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标题: 先加后减--组织人员调整的一次实践 [打印本页]
作者: 希哲老爹    时间: 2014-8-15 00:20
标题: 先加后减--组织人员调整的一次实践
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-8-15 08:32 编辑
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! {) D, A8 I3 f, h  v% v! |! s" z8 [       很久没写东西，最近做了次组织人员调整，突然想和大家分享。8 G2 ^% w* l; ?- n+ E' F

" N- e( P; L2 z0 ^$ x       背景嘛，是要对集团核心公司进行改革，提升效率拉高业绩，主要的操盘手是从外部招入的运营总监。难点在于，这家公司资金量和利润比较平稳，市场占有率在保持并贡献了集团一半以上的利润，现有岗位人员娇骄气息浓厚，还有不少老员工和亲戚朋友之类的因素。6 R0 E' D- F7 S/ O3 F' j
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       运营总监到位一周找我汇报时（目前岗位是COO，跨度不小，难度也不小） 明确提出可以快速提高业绩，思路是先把不合格的人员调走，同时招入高素质人才，同步重构市场推广体系。需要我做的，是支持他的改革，公司可能要承受一两个月的动荡期包括业绩。
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       我说服他并实践的方案是：先加后减，先招入高素质人才并建立高的KPI对应高激励（但不达标收入将比以前低），然后每月调整不达标人员。结果是两个月时间完成了调整，大部分调整人员是自己提出的申请，而业绩没有出现波折。! @3 D/ H( E. }* [1 J) X: H
       9 u& {* i$ x5 C) U( M" O9 C
       最后的感悟：两点之间未必直线最近；标准和公平任何时候都很重要，即使是对公认不合格的员工。
作者: spcchenyue    时间: 2014-8-15 09:05
哇，首席运营官啊。. h$ [8 G1 _% J( u8 T
期待楼主有空的时候分享跨岗的经历和经验。/ J* p  Y! J2 V/ A4 _
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虽然案例比较简单，但是可以让我们窥探到，管理有时候就像医生看病吃药，有效的管理策略有时候能达到化腐朽为神奇效果。
作者: small菜    时间: 2014-8-15 09:35
感谢分享
作者: arthur0430    时间: 2014-8-15 09:45
2个月搞定，你们是多大规模的？能谈谈具体情况吗？
作者: cindy-zhao    时间: 2014-8-15 10:22
问题同楼上，涉及了多少人的调整呢？是一线岗还是中层管理岗？过程中有没有出现被调整人员的不满声音？您又是怎样解决的？* h4 h, ?/ s6 K1 V& H: E
一直觉得，动了别人奶酪的事情做起来不是那么容易哈。期待楼主分享
作者: billy.liang    时间: 2014-8-15 10:28
本帖最后由 billy.liang 于 2014-8-15 10:31 编辑
' m9 u4 ~0 |! l) u; I0 Y; F, c- v/ V2 T
战略呀！
1 ]; G7 }1 ]$ P& [% O8 M" i认同“公平很重要！”
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作者: hipyn    时间: 2014-8-15 11:34
赞同，提供了一个新思路。不过根据欧冠决赛经验，两点之间“贝尔”最短，
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-8-15 11:42
希哲前辈，好久不见，欢迎回来
作者: dan0712    时间: 2014-8-15 14:05
两个月，速度。
作者: hxf731    时间: 2014-8-15 14:50
