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标题: [系统转发] 新一轮发展战略下的宝钢战略性人力资源规划 [打印本页]
作者: chinahrd 时间: 2012-12-8 08:10
新一轮发展战略下的宝钢战略性人力资源规划

郭斌

现代人力资源规划（Human resource planning）是一种战略规划, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力, 持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求, 为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员, 并使他们能够有效地促进组织实现总体目标任务的这样一个过程。因此, 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心内容, 人力资源规划的制定与实施自始至终都受企业战略因素的制约与影响。

一、宝钢人力资源规划的四个阶段

宝钢的人力资源规划分为四个阶段（见图1）：一是人力资源盘点阶段, 主要目的是摸清现有人力资源状况, 关键是盘点企业人力资源数量, 核心人才质量、结构和分布情况等；二是预测阶段, 主要考虑需求预测和供给预测；三是制定阶段, 主要是制定相关政策, 确保需求和供给的匹配一致, 并在规划具体运作的过程中进行过程监控四是评估阶段, 主要是对人力资源规划进行评估考核, 以检验规划的有效性和可信性。

 

二、宝钢人力资源规划的巨大作用

1、战略支撑, 远期保障

宝钢要发展首先需要确保企业人才的需求。企业一般不可能在短期内招收到大量、适合空缺岗位的人才, 特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才另外由于新《劳动合同法》和就业政策的约束, 也不可能随便解雇员工。鉴于此, 人力资源规划能够帮助企业准确地预测出组织发展需要的人力资源数量、质量、结构分布。宝钢在制定战略目标时, 首先考虑的是组织内拥有的以及可以挖掘的人力资源, 详尽的人力资源规划有助于企业管理层全面深入了解企业内部人力资源的配置状况, 进而科学合理地确定企业的战略目标, 为企业长远发展提供保障。

2、满足需求, 未雨绸缪

一般来说, 宝钢通过对现有员工进行有目的的培训和临时招募可以解决普通员工的短缺, 以满足工作需要但中高级管理人员和专业性较强的技术人员短缺时, 情况则完全不同, 在日趋激烈的市场竞争环境中, 人力资源规划可以对宝钢自身人力资源状况进行系统分析, 并采取有效措施, 避免人力资源不足或过剩, 能使人力资源管理活动有序化。如果预测人力资源供不应求, 宝钢会提前招募、甄选、配置, 即使不能招聘到足够的人员, 也可以有一定的时间来培训, 这比急需时搞“ 拉郎配”要明智得多。目前全球钢铁企业人才争夺日趋激烈, 宝钢已经未雨绸缪。

3、信息支持, 游刃有余

随着宝钢规模的扩大和结构的复杂化, 管理的工作量和难度都在迅速提高, 无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人数以及任务的调整, 不通过一定的周密计划显然是难以实现的。人力资源规划会为宝钢的录用、晋升、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动, 提供准确的信息和依据, 例如何时需要补充人员, 补充哪些层次的人员, 如何补充如何组织多种需求的培训, 对不同层次和部门如何考评和激励等。

4、降本增效, 合理利用

宝钢人工成本中最大的支出是人工工资, 而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布情况。随着时间的推移, 人员数量的增加和职务等级水平的上升, 人工成本可能超过企业所能承受的水平。人力资源规划可以帮助宝钢调整人力配置不平衡的状况, 进而谋求人力资源的合理化使用, 使人工成本控制在合理的支付范围内, 从而合理利用人力资源, 提高企业劳动效率, 降低人工成本, 增加企业经济效益。还可通过对现有的人力资源结构分析, 找出影响人力资源使用效率提升的症结, 充分发挥人力效能, 降低人工成本在总成本中的比重,提高企业的经济效益。

三、宝钢的人力资源规划实践

（一）盘点阶段

宝钢的人力资源规划一般是三年一修订, 每年一更新, 是一个不断循环往复的过程, 时刻紧贴宝钢的战略发展。宝钢的人力资源规划是结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划, 尤其注意核心人才的盘点, 主要是技术技能专家, 核心管理岗位人才, 同时对于后备人才也非常关注。宝钢人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量, 人员的职务变动, 职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。

