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标题: [系统转发] “非人事、不管理”－浅谈HRD的做人处事之道 [打印本页]

作者: chinahrd 时间: 2011-5-4 14:50

   前几天参加华南地区知名企业HRD沙龙，参会都是华南各行业领先企业的HRD甚至是HRVP、CHO，既有大型中字头的国有企业的正厅级干部，也不乏中国著名IT企业、地产企业的高管，更有很多民营业企业、外资企业的HR同仁；

         听到一个同行抱怨说，现在HRD的角色难做。不作为吧，有人不满意，说你拿着高管的钱，对公司没有贡献；一但有所作为吧，动的都是“人事”，“人的事”嘛，无非位子、票子，帽子，既然要改革，就必然是有破有立，有利益与权力的再分配再调整，不可能让人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不成其为“变革”。恰恰就是这样的变革，使得我们HRD的“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”（哈佛商业评论一篇文章如是说），往往在这些时候，负面评价更突出，于是……

        该同仁服务于一个知名电子产品制造企业，我和她相识6年，基本上是一个年龄段，一起在民企摸爬滚打起来的，其中艰苦，只要稍稍换位思考，我亦能感同身受，甚有共鸣。

       所以，当她问及我的体会与这些年的感受时，我脱口而出：非“人”“事”，不“管”“理” 

       这里的“人”，主要指老板，那些可以决定和直接影响你HR运营的人，作为HRD来说，要把HR做好，把一项改革，一项制度推进到位，首先要深刻理解老板本人、老板的团队、老板的成功路径以及公司政治；对于这些，你未必要百分之百认同，但首先要理解，要知道老板想的是什么，要的是什么，担心的是什么。“老板心、海底针”的说法我觉得有些过分夸大了这种交流的难度，事实上，老板也是人，他也有需求，他也有他最关注的地方，我们从他的成功经历、文化教育、生活习惯，你不难推断、了解他看待问题的立场和观点，作为和老板直接”贴身肉搏“而直接汇报请示沟通工作的HRD来说，在管理实践中有大量的时间和机会去验证和校正你的观点，问题是：你是否用心尝试去理解他？是否认为认为这样做有必要且非常重要？

 

       张口就谈战略，我觉得太虚，过多谈操作，老板会觉得你太低层次；情感的共鸣、思想的碰撞、理念的协同、行为的统一、目标的一致，适当的规劝与说NO，反而能使你可以成为老板的心腹与“信的过、靠的住、用的上，会办事”的人 ； 如果一个HRD没有理解老板的意图，不能按照老板的思维、立场、原则、需要去组织管理活动，最后的结果不是费力不讨好，就是南辕北辙；

        打个通俗和粗俗的比喻：一只总在主人脚下洋洋自得地走来走去、绊手绊脚的鸡，一但客人来了，不杀你、又杀谁呢？理解老板、理解人事，毫无疑问应该是HRD的第一功课，那么，这里的诀窍是什么呢？我觉得关键是把握老板的关注点。

 

       通常来说，老板（特别是民营企业）的关注有5点，一是收入，二是成本，三是规模（发展），四是资源，五是风险。

       所谓收入，不用多解释，如果你做的事能够给公司带来业务的增加，老板肯定感兴趣。

       所谓成本，就是尽量少花钱、多办事。或者不花钱，也能把事情办好；---没有人比老板更关注成本，因为企业的每一分钱都是老板辛苦打拼而来，花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么。

       所谓规模，也是老板的心结，都希望做大，特别是零售业、制造业，都有拐点，不做到拐点，你没法子实现边际成本最低化实现高赢利；如果你做的事有利于老板开疆拓土，有利于企业做大，老板必然认同与支持。

       所谓资源，对于老板来说也非常关键，因为目前中国企业的经营还是资源导向型，如果你做的事有利于企业延揽到所需要的政府支持、政策支持、自然资源、稀缺资源、人才资源、社会资源，老板绝对会重视和支持。

