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标题:
[转载] 管理上级的十项法则
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作者:
斗智
时间:
2005-9-9 20:25
标题:
[转载] 管理上级的十项法则
好的上级不喜欢只会讨好他的下属，不过他更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。你所报的方案被驳回来，你向上级要求的资源不被批准，你所提的意见不被重视，问题在哪里？
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现代企业的上级不再只是向下发号施令，而是要认认真真依靠下属的建议，向新的项目挑战，实现团队合作的精神。
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你的上级如何能爽快的从众多的下属中采纳你的提议和要求？瑞士洛桑国际管理发展学院提出了向上管理的十项法则，帮助所有的下属改善与上级的关系，加快企业决策的速度和品质，增加相互之间的信任感。
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帮你的上级做决策
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很多人的观念是，作为下属的只是提供建议和问题，决策性的东西让上级来做。但是你想想，你的上级可能不只你一个下属，他每天要处理很多日常事务，突发性问题以及他与他的上级的关系，你若只送一个提案上去，而没有解决方案，大多数会被以没有说服力、风险太高、时机不好、目前没时间考虑、与企业发展不对路等种种借口否决掉。你若不想被轻易的驳回，你必须先简单的助他一臂之力。
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——明确告诉你的上级，你所提交的一大堆材料的提案是希望他做什么？是共同决策或需上级的处理意见；是当务之急或是等上级有空再处理；是需要增加某项指标或要求重新评估；指出哪些项目是需要你的上级协助的，并扼要说出你的 要求和意见。
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——多用图表和影象来让你的上级快速进入状态，并对可能出现争议的问题提出事实和资料进行评估。
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——粗列你的提案的理由。说明上次讨论了什么？目标是什么？而因过去没解决好此问题，又造成了哪些新问题。
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——与上级讨论时，用书面记录上级的意见。无论你的想法如何，切莫公开批评你的上级。
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你在无形中已经帮你的上级做好了决策，你的上级可以就象是傻瓜相机的使用者，只要他认为合适的，一按按钮就可以取得理想的图像。
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安排好请示的时间
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要抓住主要问题，分清重要和次要、眼前和将来的问题。在准备好充分资料的同时，做好摘要和必要的索引指示。
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问题越简单，使得你的上级花在问题上面的时间愈短，解决问题的途径越明了，你的提案就越容易获得批准。
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要明白的一点是，你的老板没有和你一样多的时间，因此，不要把问题扩大化，，为了避免拖延你的建议，最好是找对时间，并锁定重大议题。万一你提交议题的时机不对，八成会被否决的。除非你的问题非立即解决不可。
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一般下列情况是不好的时机：每逢周一上午和周末快下班的时间，月初和月末、节假日前，你的上级要向他的上级汇报也要听下属的汇报和计划；每逢你的上级出公差或休假回来时，需处理他不在公司时发生的一切问题；每逢你的上级在处理与公司生存攸关的问题时；每逢你上级的亲属出现病故的时候。
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总之，你可根据与上级打交道的经验，察言观色，就能掌握最佳时机。
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尽量少打扰你的上级
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有些在你职权范围内的事情，你就大胆去做，有些人以为事事请示上级，大事、小事都去问上级的意见，表面是尊重上级，借此来与上级拉近关系，实为“马屁精”一个。若遇到一个精明的上级，久而久之就会对你产生烦躁感。事事都要你的上级来做或决定，那要你在这个位置上又有什么用处呢？不需要上级的意见就不要去打扰他。
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资讯并不是资料
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你若把厚厚的一叠统计资料或其他资料交给上级就算交差了事的话，其结果容易引发否定、拒绝或束之高阁。
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上级没有这么多时间去分析这些资料。你提供的资料必须是经过你自己或有关权威人士的分析、筛选、加以分类，突出重点和关键的资讯，并引发结论。
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你所提供的资料最好能够齐全，若忽略了某些关键资讯，而其他人早你一步上报的话，你的上级可能会劈头盖脑的问你：“你为什么没跟我说……”或“我听某某人说……”，你的提案的可靠性就会被大大的打了折扣。
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如果可能的话，应参与上级的非正式人脉网络。有些人利用内部的非正式网络，有些人利用外部的关系，来优化自己的发展环境。