（二）预测阶段

宝钢在人员配置和盘点完成的基础上, 合理预测各部门的人员需求状况。

1、预侧的关键是适应企业内部、外部环境。内部变化主要是指企业的管理状况、组织状况、经营状况变化、经营目标的变化、销售的变化、开发的变化或企业发展战略的变化, 以及公司员工流动的变化等等。人力资源规划只有充分地考虑了内外环境的变化, 才能适应需要, 真正做到合理预测。外部环境变化包括国家各种经济法规的制定实施、国内外经济环境的变化、国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定、人才市场的供需矛盾的变化等等。为了能够更好地适应这些变化, 在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析,最好能有面对风险的应急策略。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境, 从而使企业内部的人力资源政策随之变动。宝钢人力资源规划充分地考虑了内外环境变化, 适应需要, 做出预测和风险应对策略。

2、预测的核心是人力资源保障。企业的人力资源保障问题是宝钢人力资源规划中所解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。宝钢有效地保证了对企业的人力资源供给, 从而利于进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、预测的要点是期限性和循环性。宝钢的规划预测周期一般不长。因为企业的发展是在不断变化的, 而且变化是随时的, 如果判断分析不准确, 可能做出的预测规划毫无用处, 所以周期相对较短比较容易预测, 也能够提高规划的有效性, 同时制定实施细贝和相应的纠偏措施。日人员在制定规划时,要明确详细的实施规范。由于人力资源规划是一个具有闭环特征的程序, 因此宝钢在实施过程中应当对其进行密切跟踪, 及时发现偏差, 并采取相应的纠偏措施, 从而保证人力资源规划与宝钢新一轮发展战略保持协调一致, 定期评估规划的合理性和有效性。在执行的过程中要不断研究和探讨人力资源规划的合理性, 及时评估规划是否有效。

（三）制定阶段

1、以效率优化为核心对人力资源进行科学有序的规划。很多企业把人力资源规划简单看成是一种确定最佳人工规模、控制人工成本的方法和手段, 认为“ 减员增效” 就是人力资源规划的目标所在。而宝钢将国外先进钢铁企业的“ 标杆瞄准”作为宝钢的人力资源规划的新选择, 与全球领先同行的劳动生产率对标, 并借此为企业未来几年的人员规模、人员效率设定改善目标。这样做让宝钢清楚与标杆企业存在的差距, 使企业的人力资源规划的目标满足前瞻性、挑战性的同时, 切合实际、合情合理。同时, 宝钢为人力资源部门和业务部门搭建一种共同的语言来解决人力资源规划困境, 改变以“人”定“效” 的固定思维模式, 而从另一个价值视角出发, 以效率优化为核心, 通过给予业务模式的标杆研究法, 辅以灵活的量化模型工具, 分级别、分模式、分阶段地对人力资源进行科学有序的规划。同时, 在量化工作负荷的基础上, 建立量化的效率标准和效率提升目标, 在确保效率总体提升的基础上, 兼顾企业总体人员控制和微观效率改善, 并根据业务发展状况和效率提升目标, 动态、灵活地进行人员配备。

2、注意规划的稳定性。在宝钢目前的发展战略下, 暂时没有太多新的职位产生, 这种情况对于处于宝钢中层职位的年轻人来说会有很大的限制, 因为这些人希望通过努力使自己能够晋升。在这种情况下企业会面临一个特别严峻的问题, 优秀中青年骨干流失率比较高。宝钢人力资源规划注重员工的职业生涯发展, 给员工提供比较清晰的职业通路,员工知道企业的未来是什么样子, 在公司的状况下自己的未来是什么样子, 员工在公司工作就会感觉到自己的未来是有着落的, 很清晰地知道自己的发展方向以及如何发展, 从而积极、主动地留在宝钢,为企业做出更多的贡献。

3、注重规划的完整性。一般的人力资源规划只包括人员配置计划, 即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面。在现在竞争激烈且人力资源管理日益成熟的条件下, 这些是远远不够的。面对错综复杂的情势, 宝钢的人力资源规划包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、进减员计划、核心技术人员需求计划、核心员工供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算以及员工福利增长计划等详尽的一系列规划。

