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标题: 如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核... [打印本页]
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-10 11:54
标题: 如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核...
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-7-10 13:08 编辑
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2 g% R/ ]: {0 H+ N: Z* t如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核体制？
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) t  |3 K3 l6 l9 o$ C$ c; y公司新更换了分管领导，是退了公务员来我们私企的。想要大兴改革，这是他的一个改革之一，各位大虾帮帮忙，多多分享一下成功经验给我吧。, Y1 q4 K: y3 \  u' s" `

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作者: spcchenyue    时间: 2014-7-10 13:20
楼主这是要考核公司某些部门，还是考核公司所有部门？
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-10 15:32
spcchenyue 发表于 2014-7-10 13:20
" `( k$ p4 p8 r! J6 ?楼主这是要考核公司某些部门，还是考核公司所有部门？

% ?1 Y3 P6 V; Z) a, i4 f2 @所有部门呢，要求所有部门业绩都要用数据说话，计算成本、利润。
作者: 老金看法    时间: 2014-7-10 16:56
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。" n, g+ Z5 B: E1 ~

( D" s" v( e% m4 n第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。
5 W3 J0 A4 l* s& C' E业务部门：销售收入、利润率、销售费用（成本）、帐期回款等
9 q: n( s5 {* p- z4 i9 N( n生产部门：成本控制、差错率，次品率、返修率（其实都是成本指标下的分解）
/ o# n9 {: |/ e) T2 V" |管理部门：预算控制的准确性（差错率）、工作任务完成及时性（时间）和完成情况（是否完成），这个嘛其实怎么写都好，怎么考核都是面子活，可以采取关键事件法来处理。- ?0 R" F' i0 n, I1 E- J
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第二，前述指标中，销售帐期、费用和生产成本，分别可以套用财务指标上的资产负债率和利润率进行分解。而销售收入和预算执行（准确性、差错率）是现金流指标。配合使用即可。所以，必须取得财务部的支持配合来做。; ?2 f3 T7 s$ R, M  d5 P: v
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第三，做量化考核很关键的是，参照标杆有木有？一般可以参照同行业标杆企业水平，或市场竞争对手的水平线作为参考值。内部设定的基本上不靠谱，都是拍脑袋的（中层以下希望越少越好，那样容易达标；中高层是希望越高越好，可以邀功讨好）。不过可以依据历史数据做个线性规划，比如同比增长多少，环比增长多少。
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( t) G& X6 g1 I: k% m, a1 M其他想到再说，估计群友们更加专业，技术更加精深，我就不再抛砖引玉。4 V, _) P. K. ~7 ~: R
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但是我注意到你说的背景细节，分管领导（究竟是你们HR部门的，还是公司的？），一来就大兴改革？估计原因几个：" r- W5 o5 m3 k$ j; t
1、仁兄新来，壮志凌云、踌躇满志，急于表现自己。拿着所谓的管理模式过来做短期业绩表现。
$ A( P% q4 p' _9 c4 j2、暗黑点，他其实是为了伪装自己的想法，就是希望通过这样的考核，获取企业核心运营数据，作为他今后运营管理的依据或其他的用途，不得而知。: ^5 F0 l2 N- y% }
3、更暗黑的是，公司实际控制人是否支持或希望他做个鲶鱼，激活下公司的氛围。如果搞得好，公司可以进一步；搞得不好，对不起这位前公务员，现职业经理人，正好作为平息老干部员工们的出气怒火。老板最后收拾下烂摊子，但是这个过程里面，最大的赢家还是老板。
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孩子啊，可长点心吧，记住保护自己。
作者: 宗永生    时间: 2014-7-10 21:57
是啊
9 E9 ~3 W3 ?' G6 z* G( ^企业就是利润，就看行动有没有效果和成果
作者: spcchenyue    时间: 2014-7-11 09:59
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56 1 c* C; P7 K% G# Q& J9 _
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。
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第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。
' @9 Q# }; r% @2 _; W& T, S, _; S  n
现在很多事情不得不防，不得不有这个安全保密意识。
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-11 10:57
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56
/ @4 m3 B# ?4 u/ l, s先回答技术层面的问题，后面再吐槽。
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第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。
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专业方面给我很好的思路引导，吐槽方面分析得太好了，忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩效，还要重新搞薪酬、培训。就说要来不同于以往的，有大反响的，也不给什么具体思路。哎哟，我该怎么办啊！！各位大神 宁：新来的这位领导是公司副总，管辖除公司营销、技术、生产以外的全部职能。
作者: 老金看法    时间: 2014-7-11 11:06
sherlin-hr 发表于 2014-7-11 10:57 , z9 a, v& W. C; F6 k9 e- M
专业方面给我很好的思路引导，吐槽方面分析得太好了，忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩 ...

5 `' p8 h  q) G他分管财务吗？如果是那样的话，其实就是大内总管的角色了，这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾和纠葛。一般坐这种位置的，需要情商不是一般的高啊。
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2 x* L( `; {7 {+ |4 Q7 G绩效是手段，薪酬改革才是重点，看来来者不善。先搅局再整理，我估计培训是为了洗脑，政府出来的人习惯这种思维。4 O" P- m* z# d* [5 N, B

% B  y  C8 j* U. F3 E4 k. o孩子，告诉你，多请示多汇报，尽量采取书面方式（邮件、短信）等，保存好记录。此外，当面汇报和工作会议拿着本子认真记录，把领导的话全部记录在案。这样既能让领导感觉舒服，刷爆他的存在感；也是给自己留个证据和记忆！
5 t! g+ V3 G7 s1 ~- o* i$ c) W- A+ F& Q6 [9 @
长点心。
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-11 11:14
老金看法 发表于 2014-7-11 11:06 ' X  [' q% H9 I$ \  W; m2 I
他分管财务吗？如果是那样的话，其实就是大内总管的角色了，这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾 ...

1 I# O, e4 S% E是啊，为了让他进来公司直接下了原来的财务总监和人事副总。现在就是根据摸不清事业单位出来的大爷是个什么思路。就说要以数据说话，不同于以往的，有大反响的这三大点，要我部报新的培训规划，绩效考核方案，薪酬方案，减员增效方案……之前也是换了很多次领导，多少次变革也侥幸过来了，这一次是真的摸不着方向无比困惑，这次是不是我还得去学一下厚黑学啊
作者: lqhaudit    时间: 2017-5-26 15:37
看来是老版请来的。不知公司是国有 ，或是民营的。



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