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标题: 当遭遇罢工怎么办？ [打印本页]

作者: hrsarah 时间: 2014-5-12 14:00
标题: 当遭遇罢工怎么办？
本帖最后由 hrsarah 于 2014-5-13 15:19 编辑

随着员工的法律意识不断增强，企业（尤其是制造业）面临罢工的情况也时有发生，作为制造业的HR不免会遇到罢工的情况需要处理，而处理罢工的能力也作为了衡量HR工作能力的标准之一。以我了解的几次罢工来说，一般都是由于工资待遇的纠纷引起的，最终也都是以公司妥协而告终，而作为HR有时候也避免不了要背黑锅，那么我们作为HR应该怎么处理呢？大家又是怎么处理的，希望大家能把自己的经验和处理思路共享一下。

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大家对这个话题的探讨，让我非常的激动。为了大家能对这个问题有个清晰的了解，我针对大家的所说，做一个汇总总结吧。如有遗漏之处，请大家补充，文笔不好，也请大家见谅。

提出本问题的背景：从事HR也有八年的时间了，中间也见证或者说听闻过几次真实的罢工案例，其结果有以老板妥协告终的，也有以HR或者其他相关人员背黑锅离职结束的；有领导罢工的头目继续在公司成中坚力量的，也有头目最终离职或者“被离职”的……总而言之，罢工肯定是短暂的，工作最后还是会继续的。近日，去一家公司面试，总经理也问到了作为HR怎么处理罢工的事件，引发了我的思考。我从未单独处理过罢工事件，因此心里底气不足，这或许也是造成我的职业瓶颈的一个原因吧，看来要突破瓶颈需要不断学习，不断总结，勿需急躁，且学且进步吧。————啰嗦至此，作为我注册论坛的一个原因吧。

撇开是否建立健全企业的各项福利制度，企业怎么会沦落到这种程度等等由公司原因不说，好的公司当然是不会出现这种现象，因为好公司是卖方市场，员工睁着闹着挤破头都要进去，怎么敢罢工，这不在我这次讨论的话题里面。存在的就是合理的，这次只讨论发生了罢工怎么办。

发生罢工的背景：

1. 中小型外资企业和劳动密集型企业居多（私人企业或国企这种情况很少出现）

2. 引发罢工的导火索一般是薪酬福利的变动，某项涉及员工利益的政策出台，有时候会是某个重要成员的“被离职”。

3. 罢工肯定有组织者，组织者或者是有号召力的技术骨干，或者是有影响力的管理者。大部分员工是不愿意参与罢工的，只是罢工行为的附和者，因不会得到什么处罚（法不责众），又乐于获得罢工带来的渔利，何乐而不为而已。

罢工发生时的需要HR做的“危机公关”：

1. 了解引起罢工的原因，是单一原因还是多面原因，多面原因里面主要原因是什么？（这个很容易了解，一交谈就知道了。）

2. 员工罢工的诉求是什么？是集体诉求还是个人诉求？员工的诉求是否合理，是否有法律依据？（这个稍微没那么容易，因为有些人扭扭捏捏不会说，需要去推测），针对具体诉求逐一解决，中间需要劳资双方适当的妥协。

3. 衡量罢工对生产的影响。（如果影响可控，比如淡季无订单且随时能招聘到相应的人员上岗，则按照正常的工作流程，旷工者解除劳动合同。如员工的不可替代性强，则需要谨慎解决，不能扩大影响。）

4. 擒贼先擒王。找到罢工的领导者，用法律牌、感情牌、威胁牌还是妥协牌，先解决问题，再考虑后续影响。

5. 对罢工的其他非重要组织成员采取孤立、收买等方式进行分化。

6. 宣布正面消息，对一些有利于公司也有利于员工的政策先进行宣布，让员工看到公司改善的愿望。

7. 在处理罢工是，非HR一人之力可为，HR大部分工作还是沟通协调工作，罢工部门的领导人应该是主要人员。在解决罢工过程中，需要成立正式或非正式的“紧急情况小组”，避免HR成为矛盾的焦点或事件的“替罪羊”。

罢工事件的后续管理：

1. 完善公司的各项规章制度，福利政策，在公司利润允许的情况下，老板支持的意愿下，尽可能的做到公平、公正、达到劳资双方的双赢。

2. 对罢工的领导者，在老板的充分授权下，可对其实行孤立，分权及薪酬福利的不增长或，最终达到该人员主动离职的目的，减少未来罢工事件发生的概率。如老板无该意愿，HR不要自找麻烦，以免饭碗不保。^_^

3. 建立劳资双方的沟通机制，如员工代表大会，总经理见面会等等，加强劳资双方的沟通。在涉及到员工利益的规章制度出台前，充分沟通，了解会形成矛盾的关键点，尽量将矛盾消灭在萌芽状态。

4. 当无法避免矛盾的形成时，要采取一些行动，使矛盾分散化或最小化，或降低大家的预期，使员工能慢慢接受。（这一点我们伟大的Dangguo是高手）

5. HR平时要多注意了解员工的各个方面，了解员工的动向，在管理层制定政策时，提供信息辅助。

6. 在招聘过程中，要最好背景调查。（之前一公司招聘的生产主管就是罢工爱好者，每个他工作过的公司都有组织过罢工。）

7. 在基层管理者的选拔上，要充分考虑该员工的性格及是否以公司为中心，并加强基层和中层管理者的沟通管理能力。因为很多问题都是因基层和中层的沟通不良，处理不当或置之不理导致的。

