[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫一叶

自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。 8 p2 t2 o0 O4 n* m' r - x' E8 k/ U. q( v4 u1 `/ j; X: V我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： * @* J# z7 f' {: E, E4 k5 x7 W 2 ^! w6 S8 @5 Q$ }* t. m2 i1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 5 V4 c& p! d2 t2 A8 ~——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整； ——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因； ——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； + y x* C5 Y3 @, }9 b j——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。 # B7 S% H4 J* @; n# z# [9 X, @( ^2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 - w0 W* r# b2 S3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！ 4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ ' c& g6 F5 h# _ m' w* F) @ x基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ ( k" v' n' q) S% A/ u: X5 T* X2 n 5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。 . E. i! m( Y/ S( [7 G3 y5 E如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ ! ^9 |1 E0 x4 H4 \ 6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现： ——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； ——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。 6 q" G& U1 z0 T l , ~9 K' ~, n( W+ @ _! e7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路 . \( e- ^0 u0 w; m% g. y——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。 . Z' t; S1 { k——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 ——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。 3 B0 g7 e9 f* B. ^; t+ H8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！ & ]& o, o: |, F0 X* Z: ~9 g( ^/ H 9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！ ' }" t) ^0 i+ a. a- a, V! r3 y5 q/ a9 O* a * q/ t/ |* G* A- q6 G, G. D- o7 ]本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！