谢谢分享
作者: leizaiqiang    时间: 2014-8-15 18:37
任何变革都需要时间。二个月是怎样的时间和速度？楼上有人说的对，企业的规模怎样？
作者: hacjerry    时间: 2014-8-15 23:56
谢谢分享
作者: 学习与充电    时间: 2014-8-16 08:13
个人感觉这个一要根据公司类型有关，不能一概而论；二与调整岗位有关。在处理该类事件的同时，要考虑整合因素。该案例值得借鉴。
作者: “平”淡是真    时间: 2014-8-16 11:20
很期望有机会多多学习案例中具体操作过程中的细节，也真诚的希望楼主能详细介绍下过程中遇到的问题及解决办法，谢谢！
作者: 白头熊    时间: 2014-8-16 18:21
有点复杂问题简单化了
作者: jasonx78    时间: 2014-8-16 21:29
有一定的借鉴意义。
: j. n2 r/ c- w- h正好本人也经历过一次公司事业部的调整。我们公司有个连锁事业部，曾经是本地区同行业的NO.1，但由于国有企业管理机制，几十年如一日的运营模式，到2013年已经是严重的亏损，新的老板接手，痛定思痛，下定决心要重塑往日辉煌，于是，在原有人员基本不动的情况下，引入新的管理团队，确定新的运营模式和经营目标，刚开始，整个事业部在新的管理团队的带领下，虽然有些小摩擦，但确实也有了很大的变化，但随着调整的一步一步的深入下去，对于新的团队的负面信息越来越多的到了公司高层，很多新的措施也渐渐也难于向下贯彻，公司高层虽然依然保持对新的管理团队的支持，但却看不到实质性的行动，甚至有老员工当面抵制一些新的流程和规定，最终到了公司层面也是不了了之。结果我想大家也基本猜得到，新团队被迫解散，事业部又回到原来的你好我好大家都好的局面了。8 j2 t" n7 F$ ~5 T& e- q
由此，我觉得在经营管理过程中，策略固然重要，但更重要的是公司决策层坚定不移的勇气和信心。
作者: 超逸绝尘    时间: 2014-8-17 07:30
请您抽时间分享下您做出此决定背后的故事，希望对照学习借鉴。
' f. C& }9 ^6 s- x$ J4 D感谢您的分享。
作者: ckblue2012    时间: 2014-8-17 11:27
不错,但比较关注决策的依据和细节,这样,对整个组织调整的流程和关键点才能洞见.期待楼主的文字追加.
作者: 平安幸福    时间: 2014-8-18 11:35
大部分调整人员是自己提出的申请，我对这点深感兴趣。在调整期间，如何让大部门员工自己提出申请呢？
作者: 蓝色翅膀    时间: 2014-8-18 12:02
感谢分享，思路很受教5 g1 X1 [' c* p- F& d$ H' c
最后被调整的人是否是离职？要不人数就比原来多了呢？
作者: 木牧童    时间: 2014-8-19 16:21
期待楼主更详细的分享，策略具体操作以及过程中出现的问题如何处理。
作者: 枫行    时间: 2014-8-19 22:32
感谢楼主的分享，能分享一下具体的KPI指标吗？谢谢！
作者: 蓝色蜻蜓    时间: 2014-8-21 14:30
谢谢分享，学习了
作者: tomjb1991    时间: 2014-8-26 21:49
对最后的感悟很有感触，有些时候走曲线反而效果更好
作者: 银牛    时间: 2014-9-4 10:13
好久没有上来了，最近真的很忙，和楼主干了同样的事情，不过楼主做的更漂亮，主要是楼主公司业绩好，楼主已经是COO了，与人力资源总监说话的力度还是不一样滴。
7 @2 \& C  \+ ^  非常赞成楼主的做法，拉高标准，提高速度，跟不上、达不到的自然就淘汰，在潜移默化的进行人员更替，技高一筹，佩服！
作者: spcchenyue    时间: 2014-9-4 17:33
银牛 发表于 2014-9-4 10:13
2 p! g, K" L% }/ n好久没有上来了，最近真的很忙，和楼主干了同样的事情，不过楼主做的更漂亮，主要是楼主公司业绩好，楼主已 ...
+ k, c1 {7 |4 f- v7 l
工作为重，有空的时候要常来哦。
作者: jssdwangdong    时间: 2014-10-30 12:00
2年没看到您的文章了，在您的影响下我也成长了2年！



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