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标题: 如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核... [打印本页]
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-10 11:54
标题: 如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核...
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-7-10 13:08 编辑
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如何建立以利润和现金流为重要考核依据的部门绩效考核体制？
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公司新更换了分管领导，是退了公务员来我们私企的。想要大兴改革，这是他的一个改革之一，各位大虾帮帮忙，多多分享一下成功经验给我吧。
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作者: spcchenyue    时间: 2014-7-10 13:20
楼主这是要考核公司某些部门，还是考核公司所有部门？
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-10 15:32
spcchenyue 发表于 2014-7-10 13:20
) w& a" g5 W% r' m+ H  p楼主这是要考核公司某些部门，还是考核公司所有部门？
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所有部门呢，要求所有部门业绩都要用数据说话，计算成本、利润。
作者: 老金看法    时间: 2014-7-10 16:56
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。
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4 ~$ X. ?7 n+ o8 i第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。
3 P1 F1 i" |: _( H3 j/ M, o业务部门：销售收入、利润率、销售费用（成本）、帐期回款等  f/ ]/ }1 `  d4 u8 e
生产部门：成本控制、差错率，次品率、返修率（其实都是成本指标下的分解）
$ O9 U; h+ @- z1 ~; Z+ ~2 y管理部门：预算控制的准确性（差错率）、工作任务完成及时性（时间）和完成情况（是否完成），这个嘛其实怎么写都好，怎么考核都是面子活，可以采取关键事件法来处理。
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% |! Y7 N5 `6 A, M: \( {第二，前述指标中，销售帐期、费用和生产成本，分别可以套用财务指标上的资产负债率和利润率进行分解。而销售收入和预算执行（准确性、差错率）是现金流指标。配合使用即可。所以，必须取得财务部的支持配合来做。
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3 ^, u+ Z9 @1 x9 j0 F( G% j第三，做量化考核很关键的是，参照标杆有木有？一般可以参照同行业标杆企业水平，或市场竞争对手的水平线作为参考值。内部设定的基本上不靠谱，都是拍脑袋的（中层以下希望越少越好，那样容易达标；中高层是希望越高越好，可以邀功讨好）。不过可以依据历史数据做个线性规划，比如同比增长多少，环比增长多少。* q  u# D$ D( S' T0 E0 R9 S
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其他想到再说，估计群友们更加专业，技术更加精深，我就不再抛砖引玉。) B9 u. w  z+ M/ q7 l2 A

" r; [* m" p, i( ^6 z但是我注意到你说的背景细节，分管领导（究竟是你们HR部门的，还是公司的？），一来就大兴改革？估计原因几个：
; w2 ?8 O5 s' V4 R' _. k1、仁兄新来，壮志凌云、踌躇满志，急于表现自己。拿着所谓的管理模式过来做短期业绩表现。
) y- r2 [2 p; t1 [5 d& [2、暗黑点，他其实是为了伪装自己的想法，就是希望通过这样的考核，获取企业核心运营数据，作为他今后运营管理的依据或其他的用途，不得而知。2 `, L  q% M  _9 S
3、更暗黑的是，公司实际控制人是否支持或希望他做个鲶鱼，激活下公司的氛围。如果搞得好，公司可以进一步；搞得不好，对不起这位前公务员，现职业经理人，正好作为平息老干部员工们的出气怒火。老板最后收拾下烂摊子，但是这个过程里面，最大的赢家还是老板。
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孩子啊，可长点心吧，记住保护自己。
作者: 宗永生    时间: 2014-7-10 21:57
是啊  ?: W7 ~9 @0 S5 {$ D- t2 W5 ^
企业就是利润，就看行动有没有效果和成果
作者: spcchenyue    时间: 2014-7-11 09:59
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56 ' Y$ C& F% ^* t
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。& l  p) a2 s0 q

/ c3 Y2 X5 s5 O  @第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。

% _5 Y7 u. ^' P( h2 B( f) x现在很多事情不得不防，不得不有这个安全保密意识。
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-11 10:57
老金看法 发表于 2014-7-10 16:56 3 Z8 C7 [. E* G* C9 \1 }$ p) ]
先回答技术层面的问题，后面再吐槽。
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第一，一个公司作为营利性组织，其实都可以量化，数据化的。

* n$ Q$ A+ U, |- E专业方面给我很好的思路引导，吐槽方面分析得太好了，忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩效，还要重新搞薪酬、培训。就说要来不同于以往的，有大反响的，也不给什么具体思路。哎哟，我该怎么办啊！！各位大神 宁：新来的这位领导是公司副总，管辖除公司营销、技术、生产以外的全部职能。
作者: 老金看法    时间: 2014-7-11 11:06
sherlin-hr 发表于 2014-7-11 10:57
4 Q+ [3 R" p( L% [# O专业方面给我很好的思路引导，吐槽方面分析得太好了，忽然察觉得这趟水原来这么深。新领导除了要重新搞绩 ...

4 V7 A& B2 @1 u. M/ V他分管财务吗？如果是那样的话，其实就是大内总管的角色了，这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾和纠葛。一般坐这种位置的，需要情商不是一般的高啊。
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绩效是手段，薪酬改革才是重点，看来来者不善。先搅局再整理，我估计培训是为了洗脑，政府出来的人习惯这种思维。* S8 k' H, `/ C4 r; b  c
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孩子，告诉你，多请示多汇报，尽量采取书面方式（邮件、短信）等，保存好记录。此外，当面汇报和工作会议拿着本子认真记录，把领导的话全部记录在案。这样既能让领导感觉舒服，刷爆他的存在感；也是给自己留个证据和记忆！
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5 a, L) t7 \/ Q2 m* R长点心。
作者: sherlin-hr    时间: 2014-7-11 11:14
老金看法 发表于 2014-7-11 11:06
1 B7 O- I* a2 o1 y) K# F0 `* q他分管财务吗？如果是那样的话，其实就是大内总管的角色了，这种所谓的管理高管往往很危险。容易引起矛盾 ...
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是啊，为了让他进来公司直接下了原来的财务总监和人事副总。现在就是根据摸不清事业单位出来的大爷是个什么思路。就说要以数据说话，不同于以往的，有大反响的这三大点，要我部报新的培训规划，绩效考核方案，薪酬方案，减员增效方案……之前也是换了很多次领导，多少次变革也侥幸过来了，这一次是真的摸不着方向无比困惑，这次是不是我还得去学一下厚黑学啊
作者: lqhaudit    时间: 2017-5-26 15:37
看来是老版请来的。不知公司是国有 ，或是民营的。



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