。
四、淡化考核结果的应用
就目前形势看来，华为、龙湖等人力资源做的比较好的企业绩效只考核业绩，能力使用任职资格进行考评，而对绩效结果只应用于当期的绩效工资或股票激励，晋升、培训主要以任职资格为依据，这样做也能促使绩效结果更加的客观、合理。
五、明确强制分布的目的
强制分布的目的是什么？末位人员应该怎样处理？是否一定要淘汰？如上文所探讨，强制分布是团队之间的比较，强制分布出来的末位并不一定意味着员工不胜任工作。因此企业一定要把“强制分布法”与“末位淘汰”区分开来，要培养一种文化，员工考核为“不合格了”，第一反应不应该是“我要被辞退”而是应该意识到我这个周期的工作相对于团队的其他人还有差距，下个周期需要更加努力去赶超他人。一定要将员工的关注点转移积极提升未来绩效上。
六、一些技巧的应用
对于强制分布，有几个技巧，适用的企业可以参考
1.关于末位人员，建议日常部门主动识别出的不胜任工作岗位的员工可以在日常辞退，但是仍然可以作为考核为末位的名额；
2.为防止人员的虚高，可以对员工等级和考核分数进行双层限制，例如：只有考核分数超过90分且团队90分以上人员符合比例要求方可评为优秀，考核分数低于60分，必须评为末位；
3.考核末尾人员需要进行培训，并留书面记录，连续两次考核为末位，可以认定为“经培训后仍不符合工作岗位要求”，可按法律规定进行降职降薪或解除劳动合同。

作者: 公子无忧 时间: 2014-4-28 17:01
希望能与楼主进行绩效管理其他问题的详细探讨

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