作为HR我也不希望公司发生罢工事件，但是不能否认，有时候罢工也是能促使资方做出一些更好的改变，能够改善雇员的工作环境及福利待遇，同样作为雇员的我们HR也是受益方，法国大革命也还是从罢工开始的呢。故这只是针对HR管理方面的探讨，无意于讨论罢工的对错及如何“镇压”罢工，相信专业的人力资源管理者应该是致力追求劳资利益的双赢，创造一个积极的工作环境，让工作为生活服务。

作者: hrsarah 时间: 2014-5-12 14:04
为什么***（Bagong）两个字不出现，这也被和谐了？

作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-5-12 14:06

hrsarah 发表于 2014-5-12 14:04
4 u: ]" J% B5 d% J* s* |为什么***（Bagong）两个字不出现，这也被和谐了？

已经显示了，哈哈

作者: hxf731 时间: 2014-5-12 14:20
1、个人觉得其实目前很多政策让制造业越来越难生存，企业如生存困难，势必影响到员工的薪资与福利，而这些又是员工的切身利益，从而可能增加员工的流失率、降低员工的工作积极性与效率，甚至爆发***
所以如企业利润不大或基本没啥利润，就算企业的HR再有能力，要想让企业完全依法办事，也是不可能达到的目的（企业毕竟不是福利机构）

2、在企业盈利情况不错的前提下，企业HR应该适当的考虑员工的薪资与福利，从而提高员工工作的积极性与效率，以此达到企业与员工双盈的目的

3、企业在做出任何关系到员工切身利益的政策前，都应该听取员工的心声与进行有效的沟通与宣传，以防止因政策考虑不足或沟通不畅所致的***

以上为个人的建议

作者: 叶子晴 时间: 2014-5-12 14:25
其实员工罢工表面是在于工资，实则大多在于公平二字

作者: hereweg 时间: 2014-5-12 14:46
1、找原因，没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨；
2、分类别，工作时间、薪酬（特别是同工同酬）、节假日、劳动保护等；
3、公司分管领导、主要负责人、相应主管要成立应急小组，有公司分管副总牵头（频发企业最好成立一个常态的应急小组）；
4、分化，其实很多时候罢工出现时，有的人本质上是不愿意罢工，碍于情面。所以一定要想办法区别对待，如果能先说服一部分人开工的话，是最好的了；
5、找出组织者，一般来说总有闹得最凶的人，至于采取什么办法，就区别对待了；
6、格力、富士康的工人闹那么厉害，一样也渐渐在平息，所以总会有办法的，而且个人认为，这个黑锅不一定会是HR部门在背的，特别如果是在应急小组成立了的时候，你懂的。

作者: 好学习天向上 时间: 2014-5-12 15:07
还真没经历过员工罢工，学习一下。

作者: rainytao 时间: 2014-5-12 15:15
为什么一定要到罢工那么严重的程度呢？冰冻三日，非一日之寒，罢工前一定有征兆的，我们一定要防患于未然，发现问题及时解决。至于出现了罢工，首先，是要了解原因；其次，是要准确掌握其中比较刺头的员工，也就是兴风作浪，反应比较激烈的员工；再次，要分开来谈话，或是让他们选派代表来谈话，而不能一起谈，那样，情况很不好控制；最后，还是要根据实际情况，满足罢工人员的要求，但是对待一些很恶意滋事的员工，还是要严惩不贷，最好开除，以儆效尤。

作者: 晴天♡王子lu♡ 时间: 2014-5-12 15:28
制造业没有待过，但我个人认为，解决的方式，应该是解铃还须系铃人，当然，一切的问题都是企业的问题，如果能用钱来解决，那一切的问题也就不是问题。那么在没有办法用钱解决的情况下，我们应该做的，有工会的派代表，没有工会的，部门负责人负责沟通，成立“罢工”小组委员会，将问题抬到层面，根据问题解决问题。如果是钱的问题，以多劳多得为前提，然后，修订目前的晋升机制、沟通机制、信息堡垒建设机制等，补充完整，避免此类问题的发生。

作者: hrsarah 时间: 2014-5-12 15:30

hxf731 发表于 2014-5-12 14:20
; B0 ~; u# D/ i" C; c7 ?1、个人觉得其实目前很多政策让制造业越来越难生存，企业如生存困难，势必影响到员工的薪资与福利，而这些 ...

恩，如果企业各方面都不错的话，一般来说罢工还是比较难的。

作者: hrsarah 时间: 2014-5-12 15:31

叶子晴发表于 2014-5-12 14:25
/ H+ J( u: m& p其实员工罢工表面是在于工资，实则大多在于公平二字

公平就是这个世界上最奢侈的东西啊，没有绝对的公平，只有相对的公平。有时候想做到相对公平也不是HR能做到的。

作者: hrsarah 时间: 2014-5-12 15:33

叶子晴发表于 2014-5-12 14:25 : O* [& h% F: |; }" U% A1 x7 ?% Z
其实员工罢工表面是在于工资，实则大多在于公平二字

公平就是这个世界上最奢侈的东西啊，没有绝对的公平，只有相对的公平。有时候想做到相对公平也不是HR能做到的。

作者: hrsarah 时间: 2014-5-12 15:34

hereweg 发表于 2014-5-12 14:46 0 i; K4 K! ~2 c( q
1、找原因，没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨；3 X$ a I" f, F6 {9 Z. @
2、分类别，工作时间、薪酬（特别是同工同酬）、节假 ...

