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标题: 身为HR被人误解，以讹传讹，你会怎么办？ [打印本页]
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-3 15:24
标题: 身为HR被人误解，以讹传讹，你会怎么办？
本帖最后由 fuzingzing 于 2014-7-3 15:34 编辑 7 Z4 U2 w  p' G4 ^3 L4 T% I( Q
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发生在身边的真实案例：
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      何某公司产品测试部的软件测试工程师，以前一直在比较大的公司工作，有一个比较合适的机会就跳槽至我们公司，为人比较老实。他的直接主管是李某，比较年轻，87年的，但他有一个缺点，就是嘴巴比较大、爱抱怨。5 b7 v& d4 N. Y# U3 o: l
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     何某入职时薪资比李某工资要高，这一点李某表面是很欢迎他加入，但实际上心里不痛快，遇人就经常提及此事。近段时间何某试用期快满了，人力资源部的张某对他进行一次访谈。1 j! |  J4 N0 U, q$ V0 d+ E

3 Q( b! X/ Z# O4 T9 F  C6 {      从访谈中得知何某也知道李某在别的同事面前也经常说到工资的事情，所以无形之中就给何某带来了心理压力。特别是最近李某安排的工作何某那边基本都做不了。一个是白盒测试（由于公司的平台用的是VC++,他以前做的平台是用JAVA，所以这个不是说一个月内就能实现的，需要时间去完成。），另外是128重庆项目的测试（这个项目比较紧急，研发人员都没时间给代码到何某测试，虽然何某也一直在摧他们要。何某也提及到上司的缺点。
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      访谈后不到三天的时间，李某就以何某不胜任工作为事由，逼何某自己提出离职。: _  j" n: p% V8 [
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      何某觉得自己在这边做的不开心，遇到这样的奇葩上司，没有发展空间，所以就自己提出离职。
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. Q; h& L3 ^. C, R0 P. M: \      离职后不久，李某就说何某的走是人力资源部张某在中间挑拨离间，搬弄是非，并且弄得满城风雨。
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( e+ H: X- K( g) O: _, w& V      如果你是人力资源部的张某，你会怎么处理此事？
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作者: billy.liang    时间: 2014-7-3 15:45
事已至此！
1 a5 }+ x# R" K! q: Z想定一些针对不同管理层级（公司老总、用人部门负责人、公司内的盟友、公司内的对头）的预案！. S, B0 `! U2 g' R
后发而动吧！
作者: hipyn    时间: 2014-7-3 16:42
首先一点，人力部门在确定何某的薪资时就要明白，这样的薪酬打破了原来组织结构平衡会带来的后果，并准备预案，而不是马后炮。关于后续处理，如果想消弭影响，就需要公开处理李某，降薪降职甚至解除劳动合同。若不处理李某，那他所管辖的部门业绩也高不到哪里去。
作者: spcchenyue    时间: 2014-7-3 16:43
这位主管好厉害啊，这样搬弄是非不怕自己哪天栽跟头么。
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3 u0 {) Y9 l  s+ _: C) O: E1.如果满城风雨不大，影响不到自己正常工作的开展，我不会放在心上，做好自己的事情，正所谓路遥知马力日久见人心。到时候谁好谁坏，谁搬弄是非黑白，就自然见分晓了。. X& M/ @9 Y; [) s

$ g: m# z- |0 }) O) ~, C$ h" Y- J: `2.如果满城风雨大，我在得到上级允许的前提下，请离职的何某，说明事情的来龙去脉，以正视听。
作者: ycdbkun    时间: 2014-7-4 08:18
作为反制措施，可以与各部门负责人做一次非正式沟通，把情况和他们完整的沟通一次，这些人是不能让他们产生误解的，此其一。其二，公司中或多或少会存在非正式组织，别小看他们的能量，要让这些非正式组织的负责人了解到事情真相。做到了这两点，很多人的误解自然会消除。当然，具体的沟通方式和技巧也很重要。
作者: 超逸绝尘    时间: 2014-7-4 08:32
怎么看都是沟通失效造成的，主要负责人是一把手，重金请来的人不会无缘无故的提出辞职，离职谈话这一步就肯定没有认真去执行，可想其他组织框架下的大家都是围绕小圈子来干工作，圈子外的人给出难题。宏观上看起来一切大好，真正遇到一些团队配合的重点工作，要闹笑话的。
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-4 08:33
billy.liang 发表于 2014-7-3 15:45 # M& a4 `/ W) ?) a* m8 j
事已至此！" G5 n% p, o9 l! ^( l1 r, j
想定一些针对不同管理层级（公司老总、用人部门负责人、公司内的盟友、公司内的对头）的预案！
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- R9 W* m' c& W; n“想定一些针对不同管理层级（公司老总、用人部门负责人、公司内的盟友、公司内的对头）的预案！”这个办法挺好的！
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-4 08:36
hipyn 发表于 2014-7-3 16:42 8 b5 `/ Y( n+ y0 a6 t
首先一点，人力部门在确定何某的薪资时就要明白，这样的薪酬打破了原来组织结构平衡会带来的后果，并准备预 ...
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“人力部门在确定何某的薪资时就要明白，这样的薪酬打破了原来组织结构平衡会带来的后果，并准备预案，而不是马后炮。”薪资的不平衡，确实很容易让人心里产生不平衡。* m5 X! T3 x  [1 |: F
“准备预案，而不是马后炮”赞同这个观点！
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-4 08:41
spcchenyue 发表于 2014-7-3 16:43
6 k3 S( X. t+ R! a# z2 C0 D% w这位主管好厉害啊，这样搬弄是非不怕自己哪天栽跟头么。
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; K; d  ]: g) g# T, S6 G5 d6 ~1.如果满城风雨不大，影响不到自己正常工作的开展 ...