       所谓风险，就是他今天和未来可能面临的困难与挑战、危机，如人才的、资本的、管控的、竞争的、政策的等等；

       脱离这些关注点去跟老板谈所谓管理、改革，坦率地说，成功的概率比较小，给面子的老板，不打击你的情绪，但也不会给予深度的配合与资源；直率一点的，干脆把不满表达出来，直接泼你冷水，甚至给你打上，抓不住重点、不识时务的标签。。

       做HRD，不要首先试图改变别人、包括改变你的老板，先尝试去理解与适应老板，再从老板的角度出发去推敲每一项管理动作的价值，用老板的语言去刺激老板的兴奋点，工作开展起来自然得心应手。从这个角度来说，做HRD不仅仅要靠专业，更要靠人情练达。

 

       事，作为HRD来说，重要的事情，无非人力资源策略的制定与调整、核心管理人员的激励、关键岗位人才的选拔、培养、储备、激励与保留；组织结构与人才配置的定期评估与调整，管理思想与工具、方法的推广与培训，HR日常运营所需要的制度、流程、表单的规范，培训体系的构建和学习型团队的建设、企业文化的建设与核心价值观的传播，员工满意度的管理和员工职业生涯的发展促进等等，作为HRD，把更多精力放在核心关键人才、HR策略与运营上总是不会错的；      

       非“人”“事”，不管理，HRD必须了解老板的需要，做好最重要的事，是纵横职场的不二法门

作者: 禹志 时间: 2011-5-4 14:50
经验之谈

作者: 参谋与伙伴 时间: 2011-5-4 16:41
学习了！谢谢！！期待精彩分享！

作者: 挑灯看花 时间: 2011-5-4 17:02
深有同感，谢谢分享。

作者: 馨之海韵 时间: 2011-5-4 17:15
学习了

作者: 大手小手 时间: 2011-5-4 19:16
很经典，学习了

作者: qq0681 时间: 2011-5-5 10:01
学习一下，值得品味！

作者: 如烟如梦 时间: 2011-5-5 13:55
情感的共鸣，思想的碰撞，理念的协同，行为的统一，目标的一致！好文章

作者: lemon822 时间: 2011-5-5 16:09
学习了!

作者: zhoumei4521 时间: 2011-5-5 16:21
人情练达很精辟！！

作者: 玫瑰2011 时间: 2011-5-5 21:18
本是路过，却忍不住看完了。

作者: harrywisdom 时间: 2011-5-7 16:51
有深度！

作者: 液压英才网 时间: 2011-5-7 17:09
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作者: candyminmin 时间: 2011-5-7 17:24
学习了，收获很多，谢谢

作者: 笑笑豆 时间: 2011-5-7 17:29
谢谢分享~~

作者: zxxhr 时间: 2011-5-9 09:55
深受启发最近我就与副总就人力资源应该关注的东西差生了分歧苦恼中

作者: wenjian8777 时间: 2011-5-9 10:51

zxxhr: 深受启发最近我就与副总就人力资源应该关注的东西差生了分歧苦恼中

他也一样有需求，他的需求，无非：他的权益，他的价值观，他和其他高层之间的博弈，你把他的需求搞定了，沟通就顺畅了
加油

作者: yayajia 时间: 2011-5-10 03:01
顶

作者: 笑笑豆 时间: 2011-5-12 18:29
HRD的前程在哪里？有没有天花板现象？望指教。

作者: shicaiyuan 时间: 2011-5-12 19:32

笑笑豆: HRD的前程在哪里？有没有天花板现象？望指教。

他企业不需要你的时候，无论是企业发展还是部门发展甚至岗位发展不需要你的时候，就是天花板到了

作者: 笑笑豆 时间: 2011-5-13 00:57

作者: yihan2011 时间: 2011-5-18 16:02
赞同

作者: LVTINGYUTINA 时间: 2011-5-18 22:18
解决了而目前我的困境之一，谢谢了

作者: 激流 时间: 2011-7-30 10:33
学习了，谢谢分享！

作者: 我想去飞翔 时间: 2012-8-1 16:21
说的太对了！人情练达是关键啊

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