赞同！但是在这个过程中肯定是有妥协的。

作者: hrsarah 时间: 2014-5-12 15:44

rainytao 发表于 2014-5-12 15:15
8 O& e; ` s+ R) K/ A# A为什么一定要到罢工那么严重的程度呢？冰冻三日，非一日之寒，罢工前一定有征兆的，我们一定要防患于未然， ...

HR只能帮助执行，避免在执行过程中存在的风险。

呵呵，遇到这种问题的时候，我自己都觉得HR的力量很薄弱啊。

作者: hereweg 时间: 2014-5-12 15:44
本帖最后由 hereweg 于 2014-5-12 15:45 编辑

hrsarah 发表于 2014-5-12 15:34
, v$ a& W) m) X/ y赞同！但是在这个过程中肯定是有妥协的。

是的，肯定有妥协的。说实话，这种情况没有一个统一的解决方案。很多时候，你跟他讲道理，他跟你谈感情（苦劳）；你跟他讲感情，他跟你聊政策（由于文化水平的问题，劳动者通常还说不到点子上，或者是片面的理解，甚至拿早已经过期的法规来说事。）
说起来，我曾经也参与处理过一些罢工事件，有几十人的，有整个工段的，还有生产小组的。其实说起来的对策总结起来就是：

大事化小、小事化了

分化瓦解、各个击破

小问题协商妥协、大问题法律程序

还有，从个人情感上讲，一般不到万不得已，劳动者是不愿意走这条路的，因为那意味着已经撕破脸皮了，即便最后解决了，也很难继续好好工作。所以，防患于未然是非常重要的事情，平时的基层管理者特别要加强情感沟通，一旦遇到此类事件，基础管理者的劝说往往比高层的官腔劝导更有效。一句：“老王，还是先开工吧，卖我个面子！”很多时候比：“我们公司正在研究，这个问题即将解决。”更为动听，即使解决不了问题。

作者: 深歌 时间: 2014-5-12 16:49
我不发表意见，我只提供个建议。我们现在话题越来越多，讨论也越来越多，但是讨论之后，大部分都没人来总结和整理，希望发表主题的人，花个半小时，在主题进行了十天或半个月的时候，对话题整理下

作者: 东北虎王 时间: 2014-5-12 16:51
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 四眼仔David 时间: 2014-5-12 16:54
作为制造型企业，相信你们也是有一定规模的，我想问：有工会吗？

严格按照工会建设的要求成立工会并履行其责职，尤其来处理劳资双方的矛盾，这事不用HR来管

作者: 15828666615 时间: 2014-5-12 16:55
关于如何处理职工集体闹事，归纳了一下，给出一个思路，供可能会遇到此类问题的企业管理人员借鉴，也希望就此问题进一步探索。
一、通常情况下职工集体闹事是因为下面三种情况发生：
1、企业生产任务紧急，而人力不足，存在超时加班，而后期服务有跟不上的时候。
2、企业规章制度、薪资标准、考核方式发生变革，较以前模式明显对职工不利时候。
3、企业即将推行新的管理模式或者变更组织架构，影响了一部分员工的利益或导致一部分员工因为不了解变革对自己的影响产生恐慌的时候。
二、导致职工集体闹事一定要具备三个条件：
1、不满情绪感染了足够数量的职工
2、企业在某些事情的处理上过激或不当
3、存在一个倡导者即：不满情绪、诱因、倡导者
三、一般情况下，作为企业管理人员，我们要平时要做好预防工作，发放职工不满情绪的产生和扩散，但是一旦这种不满情绪扩散，达到一定程度，在企业某种诱因下，就可能会引发职工集体闹事。遭遇这种情况，我们首先要保持头脑冷静，千万不要冲动，与职工碰硬。
（一）通常我们要从三个方面考虑分析：
1、闹事职工手里的底牌是什么？
（1）对交货期有多大影响
（2）闹事职工集体离职后，是否能很快招聘一批新的职工顶岗
（3）罢工事件发生后，对企业的声誉（人才市场）和其他方面（客户对我们的评价）有多大影响如果职工底牌不足，产品订单稀少，不会影响交货，闹事职工不可替代性很小，劳动力市场供给旺盛，那么，公告通知上班，连续旷工一段时间，依照《劳动合同法》第39条开掉便可。否则，则需慎重考虑。
2、职工闹事的诱因是什么？产生职工闹事的原因是什么，这个原因是现在产生的还是以前就有？如果以前就有，为什么职工以前不闹事，偏偏这个时候闹事？这期间是谁在推动？他（他们）为什么要这么做？是谁在什么事情上惹闹了他（他们）？
对诱因的分析主要是找出谁是幕后人物，以此导致这个幕后人物产生不满的真正原因。
3、职工要求是什么？主要是弄清：
（1）职工心理承受底线是什么？他们认为哪些事情是不合理的，必须变更的。
（2）职工的要求是有法律依据？是否合情？
（3）企业能否妥协？可以多大程度上妥协？这种妥协对企业的正面影响和负面影响是什么？
（二）分析的结果是形成应对职工集体闹事对策和主导思想
1、对闹事职工的态度，是辞退还是挽留
2、对闹事职工的要求，是拒绝还是接受
3、对闹事职工情绪的疏导和纠正预防措施的提出
（三）处理职工集体闹事，通常依照下面的思路进行
1、对闹事职工的倡导者采用收买或者孤立打压的策略，擒贼擒王
2、对闹事职工内部人员按照不同情况采用收买、孤立、打压策略，分化瓦解，化解闹事职工的声势
3、宣布正面消息，疏导职工情绪 4、与职工代表谈判，达成妥协