4、采用灵活高效、实用短期的原则。由于近期金融危机蔓延, 人力资源市场和企业发展的变化周期普遍增快, 宝钢的人力资源规划更加注重关键环节的数据分析和量化评估, 并且明确地限定人力资源规划的范围, 从而保证企业人力资源规划的实用性和有效性, 更加注重对关键环节的阐述。另外, 对人力资源规划中的长期计划而言, 宝钢将规划中的关键环节明确化、细致化, 并将它们提炼成具体的可执行的规划, 明确规划的责任和要求, 并有相应的评估策略。

5、动态调整规划以提高效率。在宝钢的长期发展过程中, 企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态, 所以人力资源规划应该是动态的,而不是僵化不动的, 其重要工作之一就是不断调整人力资源结构, 使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。一般来说, 企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。通过有效外部招聘、内部招聘、晋升、培训来解决人才短缺问题通过提前退休、减少人员补充、增加无薪假期以及离岗人员补贴等形式解决内部人员过剩问题。通过上述一些措施, 宝钢有效地提高人力资源利用率, 降低企业人力资源成本。

6、在企业发展过程中注重员工发展和得益。宝钢的人力资源规划不仅面向企业, 同时也是面向员工。企业发展和员工发展是互相依托、互相促进的关系。宝钢的人力资源规划, 是能够使企业和员工得到长期利益的规划, 是满足企业和员工共同发展的规划。

7、注重人力资源规划对企业文化的整合。宝钢的人力资源规划非常注重企业文化的融合与渗透, 以保障宝钢的特色, 实现宝钢的经营战略, 保证宝钢的人力资源具有延续性, 符合宝钢的人力资源特色。“ 严格苛求的精

神、学习创新的道路、争创一流的目标” , 追求卓越的企业文化观念, 就是宝钢企业文化在人力资源战略中的体现。

（四）评估阶段

1、全过程控制。宝钢运用前馈控制、同期控制与反馈控制进行全程的规划控制。当人力资源规划在执行中出现偏差时, 应该首先判断该偏差是偶然性问题还是严重性问题, 判断偏差的严重程度是否构成人力资源规划目标实现的重大威胁。然后探究导致该偏差的主要原因, 对于不同的原因,宝钢一般采取不同的纠正措施。例如,培训效果不佳可能是因为培训教材没有理论联系实际, 也可能是因为错误选择了培训教师, 还可能是由于培训内容与员工工作联系不紧密导致员工缺乏兴趣所致。在确定真实原因之后, 再寻找合适的解决途径。

2、多部门协调, 共同控制。人力资源部门在规划实施中扮演着重要的角色, 需要制定各种制度并与各个部门沟通, 保证其实施。但人力资源部门并非唯一重要的角色, 在规划的实施与执行过程中,宝钢人力资源部门还应当寻求其他部门的积极配合, 多部门同时控制。例如, 人力资源部门在进行各种调查时, 比如培训需求调查、满意度调查、工作分析问卷、职位胜任能力调查以及子公司人力资源体系评审, 其他部门都应该共同配合问卷的发放与回收工作。

3、选择合适的指标进行人力资源规划评估。将人力资源规划的预期结果和实际执行的反馈结果进行比较、判断和分析时, 宝钢会选择合适的、主观性与客观性相结合的指标进行测评, 为下一个人力资源规划的制定与实施提供及时而有意义的信息,帮助企业汲取有益的经验。

参考文献

1.蔡昊：《人力资源信息系统的演进及其展望》, 载《西北工业大学学报（社会科学版）》, 2006年第2期。

2.蒋勤峰、田晓明：《企业动态能力对企业创业绩效功效实证研究》, 载《心理科学》, 2008年9月第4期。

3.邵岩：《关于现代企业人力资源规划的探讨》, 载《赤峰学院学报》, 2004年第6期。

4.高晓明、谈坚、钟龙骏：《浅析人力资源规划的重要性》, 载《江西煤炭科技》, 2004年第3期。

5.徐芳：《人力资源规划与企业发展战略的整合》, 载《中国人力资源开发》,:1999年第6期。
作者: 刘建军 时间: 2012-12-8 08:10
郭总也来了，欢迎欢迎。宝钢的经验非常宝贵，值得学习。
作者: 蓝色Alice 时间: 2014-2-3 19:28
写的非常到位，也很生动，非常值得学习哦。
作者: lzqingcn 时间: 2014-10-10 14:29
很好，要是有些具体的示例就更好了
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