[原创] 基于战略的绩效评估体系 一个典型的构建平衡计分卡的步骤

斗智

平衡计分卡（Balanced Scorecard）它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(David P. Norton)总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。 & y! W# M- }0 _0 O. K; G 2 q& h# E3 b3 ?# e + V! V: `; l& ^7 {* ^/ ]; b, p 平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成指标。 - { m" Y% i# f5 x8 r) m5 \3 e 6 ^9 b t. f5 S# q, R 1 ~; p9 v9 D# U, r l( R 《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。 卡普兰认为，平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标(如投资回报率、销售增长率等)进行补充。这些评估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面： 7 U" [3 s e/ y1 m % L+ V, y: S( Y! ~$ n6 M 首先，许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。 8 L, j8 D6 P8 y) m) P5 j1 k$ H ! b4 n& `* c! d0 c: o/ w' T ' p+ s& J* x; f0 m: [& L7 v: r& P) G8 P 其次，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩，而平衡计分卡则可充当公司当前及未来成功的基石。而且，与传统指标不同，从四种维度得出的信息，可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。 0 v) Q% g- j, v / }' S j" d/ w! U1 s/ q* x) c . e3 M. x6 `% x$ @, `6 U6 A1 P2 u: E二、平衡计分卡评估的四个方面 " y; Y/ R7 M: `7 p) Q2 Z% \ : Q# Y# U* E' \% Q2 A & c3 l. n, {. I# P5 e# [9 ^. i( y 财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。 - [0 W% W& h& R X + t& z) Q% Q; G/ M. o. V- ^ 7 a+ c5 ^: o8 f1 i& G1 K M , n! y2 [" r) Y 客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括：客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。 + F! V' O: g2 w, _8 H+ z$ Y 1 s5 _; t" y' l& d$ J! {0 e ! m8 \0 s% a6 N% Z$ z6 j 内部经营过程方面。内部经营过程衡量方面所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。 : R! ^+ @0 v+ ?7 |! e- Q, J! E z , ` P' y: p+ b0 q0 u e( F4 L' Z l 学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。 ; d' |/ E: O$ _% }8 w6 g- } , P+ m" f4 O! r9 J& E7 B9 G8 h 9 \6 y9 ?4 e; O! Z# y& i1 e( e 三、如何建立平衡计分卡 下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤： # K6 W) S& {8 W9 Y. W$ O3 `# r 9 w* v- w/ H( K8 P 3 R* l* P! d% N! l6 s, H8 K+ \ 1、准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。 0 M1 p& `6 f: K: \6 @4 V " M4 _2 H1 K6 u 7 K+ R4 d) t8 |: u- E 2、首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6－12位)收到过于平衡计分卡的背景资料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位经理进行访谈，以掌握他们对公司目标战略的了解情况。 $ t7 S! }0 Q. g) E! S , N- }- `& M4 {" I+ U 3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。 1 G. }& e5 [+ ~' b. J ) C# O2 K* D# k- y0 ]* q& K5 G 4、第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结论进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位经理举行会谈。 4 k/ N9 r0 h. X$ L9 e : l) w! \# Q: \/ v F; m 5、第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。 1 d% v+ K4 B7 H8 V% M2 O( ` 2 x2 i* x0 V! `# c7 o 6、第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。 7 Q' f: a& l) p3 r0 r) A 7、实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系，在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级目标。 2 y) @0 p; s( ~3 } 2 f3 I) D+ W% T& @! `; H7 @2 h1 Y 8、定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。

顺予

楼主：这是原创的吗？ 8 W+ t7 n3 Y3 N) R8 s s& s , G, w8 b% H4 i! ^, R. A, K/ p, G不管是什么，不错。 顶一下