作者: 天天向上大斌 时间: 2014-5-12 18:41
HR真是要管的太多了

作者: 351304869 时间: 2014-5-12 18:57
找到这个非正式组织的头头，建立统一战线，内部瓦解之。

作者: 朱彦 时间: 2014-5-12 22:06
罢工确实未曾经历过。
不过在电视上、其他公司倒是见过，现代中国大陆的企业罢工多发生在制造业、手工业上面，即体力劳动者身上，这些体力劳动者主要看中公司的物质待遇，思想单纯，文化素质不是很高，法律意识薄弱，很容易受到诱导。针对这些情况，分析他们的特点，事前多观察沟通，将问题消灭在萌芽状态。
其中一个关键的地方就是这些人当中的突出表现者，即领头，擒贼先擒王。

作者: 超逸绝尘 时间: 2014-5-13 09:40

hereweg 发表于 2014-5-12 15:44 ; K- W3 ?) N7 e8 R# ^* F! b5 i9 _
是的，肯定有妥协的。说实话，这种情况没有一个统一的解决方案。很多时候，你跟他讲道理，他跟你谈 ...

个人角度来说：我非常赞同。

作者: 平安幸福 时间: 2014-5-13 09:42
我个人认为,利益主要冲突在于人工成本增加,再加上经济环境不太乐观,导致制造业企业的利润越来越少.表面上看是是企业和员工利益的冲突,其实还有一个劳动监管政府部门.为了解决就业，纳税等地方政府利益，劳动监管部门对违法反劳动法的实事也只能睁只眼闭只眼。

作者: 北极之冰 时间: 2014-5-13 09:50

叶子晴发表于 2014-5-12 14:25
8 ?6 \5 w- ]; B0 G+ W其实员工罢工表面是在于工资，实则大多在于公平二字

赞成，确实如此，看似由于工资，其实是薪资福利体系或者绩效考核体系不公平造成

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2014-5-13 09:52
作为一家关心员工，关爱员工的企业，是不应该让事态发展到员工罢工这样严重的地步，很多事情员工事先都有反映，企业听之任之，没人很好的应对员工提出的问题，企业是有责任的。做好事先比事后追责要来的重要得多。

作者: 北极之冰 时间: 2014-5-13 09:54
个人认为，很多时候，我们并不一定要等到出现罢工的时候，才知道如何解决。
有句话叫最佳危机公关不是出事后，而是把问题解决在萌芽状态。
比如，建立工会，有合理的员工诉求渠道，经常性给员工开展一些座谈会等，或者开设总经理日等形式多样的活动，各种问题自然会暴露出来，员工无非就是要一个诉求的渠道，能得到排泄情绪的作用，问题不会集聚到罢工的程度。

作者: 忆思 时间: 2014-5-13 10:08
背黑锅的HR

作者: hereweg 时间: 2014-5-13 10:27

超逸绝尘发表于 2014-5-13 09:40 # G- o; C. g; |% ?( w. s/ E
个人角度来说：我非常赞同。

这是受过教训之后的感想，可能还会有其他企业面对的不同情况，处理方式也会不一样。

作者: 风似萧 时间: 2014-5-13 10:55
这个问题太复杂啦，我同学公司经历过罢工，罢工表面看是因为工资、不公平等等，实际背后都是有人阴谋的，我同学公司的大罢工结果是使第一任中方（合资公司）总经理下课了。

作者: 蔡成香 时间: 2014-5-13 10:57
等到员工罢工了，事情就变得难以收拾。1.管理者和决策者们重点应该是去思考为什么最后会闹到罢工的程度，前期应该有很多可以改变事态发展甚至是扭转的时机。2.HR要做的工作该是预防罢工这个事件的出现，真要出现罢工，后面解决的事情都是算公关。3.对于制造业员工来说，薪资可能是他们非常看重的，但绝对不是唯一的，所谓的罢工，大多数都是“***”，这个时候决策者也要冷静深刻思考自己制定决策的可行性，即使企业遇到危机，也不能只考虑自己利益，而弃员工利益不顾。

作者: gaojunhui21 时间: 2014-5-13 11:26
还是从如何营造和谐企业的角度来思考！相信很多问题自然迎刃而解。

作者: tonycheungchn 时间: 2014-5-13 12:39
罢工这种事往往是积怨已久，遇到了一个导火索而爆发。这种情况，不要只关注压死骆驼的那根稻草，而是要多看看这些怨气是怎么积累的。

做HRM，不但要把握全局，还要关注企业中每个角落的动向。平常要多了解员工的想法和抱怨，建立简单有效的沟通申诉渠道，定期组织部分员工做沟通，打破基层和高层之间的信息传递障碍。让基层的想法和抱怨，能够传递给高层，帮助高层决策。让高层的决策尽量不失真的传递到基层。另外，要让员工有存在感，还要加强中层的沟通和管理能力。很多员工的怨气都是中层管理者处理不当或者置之不理造成的。