9 {) E" O$ d- L5 p“路遥知马力日久见人心”清者自清。
" C3 a: J! [/ r( a/ |6 F) R( N”我在得到上级允许的前提下，请离职的何某，说明事情的来龙去脉，以正视听。”赞同这种做法！
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-4 08:42
ycdbkun 发表于 2014-7-4 08:18
) z7 P& r6 H. `: s作为反制措施，可以与各部门负责人做一次非正式沟通，把情况和他们完整的沟通一次，这些人是不能让他们产生 ...
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“公司中或多或少会存在非正式组织，别小看他们的能量，要让这些非正式组织的负责人了解到事情真相。”这倒是个不错的做法！
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-4 08:44
超逸绝尘 发表于 2014-7-4 08:32 & K+ q0 P( V! D$ d% B: l( o8 \6 Q* `
怎么看都是沟通失效造成的，主要负责人是一把手，重金请来的人不会无缘无故的提出辞职，离职谈话这一步就肯 ...

0 q, s6 u3 @4 }# X; f/ e厉害，好一双慧眼啊！一眼就能看出问题的所在。
作者: ycdbkun    时间: 2014-7-4 10:54
这件事上面，不是沟通的问题，是有人要嫁祸于人的问题。很多时候，我们往往在说沟通不畅，问题是沟通是否可以解决一切问题？这就好比，很多企业里出了安全事故，说培训不到位，请问培训了，也考试通过了，但员工未按要求去做，难道也是培训的问题？培训能否解决所有的问题？
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-4 11:29
ycdbkun 发表于 2014-7-4 10:54 4 ?+ V- Q9 g2 U- S' q
这件事上面，不是沟通的问题，是有人要嫁祸于人的问题。很多时候，我们往往在说沟通不畅，问题是沟通是否可 ...
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赞同“有人要嫁祸于人的问题”的说法。, a+ `( ^* z9 [
作者: 好学习天向上    时间: 2014-7-8 11:31
学习了，人力资源不好做一点都不假
作者: YU5342    时间: 2014-7-9 17:18
首先，何某薪酬高于主管李某，薪酬结构设计不合理性，如果是出于内部架构、人事变动考虑，没有做到事前的薪酬保密性管理。4 l) k' U1 s0 \6 x( b* f' h3 S
再次，HR已经知晓相关情况，且也同本人有过沟通，却没有采取相关措施做预案处理。
: d0 S8 l* _8 u2 `' y5 n- E事情已经发生，HR需要调整完善公司薪酬结构，类似事情的预案处理措施，及考核标准机制的建立健全。
作者: YU5342    时间: 2014-7-9 17:22
ycdbkun 发表于 2014-7-4 10:54 8 \( X/ E4 G5 y# T
这件事上面，不是沟通的问题，是有人要嫁祸于人的问题。很多时候，我们往往在说沟通不畅，问题是沟通是否可 ...
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培训只是辅助性管理工具，关键还在于完善的监督管理机制
作者: fuzingzing    时间: 2014-7-9 17:31
YU5342 发表于 2014-7-9 17:18
- ?: ~$ ]- V4 [2 S0 a" W" H首先，何某薪酬高于主管李某，薪酬结构设计不合理性，如果是出于内部架构、人事变动考虑，没有做到事前的薪 ...

1 g7 i' }$ T7 h: }  C% T赞同“薪酬结构设计不合理性、HR需要调整完善公司薪酬结构，类似事情的预案处理措施，及考核标准机制的建立健全。“这个观点。
作者: 那些年ω专注    时间: 2014-7-10 16:40
直接主管是李某，比较年轻，87年的，但他有一个缺点，就是嘴巴比较大、爱抱怨。
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% `+ m* p( Q  Q这是一个很严重的问题。9 v/ G- L2 D* Q
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带团队的人的素养一定要有，如果没达到要求，最好不要带团队。
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& X9 J5 p6 ^  ^# j不然会深受其害。
作者: yanhua00    时间: 2014-7-11 17:26
作为HR被人误解是常有的事，关键是老板如何看
作者: shuiguolanzi    时间: 2014-11-6 12:59
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