秋枫一叶

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ $ t$ _; K2 o6 K! z u / \2 c( N$ G5 Y) j9 H2 G（注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） 1 K' y- @; S, F4 Z 职能部门管理报告模板 5 W! `( D: t) G7 M1 G一、财务方面 4 Z$ ]: z% [# p) G. H 1、主要经营指标 8 C7 X& V; [* o% x6 p. ?& | 1）销售收入 9 p* P! c- K/ @, n/ S 2）经营利润（NOP） & B W# C6 j5 `$ {: I 3）利润总额 4）净利润 - F- `/ u5 s) T" i' v/ ~% j% y 5）EBIT . [9 ^0 P1 {) k3 ^ 6）EBITDA ; j0 {1 S' k4 [ 7）经营现金流 8）ROE 9）ROIC $ _5 w5 @+ c1 r1 j 2、经营情况分析 A5 O, d0 G/ E/ F1 C0 A( F, ^ 1）销售收入 - i9 M1 H* x1 K& q" p0 d' p 2）毛利率 3）经营利润 4）成本费用占销售收入比重分析 5）经营活动现金流 + z3 N' @! m( U( V' _& o$ L 6）利润总额 % a' v3 x& x+ e; z b 3、资产负债情况 / w1 Q- z' J$ d$ q* T 1）资产负债率 4 d% ` h: c1 }% R& f M& A 2）应收帐款 3）存货分析 4）资本性支出 5）银行贷款分析 4、质量成本控制 & {% u4 y% q. s, D5 ]) \ + Z; a l& {! q, {$ y' ~$ @二、顾客方面 1、质量客诉控制 - N, l2 O# p }! l! A" E 2、竞争对手产品质量分析 * \: T% }, z3 f; H6 b+ j0 X 1)竞争对手： 2 h+ T' t( o5 Z) g# P9 m 2)竞争产品： 3)指标对比结果 4)建议 4 E/ b7 M% B) u# ^: k$ d# v! V 3、标准及认证工作 4、公共关系 " J6 Y. o4 N5 s+ I8 g" n " \. g5 `: H% i, Q' r三、内部流程 1、财务专题分析 + A a- u3 }4 L; Y& k" {1 f 2、品控管理工作 3、质量事故控制 ) F h8 [, [( L* K; `, G: O 4、ERP的实施 5、活动筹备进展 % R* q/ Z9 g6 H1 e四、学习与成长 1、绩效管理 4 y9 N: Y8 {/ { 1）公司绩效变革情况通报 , t0 [( `6 o% Y# I# j: r 2）各部门7绩效考核结果 2 |/ F7 R: p$ @/ G7 K 2、企业文化 % c. H; s2 e* o; i 3、培训 4、沟通 ( [. }( s; F0 c' y. i) F6 j; D; i五、影响公司收益的外部因素分析 ) N; s$ H- I: q6 }6 X, |六、未来规划 1、财务方面 3 a# @3 L, G" b+ o/ ?* h 2、客户方面 p" V: b2 j L- c. A 3、内部流程 6 S( f2 J" Y7 l1 G0 r( W+ u 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） ^ F5 p7 Y. i0 U$ H4 g9 b # m/ l2 q+ R4 O- O% |; ?生产部门管理报告模板 7 j; P( T5 J& ~" @ W 一、财务方面 1、生产指标 1）产量 2）出率 3）合格率 2、水电能耗 6 m( L* x& F# i- P 3、产成品保管　 4、费用情况 . G5 C8 c: k, A/ L; G 7 C5 I R' _9 [1 d3 r6 q8 C# \9 _7 B二、顾客方面 9 X) ]% K; N Q& q) r! i9 q/ t9 I 1、原粮接收 , X+ D( |2 j1 C" X9 j+ U 2、火车发运 3、汽车装运 , M* |1 z9 e3 t' O' |2 `1 J 4、标杆企业及竞争对手的分析 . n/ ^. Q& ~3 ~9 r三、内部流程 ; N' y8 L G( p3 V 1、生产效率 2、物流平台的进展 3、技术改造 4、安全管理 5、资产装备研究 + g# X* E$ |& S3 h% A K 6、中转库管理 四、学习与成长 1、员工学习与培训 2、读书计划的实施 ! ]. [% K. _( f* l; G# Q- U 3、考察专题报告 7 ^7 }/ ~3 T/ }. c0 h . _8 Q2 D. E! O8 {7 ]/ X/ v五、影响公司收益的外部因素分析 s. b$ f: Y; U- U8 u" A7 s! E) e 六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 ; y+ |- B) j. S1 }+ f; x! K5 D 3、内部流程 / C: t8 L( N G; U3 W$ q4 I5 p9 `$ F 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） 7 ^% ~9 X: A) j, p. J 业务部门管理报告模板 * c- J4 j& c% I4 T# X ; r) ^ `. y2 w% M7 t0 X% L. \6 M 　　 " g3 O0 L, P) X5 B一、财务方面 : ?: p, h5 ]. l3 G# ~+ D4 a; z4 ^5 } 1、销售整体概况 2、单位盈利能力及边际贡献 ! y: V. q5 _* r, v( c% r 3、应收帐款管理 2 b4 P( Q; s" |# }! K5 A 4、分销区销售情况 w. r6 U$ y" k9 h 5、分产品销售情况 + `6 X; t6 y, P& N, M 6、采购业务情况 7、采购成本控制 * g2 e, O* i% `3 u8 P 二、顾客方面 8 ^3 v6 [ G( N' I* I! w* ? 1、原料市场行情通报： 2、核心及新增客户销售比率 3、客户满意度 % O7 I7 e' t+ O) R 4、标杆企业及竞争对手分析 - M( n' c9 E0 ^# A( H! v. E 5、技术服务 6、供应商管理 7 A: [8 G6 e3 Y; L. _3 l . V3 r! Y }, \8 R三、内部流程 5 {( I* d) @: E+ `& n# N, C! K+ O 1、销售的计划准确性 2、策划工作进展 1 f* h( m* W6 {+ [$ p' }8 {" R 3、ERP运行情况 4、原辅料合格率 5、原材料周转天数 6、产成品周转天数 7、采购计划性准确度 3 y$ l- R i; ?7 P5 _8 _8 l# L四、学习与成长 1、员工学习与培训： ' f- i, q1 B0 }" v5 ~- f+ z 2、读书计划的实施： |% }! s% D* ^! B" W 3、兄弟公司交流 2 s2 a4 c- q! S4 k; U/ @9 [, ]1 U' } 五、例外情况及其他需要说明的重大事项 六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 " c r% A; O, l i" N- X 3、内部流程 0 T6 u6 U3 N$ @) h4 c 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]

雨荷

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!

采荷晚归

[em06]

HR1966

规范管理是绩效考核的基础!

顺予

秋枫兄出手就不凡啊。 2 _- ^' A; g- h9 Y% N: P 5 y" K1 S, Y# c如果有时间，经常回来坐坐啊。 1 g2 F6 [5 n* X8 D! U ( w2 |7 n$ J) Z1 {- K2 _" F不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 1 |7 s( b% K6 k' J. b* e- V( ]6 ~ % ?# c3 t6 }: Z我们薪酬绩效版需要更换新版主。

顺予

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 ; ^) b4 o$ Z" [秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 估计会有很多人问这个问题。 我想你肯定具体实践过，说说吧。

秋枫一叶

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言 秋枫兄出手就不凡啊。 7 o9 ?6 E6 |* B; q3 i$ A6 G 9 y- @4 W9 `8 {% a+ p% d( e1 i: H' D! j如果有时间，经常回来坐坐啊。 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 我们薪酬绩效版需要更换新版主。 **************[/quote] ! O+ J% G W) Z) k, h3 Z8 e# p - ?7 o. X- v5 w3 e- e( ]感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！ 3 X) A9 M( j* S, g7 h斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！