作者: 349077367 时间: 2014-5-14 08:51
没有遇到过这种情况，做听伙伴们分享，学习下。

作者: lovesought 时间: 2014-5-14 09:01
HR除了了解情况，上报之外，也没什么办法了

作者: ytpuli 时间: 2014-5-14 09:10
还真没遇过这类事件，向大家学习了。

作者: justinsan 时间: 2014-5-14 09:31
了解分析建议执行

作者: xiao1037 时间: 2014-5-14 10:44
占座、、围观、学习

作者: joli668 时间: 2014-5-14 10:50
罢工肯定是群体行为，首先人力资源部门及用人部门主管进行会议讨论解决方案（理清罢工原因，并出台相应的福利制度以平息为主），然后组织部门人员，将罢工群体进行分离，分别做思想工作。以安抚为主。

作者: soniacap123 时间: 2014-5-14 11:00
没遇到过，学习了

作者: 一米距离 时间: 2014-5-14 11:02
剖析事件根源，软硬政策兼施，安抚为主，震慑为副，分头击破！

作者: AMUWANG 时间: 2014-5-14 11:13
没有处理过类似的情况，看到大家的回复。学习了

作者: wbaoba_0 时间: 2014-5-14 11:54
在人力资源这个岗位已经工作了9年时间，其中经历过两次，但都是小规模的或某一个工段的，现在说说自己的见解：
根本原因：
1、薪资待遇；
2、员工的诉求不能及时反馈到高层或不能及时反馈，导致最终的爆发；
3、一定会有带头人员，也是主要谈判人员。
处理方式：
1、出现问题及时处理，处理前先与高层沟通，得到一定的授权（主要是薪资待遇方面的授权），并安抚其他工段员工防止蔓延；
2、与每个人员逐个单独面谈，逐个处理，但经验之谈就是大部分都是因为面子问题，不得不一起罢工；
3、通过面谈找出头目，重点处理；
4、给予一定妥协与答复，特别是争取缓冲时间，但缓冲时间临近时一定要给予答复。
5、头目的处理放在以后处理，方式很多，HR都应该知道，这里不再详述。
过后的深思：
1、目前的薪资待遇的情况是否要调整；
2、公司的管理制度是否有缺陷，特别是沟通渠道；
3、在实现承诺前要考虑公司整体，不能只考虑罢工人员。
以上拙见。

作者: huangbo1984 时间: 2014-5-14 12:07
碰到这种罢工的情况，首先要做的一个前提是，无论如何不能让事态扩大，造成更严重的损失。做为HR第一要做的就是第一时间与员工代表沟通，表示理解他们的做法，但是这样罢工会两败俱伤。要求员工先行复工，选出代表来和管理层进行谈判。
切忌不能让旷工时间延长，造成更大的损失，应等势头过了，分开做工作，该整改的整改

作者: spcchenyue 时间: 2014-5-14 13:13
楼主总结的很不错哦，希望楼主以后可以更多的发起或者参与论坛的话题讨论或者学习哦。

作者: sawata 时间: 2014-5-14 13:34
罢工我没有遇到，但是在目前的公司里，经常的吵吵闹闹太常见，作为HR的我来说，这个时候我都没有办法出头，因为出头只是来执行公司的一个对他们不好的决定，结果适得其反。虽然他们在这个时候会跟讲很多东西，说心里话我很多是支持他们的吧，但公司有公司的决定，所以。。

作者: 日子张 时间: 2014-5-14 21:54
第一个问题：出现罢工，肯定不是HR一个部门能搞定的事情；
第二个问题：HR平时应深入了解员工存在问题，向公司提出合理建议，建立一个和谐企业，避免矛盾积蓄暴发；
第三个问题：今天看了才报关于苏州固锝电子副总古媚君女士在今年4月100人论坛的发言，非常精彩，如果能打造成这样的企业，那企业根本就不可能出现罢工，其经验值得大家学习。

作者: 寂寞森林 时间: 2014-5-16 09:57
楼主说的罢工我还是比较有感触的。
曾经在日资公司的两年半里，几乎每年都会出现类似于罢工这样的情况，当然不是那种很激烈的，就是一团伙员工坐在食堂，要求涨薪的那种。
其实后来想想，罢工的主因不是薪资低，而是感觉比同类的别人得到的少，就是公平的问题。
因为我们那时候，二楼是一家跟我们一样的日子袜厂公司，他们每年的5月份都会给员工涨薪，幅度还比较大，那时候是时薪制，每小时涨1块钱，一天下来百十号员工还有加班工资，也是比较可观的成本。
所以直到总结出这个结论的时候，我们总经理和我有意的去了那家公司几次，意思就是协商以后关于薪资福利的事情大家统一意见，定个大致差不多的方案，这样都可以平稳过渡下去。后来达成了类似的额协议，虽然员工有些人会有怨言，甚至鼓动他人怎么样怎么样，到最后查出来后，都以各种理由离职了。
其实说了这么多，就想说明一点。给员工创造出一个在他们看来比较公平的环境，你就是工资低一些，也不会出现罢工。