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不要只带问题见上级
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问题的产生通常是目标与结果之间有了落差，有很多种方法，而最后只能选择一种方法，并明确订出任务、期限、必要的资源，需要的人力。
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你若只是把问题交给了上级，让上级帮你处理，那上级需要你又有何用？上级是最不喜欢这种下属的。因此，你必须清楚的告诉你的上级，你对问题有几种看法或有几种解决方案。在解决这些问题的过程和步骤中，哪些需要他的帮助。这样就能提高解决问题的速度和品质，也能体现出你解决问题的能力。
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上级知道的也许没你多
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由于你在某个问题上与你的团队伙伴花了很多时间进行讨论，已经非常熟悉了，可以说是“专家”了，你的上级应当不会知道得比你多。只是你的上级有和各部门的互动关系，因此，他看问题的角度比较广，掌握可能比较准确，有很好的理解和协调能力。所以你要做的是在上级面前利用简单而易懂的语言，举例、图解等方式帮他掌握问题。
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倘若你为了显示你的“专家”气质，运用一些深奥的术语，复杂的公式，长篇的文章来征服你的上级点头同意，则可能会适得其反。你的上级可能会说：“你能不能说简单一些，到底需要我做些什么？
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对授权要不断试探
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很多企业对经理的授权，都有严格的定义和标准，但无论哪种定义，都有授权产生的灰色地带。
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一般情况下，你在做任何决定需要上级授权时，最好依规定向上请示，待批准后（最好以书面的形式，尤其是大的决定或大的金额或大的项目）方去进行。
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当遇到有灰色地带时，又无先例可循的情况下，你不妨先做了后报告。其结果是，若你的决策正确，以后相关的授权就会属于你了。当然，决策若失败了，上级会对你有些看法，甚至要求你以后事事请示。你应根据企业的惯例施行。
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不要做超出能力的承诺
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相互间的信任感是需要事实、行动和时间来培养的。如果你的上级经常朝令夕改，你可能不会完全信赖他，反之亦然。自己在与上级探讨问题时，应留有余地。自己能力无法处理的案子，不要承诺完成期限。应该在计划开始实施之前，与上级充分讨论优先顺序，并进行风险评估，防止出现意外状况。
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把握上级的思维倾向
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每个人的性格差异（价值观和行为模式），对于团队的领导和沟通是有所影响的。一般体现为下列四种不同的人格特质：喜欢事物控制，注意梳理；对“人“感兴趣，注重人的影响；行动主义者，注重开始的时间和达成的目标，强调概念，对人的思维、想法有所倾向。
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除了知道自己的特质外，还要了解上级的特质，才能真正管理好你的上级。如果你是流程倾向的人，会正反并陈，井井有条向上级陈述你的意见和提案。而你的上级是个行动主义者，他可能就会打起哈欠来了。你不如给他一份摘要就够了。
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书面文件不可草率
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向上级呈送的文件，很多人认为上级反正还要修改，文件不通顺，资料不齐或遗漏。因为你交的文件中的观点、论据、事实、佐证等都有上述问题，所以就根本无法有力的说服你的上级接受你的观点和要求，达不到你呈文的目的。其结果是会被上级频繁的要求修改，并造成一种你办事草率、不力的印象，直至你的授权被驳回。
作者:
采荷晚归
时间:
2005-9-12 18:45
标题:
RE:[转载] 管理上级的十项法则
[em06]
作者:
dychinahrd
时间:
2005-9-12 20:12
标题:
RE:[转载] 管理上级的十项法则
为上级排忧解难的下属是好下属。如果大部分下属都能达到这样做，管理做起来就容易多了。所谓“无为而治”
作者:
浪子雄心
时间:
2005-10-12 08:24
标题:
RE:[转载] 管理上级的十项法则
[em06]
作者:
腾飞酷
时间:
2005-10-12 12:49
标题:
!
[quote]以下是引用dychinahrd在2005-9-12 20:11:57的发言
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为上级排忧解难的下属是好下属。如果大部分下属都能达到这样做，管理做起来就容易多了。所谓“无为而治”
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**************[/quote]
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真是这样，那下属就成为领导，领导就变成下属咯！
作者:
努力的hr
时间:
2005-10-13 11:38
标题:
RE:[转载] 管理上级的十项法则
说起来容易做起来难
作者:
青火
时间:
2005-10-13 16:55
标题:
RE:[转载] 管理上级的十项法则
[em17]
作者:
gmtdlgz0118
时间:
2013-6-30 13:01
下属这么能干，那还要上司做什么 ？
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