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标题: [原创] 我和老板的困惑 [打印本页]
作者: 天街    时间: 2005-8-21 11:34
标题: [原创] 我和老板的困惑
下属公司又一轮的岗位调整开始了.4 M8 B! X: G% G2 |9 S 0 x' X4 B" m1 @# \) V9 ^+ |" ~, j先是在公司里做了工作安排, 3 [% {) m2 F o' h2 `7 |1\了解公司的下一步想法; # g8 M, \& A* f! L* |3 e2\岗位分析 . ? j6 _6 `2 }" n3\调整架构, `2 v% T* f5 | 4\修订岗位说明书 2 f% k( y9 ~0 M" ^5\调整薪酬\考核.6 a7 L& n( {+ b2 D" D$ K# W4 ~ 6\培训 , ?; k% B' K/ ?2 Z" R# o) O/ ]: s1 c 方法是没错吧.可是总感觉每一步都欠缺了些什么; 2 P$ A1 d1 q( |- Z W2 w6 ^1\了解公司的下一步想法;, p% q. S; _: w- y 因头的出差,远程工作的遥控,致使工作布置的有些不到位,电话里的沟通没那么全面,该讲的好像没怎么讲清楚,我也没怎么去问,因为我不知道哪些是该知道的,哪些是不该知道的.后来和下属公司的头聊起工作的开展时,我也问过,但她也没怎么给我讲清楚,就这样工作在混沌中开始了. % E2 U8 t$ `$ Q; L* T2\岗位分析 # J8 v# P4 o- `# V公司为了把市场做起来,请了专业的广告策划公司给我们进行市场推广,基本约定了广告公司介入后,每月营业额有多少,每年营业额有多少,但这些事情没有人告诉我,我也没有主动去问(这些事情是不是自己应该知道??). D- O3 l0 _* u 按HR工作程序,开始了岗位分析,下属公司的头们都在着手忙其它的事情,相对,岗位分析这块,在给头头们讲清楚了这样做的目的和意义后,他们只是说,这样做工作是细致呀.在没有反对和支持声中,工作继续着.& h" h! l, ]1 Z* R5 Y* d0 M7 w( X0 P 只做了一个调整最多的部门岗位分析后,我便也懒的费事,不再做下去,既然头头们凭直觉做事,那就这样吧.也就大概的凭直觉和一个重要部门的岗位分析,做了岗位分析报告,并以此做为了调整架构的依据. " { N2 V/ A, I4 T/ ]4 t3\调整架构1 d" T m( A2 t 老板娘的一句话"养这么多人干什么",使的架构编制开始精减,但当报到老总手里时,又觉的奇怪,1500万/年的业绩,这些人够吗?不要为了省千把块钱,误了大事,老总倒开明的重又进行了调整,还语气缓和的给我讲:你做这些工作之前应该和市场总监\下属公司头头及我多沟通呀,你不知道广告公司要介入运作的吗?不知道每月业绩要比现在翻3倍吗? 我说:我的确不知道. & v. Z# J: U6 z9 q, L4\岗位说明书的修订 : U5 l1 I4 e7 T$ F上述工作做完了,便重新修订岗位说明书,我似乎是个全才，对各岗位都重要做了内容调整，将大纲列出来后，交给下属公司的头头，并且嘱咐说：我们可以抽时间和各部门负责人一起再讨论下，然后再定稿，她说：可以啊．当文件搁置两天，仍无动声色后，我把文件给了我头，希望能尽快定稿，我好尽快结束无聊的出差．头头看了后（他一向很认真及重视），便提出了很多问题，说，有些细节，我分的不是很清楚，为什么不和各部门去讨论，我又无言．声明：财务部＼市场部＼外科＼激光科＼牙科＼客户服务部各岗位的内容都是我起草的，我感觉我真成了通才． 5 h. ?" G9 N- Y) Y0 c# K４＼调整薪酬\考核.1 e6 Y/ x/ V* G) t5 M! S; d 以上事情都基本定了后，开始想薪酬和考核的关系，想法是越适用越简单为好，很多时候自己想完后，头头一句话又重新来过，应该缺乏的是沟通吧．考核和薪酬就这么在电话和邮件往来中基本趋向定稿． + S7 r0 `5 ^ H |( o* j５＼开始培训5 `9 ^8 O6 W3 L! ^, {( n7 s 下属公司的头头请长假了，原本可以借此机会让她更清楚的内容,却又是我在重复着．( W% ]* d) r; I ) C4 p# T" R/ s2 [: V上述最大的问题，所有的调整，我和老总最后最清楚，真正部门的头头却是稀里糊涂，有时就连公司整套的规章制度都包括哪些内容都不清楚，这样下去，下属公司会做好这些工作吗？2 r% ^- m! \/ f7 o! } " I l$ H0 g z- w5 k# m {虽公司仍处于发展阶段，我和老总都费尽了心思的做内部管理的工作，我感觉，老总的困惑，从公司内个股东嘴里感觉到，他们认为目前这种较规范的管理不适合，先有市场了再说．我的困惑，原本下属公司头头应该最清楚的事情，她却偏偏不清楚．* }+ i0 O/ ~/ {. m M) S# q. U; F2 u4 v 长此以往,激情缺缺呀~`[EDIT]用户“天街”于2005-8-21 11:44:14编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 天街    时间: 2005-8-21 13:20