作者: 1591403 时间: 2014-5-20 14:55
学习了！

作者: 雄雄琪琪 时间: 2014-5-20 22:05
关于防范罢工事件的发生，谈谈个人愚见：
一、招聘人员时，一定要多加考虑企业的实际情况以及应聘者的背景关系、思想成熟度等等深层因素
1、企业对外有较大吸引力，可考虑在校实习生，他们思想单纯，背景简单，罢工概率较低，虽然稳定性不强，但经过我这几年的比较，流失率与正式职工相差不多。
2、企业缺乏吸引力，在选拔人员，尽量不要招聘过多同一户籍的老乡、个性张扬、主见太多的应聘者，这会增加集体罢工的风险。往往能说会道（美其名叫沟通能力强）未必是好事
二、让员工懂法，前提是公司遵法守法、比员工更熟悉法律！这点很重要，让员工知道有些不理智的诉求是不会得到法律支持的。
三、放弃所谓的“充分听取员工意见”的想法！公司的立场往往与员工的想法是相悖的，越是充分听取意见，员工的期望值越大，一满足不了，产生的意见反而会越多（仅限人员素质偏低的制造型企业）。只要在不损害员工利益的情况下，主动权放在企业方即可！
四、尊重公司的历史做法。包括工资福利、规章制度等一系列涉及员工利益的作法，切记得有一个过渡期，不能一步到位、大刀阔斧得进行改革，务必尊重公司历史做法，让员工慢慢去适应。
五、骨干员工的建立与制衡。建立是为了稳定公司生产经营活动，制衡是为了避免拉帮结派。
......

暂时先写这些

作者: 平安幸福 时间: 2014-5-21 10:46

雄雄琪琪发表于 2014-5-20 22:05 1 ~9 Z( P* m/ @/ }% Z* _2 `
关于防范罢工事件的发生，谈谈个人愚见：2 K7 i3 V; d6 c) l+ N" i
一、招聘人员时，一定要多加考虑企业的实际情况以及应聘者的背景 ...

学习了。之前做招聘时就没有考虑到尽量不要招聘过多同一户籍的老乡、个性张扬、主见太多的应聘者，这会增加集体罢工的风险。

作者: norwa 时间: 2014-5-27 17:13
学习！！

作者: s80s1b27 时间: 2014-5-28 16:15
加强和劳动部门的沟通

作者: tomjb1991 时间: 2014-5-30 17:27
学习学习！

作者: ruby0731 时间: 2014-6-4 09:50
罢工，实为激烈之举，或爆发于积郁已久的沉默中，或爆发于沟通无果的震怒中。
解决冲突，犹似灭火，星星之火尚易防患，燎原之势却难挽狂澜。
留心观察，增进沟通，适时安抚，方可掌握火情于第一时间。

作者: jnqi2006 时间: 2014-6-6 19:39
擒贼先擒王

作者: 兰天大海 时间: 2014-6-12 10:18

我来学习

作者: mzzc 时间: 2014-6-17 17:40
大事化小、小事化了
分化瓦解、各个击破
小问题协商妥协、大问题法律程序
精华啊

作者: 小天使001 时间: 2014-6-21 14:40
我遇到过两次，基本上公司hr不出面，都是生产管理人员在前面处理。我感觉不是员工愿意，基本上都是几个挑头的，其他人不从不好意思。从我参与处理的经验，这与当事人的直接管理者有很大关系，要么就是他默许的，要么就是这个管理者太强势了，引起太多人的反感。导致事情的出现。问题出现我感觉还是公司与员工的沟通出现了问题，还有就是平时就要关注，多与员工聊天，掌握员工情绪动态，避免激化难以处理。

作者: 学习与充电 时间: 2014-7-24 10:34
我们这边刚刚平息一件驾驶员罢工事件，折腾一周时间。通过公司这次事件起因，提醒几点仅供参考。一、公司制定政策的时候，在推行前一定要考虑推行方式，是全部推行还是分计划推行。避免大面积的群体反对；二、推行政策同时，作为该政策落实部门领导一定要沟通到位，解释政策的用意，哪怕是“违背”本身制定政策的前提，也要尽量缓和该政策的带来的一定负面影响；三、在推行过程中，还需要不断沟通，不断解释，根据实际情况及时调整执行的时间点，不能一刀切。四、在摸清该政策推行员工本身的意愿需求，如果公司整体政策（包括薪酬、福利）具备一定市场竞争力的时候，对带头大哥一定要果断处理。

作者: 宋哲人 时间: 2014-8-22 13:29
本人也参与处置过多达30余人的罢工事件，按照领导的意图最终妥协了，由于体制不完善，妥协的背后就是无穷的后患，非常被动。楼主写的汇总很全面，要认真学下。

作者: xiaoxiaosu00 时间: 2014-8-24 18:42

四眼仔David 发表于 2014-5-12 16:54
& V* i: B+ |' z, I作为制造型企业，相信你们也是有一定规模的，我想问：有工会吗？
0 X7 `- v( m% b6 ^4 k. R' v) w# ]
严格按照工会建设的要求成立工会并履行其 ...

但是有的时候，不是说hr不想管就不管的，而是总有一股力量到最后就是hr管了

作者: 冲大梁的 时间: 2014-10-11 19:59
很简单，“射人先射马，擒贼先擒王”。大规模群众运动总有牵头的，总有不同帮派。HR你去打探、侦查过吗？打楔子进去了？很多HR都没有，只有坐等事态一步步向对自己执业不利的境地开展。知己知彼百战百胜。这句话是HR工作的法宝。

作者: 尤文图斯 时间: 2014-10-19 16:27
一、罢工是正常的事情，没必要上纲上线。如果没有罢工，说明心已死，员工没救了，企业也没救。
二、及时掌握罢工的原因，有时候了解到的原因没是真实的，还有更深层次的原因。曾经遇到过这样的事情，罢工的诉求是拖欠工资，把工资想办法解决后，才知道真实的原因是罢工者被别人操纵，以解决拖欠工资为借口而想继续跟企业进行合作。
三、罢工，最直接的原因就是工资的问题，要么是拖欠工资要么是工资待遇太低，在中国，因为工资太低而罢工的现象不多。
四、罢工最终要落实到钱上，协商是解决问题的最终途径，尤其是现在，其他非常规手段都不可取。

作者: anne安丽 时间: 2014-10-29 09:37
分析很全面，值得学习。
不过如果是我处理，第四点擒贼先擒王，我不会去和领导罢工的人谈话，因为他们早已做好谈判的准备，而且往往是比较犀利的角色，我会找罢工队伍中他们的下级的几个人谈话，了解发动罢工的原因，领导罢工的人是如何鼓动的。
从心理角度，下级的人只是跟着罢工头头起哄的，很依赖通过他们获得自身的利益。通过谈话他们是很好拉拢的。再看罢工头头，他们估计还很纳闷公司怎么不找他们谈话，他们自然会产生其他想法，诉求的欲望也不会那么强烈。如果他是公司关键岗位，给出罢工处理结果后通过感情上教导（如你这种行为是公司不希望看到的，公司对你的期望很高，如果下次再出现这种情况，公司也帮不了你），如果是公司的“麻烦”分子，估计等不到公司找他谈判他会自己妥协或辞职。

作者: caosucui 时间: 2014-10-31 23:39
分析得很好，不一看就知道是高手

作者: 寂寞森林 时间: 2014-11-11 13:27
本人在日资企业经历过所谓的抗议活动，还不到罢工的程度，就是午饭后，到点上班的时候员工不去上班，要求公司就工资问题给个说法。
我们当时是婴儿袜的贸易公司，就是从日本接单，中国这边给生产，工人大都是当地的农民（失地农民）那种，他们的土地被征收后，他们就近到附近的工厂去打工。
其实，女员工管理起来是最麻烦的，大事小事一天天的不断，作为HR，我觉得在那两年多的时间里，就像居委会老大妈的角色一样.....
当时工资是计时工资，正常班一小时8块钱，加班是1.2倍。我们对面的二楼是一家跟我们性质一模一样的公司，他们的老板很大气，每年5月份都会调整工资。日本的公司以5月为一个年度的开始，到现在我也没弄明白怎么回事。
女人事情本来就多，见到隔壁的公司涨工资，我们的员工也不干，也要求涨，我也不知道他们的消息怎么传播的这么快。日本那边不同意涨，员工这边就有意见，一开始是私底下讨论，议论纷纷，到最后就是午饭后到点了不上班。
当时我就代表公司去跟她们谈，为什么不上班？后来员工就说要求涨工资，问他们为什么涨，答案是隔壁的涨了，我们也得涨。呵呵，这个理由貌似很充分，不患寡而患不均嘛。
那么多人一人一句乱糟糟的，后来我让每个班的班长作为代表留下，其余的全部上班，否则严格按照公司制度处理。这些人还算配合，怪怪上班去了。跟7个班长协商了很久，其中两个是带头挑事的，其余的班长还是站在公司的立场（因为班长本来就比普通员工多拿了不少）。跟他们苦口苦口婆心的讲了很多大道理，什么公司的效益啊，绩效考核啊，个人的激励目标等等，最后答应员工们，跟日本申请涨薪的事。
作为HR本身也是员工，也得站在一个相对公平的立场去处理。跟日本申请后，最后答应了涨薪的事，但是要求引进绩效考核制度，就是说每个人的工资不再一样，而是根据每个月的产量制定绩效工资，多劳多得，达不到标准的扣罚多少。
这个规章制度经过跟员工代表的多次协商，最后听取了工会的意见，最终算是定了下来。
等到第二年，就基本不存在了这种现象。

啰嗦了这么多，无非想说的就是在遇到这样的情况时，一定首先站在公司角度去看问题，其次才是员工的利益问题。因为公司才是每个员工最终的生活来源。对于那些不适用于公司文化的员工，该处理就处理。但是也得找到劳资之间的一个平衡的点，公司该提供的福利一定要按时跟上，让员工感觉到自己受到了相对公平的待遇。
罢工不可怕，只要耐心点，肯定没问题。

作者: sunyanli689 时间: 2014-11-26 13:57
我们之前也遇到过员工罢工，总共三条线一条线员工集体罢工。还好那条线的人数不多只有十三人。全部开除重新招聘。

作者: 阿paul 时间: 2014-11-29 09:39
前天哪位会员发了一个解决群体事件的帖子。当时，我以HR解决突发问题的角度去说明的。今天换另一个观点来跟大家交流一下。（上午集团会议取消，有空）

外资、合资企业罢工发生频次是更多一些，这是同国企相比较的。国企一是思想整治工作常态化管理，另一个发生罢工管理职就要下马了。（试问谁敢怂恿下属搞这些事情）外企、合资企业可就不在乎这么多了。我接触过很多是企业内部“政治”原因，企业经营决策的变动，影响到了制造部门的利益，制造部门最高管理职的授意。（这也是制造型企业生产部门牛气哄哄，多元化企业营业部牛气哄哄，都认为企业的利润都是他们挣来的）涨工资永远是借口，在中国唯一缺的不是人，虽然近些年人力成本的增长，但更多的选择权还是在企业。如果HR参与企业经营会，这种危险的气味一般会很容易发现。