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
一家电子产品制造商遇到了销售下滑。于是销售部门埋怨市场部推广不力;市场部埋怨产品开发部开发的产品不对;产品开发部埋怨研发部;而研发部埋怨财务部减少他们的预算;财务部埋怨销售部不卖东西。一个圆圈因此形成了:每个竖井可能负责，也可能不负责，要看你在听哪一方的意见。因为每一个部门都呆在铁壁深井申，所以不同的竖井之间既不讨论，也不合作。所有的讨论都冲到竖井之上，在那里相互交融，再返回到竖井中。沟通、决策、矛盾的解决自然慢上加慢，而且更常见的是，这些根本就不存在。
作者: 大漠天行    时间: 2005-8-21 16:01
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
到底要市场还是要系统？头痛的问题8 x- i+ ]% `. ]7 s 最近在玩三国志，对于要领土还是要系统有些想不通。三国开局有大量空白领土，各部的实力也都较弱，这个时候是不顾一切占领土还是先建立一个比较强的系统？[em42][em10]
作者: 火龙88    时间: 2005-8-21 16:37
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
人力资源工作的最大难题就是拆除部门见得篱笆,填平认为的沟通沟壑......工作的成绩来自于沟通,沟通技术的高低决定了HR工作的成败. % I# A* i) ?4 z5 k% k, S E4 i; \9 p9 S* ?: M. x) d 成功惟有拼搏5 ^; n f' T6 J 尊严来自实力 ( c+ N' G! l, g# o+ b E-mail:sixsigmahan@163.com$ u: E' _) k; p2 D MSN:sixsigmahan@yahoo.com.cn
作者: 宠着小猪    时间: 2005-8-21 21:08
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
市场是外部的因素，那你的企业只能跟随市场的节奏去做，要是缺乏市场之后呢？还是应该把企业规范化，先做强再做大，应该在不段提升企业自身素质的基础上，这样才能在市场上占得先机
作者: lulu0169    时间: 2005-8-23 13:02
标题: 攘外必先安内.
内部管理是很重要的,如果没有一个很好的制度及职权的划分,真是有点危险了.
作者: Robert chen    时间: 2005-8-23 18:35
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
对于这样的成长型企业（其实那里有企业在在成长），做人力资源工作首要考虑业务工作的维护，也就是人力资源工作要围绕企业生存方向去做。
作者: delphine    时间: 2005-8-24 11:44
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
难难难[em01]
作者: littleAnn    时间: 2005-8-24 14:21
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
我从另外一个角度来看hr的工作，可能会陷入“费力不讨好”局面。较坏的打算是，工作的开展往往由于老板并不成熟或者还未考虑周全的决定，而一旦工作铺开后，hr的工作性质决定了必需要老总持之以恒的全力支持和各个部门的有利配合，然而事实往往有悖人愿，结果往往是草草了事，并不见很大成效；更严重的影响一旦其他部门利益，成为众矢之的，最后恐怕会很麻烦。。
作者: 友善的人    时间: 2005-8-24 14:35
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
怎么看不见啊
作者: jsczzxg    时间: 2005-8-24 14:45
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
如果企业发展得不是很好，进行一些改革触及到部分人利益时，可能会遭到抵触。其实我们可以这样来做，一、首先还是按照原定想法进行改革准备，做好各部分资料；二、对各个岗位上的员工进行培训，特别是加强业务技能培训，做到每个岗位上都有足够得人能够胜任。这样时机一成熟，你们可以顺理成章地进行改革，一旦有人抵触，就把他架空，用其他人来顶替他的位置。这样你以后地改革就会进行地很顺利了。
作者: 采荷晚归    时间: 2005-8-24 15:29
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
[em34]见怪不怪！~~~呵呵！~~~
作者: 耀海    时间: 2005-8-24 17:20
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
值得思考