话又说回来，在座50%以上的HR可能根本没有这个先知先觉的条件。职位、权限的约束，只能是事件发生了，去当救火队员或替罪羊。

LZ对罢工后HR要做的“危机公关”阐述的很清晰，标准化、流程化。我补充下：
1.HR想了解原因，突破口在各级管理职：班长、职长、科长、部门长...员工的口径早就统一了，问不出来什么，或者根本不搭理HR的各种谈话交流。
2.员工诉求同上，这已经不是员工的诉求了。HR也无法跟员工去沟通是否合法？是否合理？
3.一旦罢工发生了，影响永远都是不可控的。为了产生最强的影响力。罢工的选择不是无目的的。这如同打仗，敌人也是要求天时、地利、人和都对己方有利的时候才下手。只有“绝对的安抚”，越快的恢复生产，对企业的损害越小，最终解决问题才能越顺利。
4.擒贼真没法擒王。最后拿谁开刀，HR还要同真正的贼王商量。

应急预案也是要做的。但内容嘛~~只能更实际一些。
对罢工后的后续管理问题，我说些个人的看法。

1.HR要尽快打乱制造部门人员的建制。假比1、2、3在制造一部，4、5、6在制造二部，7、8、9在制造三部。尽快找理由调整成1、4、7一部2、5、8二部；3、6、9三部。
2.对还未参与罢工的员工，加强管理和控制，隐瞒是没有用的，对罢工事件开说明会。
3.与动地劳动部门主动汇报罢工事件的全部情况。（这个很关键，不用细说）
4.如果真的发生频次比较严重（2年内1次），就要考虑职业经理人替代掉部门的管理职了。即便不是他授意，也肯定是管理水平低下。
5.工会是肯定要有的，起不起作用也要有这个建制。必要的时候可以为起到弱化矛盾的效果。工会主席选择上，老员工绝对是要与企业一同成长起来的，企业归属感高。资历、威信绝对够，最少是一个部门的领导，职业素养和管理水平高。公正这个很关键。

每每发生罢工拿HR做替罪羊，HR们很委屈和无助。但HR要换位思考，对企业的管理是常态化的，改善也是常态化的。也许HR权限不能实质的改变企业制度，但一定要提出建议和方法。真要是客观上的理由（该发的钱不发、该有的福利没有、该休的假不让休...）而导致罢工，那HR当这替罪羊一点也别委屈。

作者: a412537383 时间: 2014-12-3 13:40
撇开是否建立健全企业的各项福利制度，企业怎么会沦落到这种程度等等由公司原因不说

作者: zero_pai 时间: 2014-12-11 08:52
真的是让人很头痛啊

作者: 小-小职员 时间: 2015-1-6 10:05
好贴，学习

作者: lvyanxi 时间: 2015-1-7 09:20
写的非常非常好！

作者: xuruowu 时间: 2015-3-9 11:37
危机管理啊，考验管理！

作者: Jenna_ly 时间: 2015-3-26 16:00

hereweg 发表于 2014-5-12 15:44
, L9 B5 J8 A9 U( e7 L是的，肯定有妥协的。说实话，这种情况没有一个统一的解决方案。很多时候，你跟他讲道理，他跟你谈 ...

受教了。

作者: 爱人事 时间: 2015-4-17 11:45
危机公关，大家都会面对啊！！

作者: qpyssh 时间: 2015-6-11 10:22
一页页的看来来有好几位小伙伴阐述问题条理清晰头头是道受用无穷

这个社区太赞

作者: 我的老婆叫小燕 时间: 2015-7-2 16:16
个人觉得应该将成立“处理罢工善后专案”放在第一的位置，直接由相关部门参与，会统一协调及部署，

作者: 义贤胡素梅 时间: 2015-7-20 17:20
我的建议有以下几点1认真考虑一下闹事的是由谁或那几个人挑起的，你可以和闹事的工人商量让他们找几个有威望的工人来和你谈判，如果闹事的工人很多那你就能谦让的就让一下这主要得为大局着想2你要仔细分析一下闹事的原因是不是管理上的原因还是待遇的问题啊都得搞清来龙去脉，不能意气用事，先把事情的缘由弄懂然后就可以处理关键的问题最终会成功解决 3 晓之以情动之以理用一些事实说明你的利润不高等等让员工们明白只有团结在一起才能获得更多的利益，然后再发一些奖金管理企业最重要的是恩威并施也就是要有威严还得想着你的员工希望你能找到对策

作者: 大漠狼族 时间: 2015-8-11 22:38
罢工出现前，总会有点苗头吧？多半因为工资，或者新的福利政策出台引起较大争议。在这些情况出现前，是可以提前判断得到的。如果没有制度制定的遇见性和处理对策。那遭遇罢工和带来的严重后果，管理层难辞其咎。只能说管理层高高在上习惯了，麻木了，也就该自食其果了！！！

作者: 余海斌 时间: 2015-12-9 11:02
学习学习学习

作者: jingxilove 时间: 2016-1-16 17:11
学习学习！

作者: 微博@笑话集锦 时间: 2016-1-20 17:21

进来学习一下HR危机处理

作者: coli 时间: 2016-2-15 15:46
很多罢工都可以消灭在萌芽状态，若基层管理人员处理不当或反馈不及时，可能就会导致罢工。我以前服务的集团公司，有一分工厂在上海，就是由于基层管理人员对员工的诉求置之不理，才导致罢工的。
我个人觉得公司管理层与员保持畅通的沟通渠道，及时处理员工的诉求，我想公司应不会有罢工。

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