作者: 天街    时间: 2005-8-31 22:25
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
可能暂不关己的事情都会搁着再说吧，真到员工有问题需要制度约束时才想起，公司的制度里到底有没有这一条，有时他们也懒的翻，直接问我，我除了告诉他们外，也说过制度里都要自己清楚了之后，才能更好管理，但下次遇到同样的问题，还是照旧。 / k2 m V' X- _7 R, z, l% d: D; x5 D+ x- K- W 这个问题当初认为是下属部门头头自身的问题。在8月份的“招聘选拔”有奖点子活动评选中，智子提醒我，要将7月份的特等奖和一等奖获奖者抽出几名做为特邀评选嘉宾，我记的只是看过，最后自己用的时候倒给忘了个干净，所以想想，还是责任心的问题吧，下属公司的头头不了解制度内容尢如我不了解招聘选拔的制度一样。
作者: adavid    时间: 2005-9-3 18:36
标题: 业务与管理两不误
业务与管理两不误
作者: 剑试天下    时间: 2005-9-4 02:50
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
从开始工作就存在一种差不多就行的心理，每一件事都做的不到位，就会导致后继的工作出现问题。 ' u. v! J$ e5 w2 z5 ]3 }3 {企业的管理与运营是一个持续的程序化作业，任何一个程序出了问题都会导致电脑死机的。要想让企业良性运作，要像编写电脑程序一样有规范划的制度约束并严格来执行并持续下去，这样长此以往就会见到效果了。
作者: 腾飞酷    时间: 2005-9-4 08:08
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
有困难才能出智慧！没有问题，我们不都得失业？
作者: 天街    时间: 2005-9-5 15:15
标题: 不错
[quote]以下是引用剑试天下在2005-9-4 2:49:57的发言7 x _7 ]* ]2 b/ l 从开始工作就存在一种差不多就行的心理，每一件事都做的不到位，就会导致后继的工作出现问题。 " _) V* s* m: j, E* B& W企业的管理与运营是一个持续的程序化作业，任何一个程序出了问题都会导致电脑死机的。要想让企业良性运作，要像编写电脑程序一样有规范划的制度约束并严格来执行并持续下去，这样长此以往就会见到效果了。 W* o. T3 W. o **************[/quote] . z1 {5 a: b4 b! N. t; z0 D7 m" T# d+ R% I, z 说的有道理！ 0 A# P, k4 b5 ]5 A4 \8 z3 B% V# b先有“为”，再有“位”，话说的也不错，当了“为”之后而没有“位”，甚至一直没有“位”，我们又该怎么想呢？是“此处不留爷，自有留爷处”吗？爱情、友谊、亲情等等都是双向的，工作也是一样，当你一厢情愿的时候，离死已经不远了。
作者: A大调    时间: 2005-9-14 11:14
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
天街的困惑今天才知道.' P* E, {& U: Y) i. a) I j 市场导向是没错的,内部管理也需要跟进. 3 j( x0 L; D4 A. B4 X2 ?6 o和公司的头交流要到位. 5 O* X' y: v Z9 x; L然后和下面分支的头的交流也要到位. , ?! k3 k( U% |你要有充足理由. ' d/ ?! i: I0 p你给不出理由,而且没有更合适方式,你还是会继续困惑下去的.
作者: 莎沙小    时间: 2005-9-14 15:10
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
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作者: 采荷晚归    时间: 2005-9-23 10:04
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
[em02][em02]
作者: 天街    时间: 2005-10-11 10:21
标题: RE:[原创] 我和老板的困惑
的确是沟通不畅造成的。 ?/ P' q _* f& @ : o, T; f9 \2 Y; b/ O" ] 因为总公司的各部门头常在下属公司就地支持：2 h5 k2 I' R7 w/ o/ a$ } 总公司是职能部门相对于市场营销、财务、技术、人力资源、客户管理等都相对下属公司专业，所以经常会出差去支持工作，这样一来，下属公司都分散在其它省市，连开会都很难，每次问题都是电话沟通，如果一个人或下属公司有问题，估计要至少打五六个电话才能意见收集到位，这样做的确显的有难度。所以我也一直建议用网络会议至少每月应该开一次会吧，但均未讲同意与否，可能四五十年年代出生的人思想比较不易转变吧。



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