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标题: [系统转发] 培训要什么？云端上的超级后台 [打印本页]

作者: 天天向上大斌 时间: 2014-8-28 18:01
高大上的话题

作者: chinahrd 时间: 2014-8-28 18:01
培训要什么？云端上的超级后台文/穆胜北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者在人力资源管理中，除了激励机制以外，人才培养机制是另一个主题。员工的知识或能力不一定能够支持他们完成指派的任务，但如果能够根据任务需求对人才进行提前培养，就能够在每个岗位上布局合格的人才。这样的前提下，传统组织内，成员都能产出预期绩效，组织就是高度健康的。某种程度上说，员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工是传统组织中“按岗位行动”的逻辑基础，但是，如果我们拥有那种无所不能的“超级员工”，岗位反而成为了束缚。此时，企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题，真正形成无边界协作的“云组织”。这在以前根本无法想象，但在当前，这一切却已经开始发生了。学习地图在传统的组织中，组织模式相对固化，分解到最小的“细胞”——岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人？学者和实践者们经过了漫长的摸索，由麦克莱兰（McClelland）找到了素质测评（Competence Testing）这一有效工具，并由后继者发扬光大。素质测评的理念是，某类岗位族（以职级和专业两个维度进行划分）上的高绩效员工会反映出某些相同的行为特征，决定这些特征的就是素质。在此之后，基于素质的人力资源管理理念逐渐兴起。除了运用素质测评进行人才选拔外，运用素质模型开发学习地图（learning maps）也成为了潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包，明确了员工在组织中每一个位置上的学习任务，既包括学习内容，也包括学习途径（课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等）。这显然是培训工作的福音。员工的有了明确的学习方向，并且被赋予了学习的自主权，不仅被激发出学习热情，也在最大程度上节约了管理成本。相当于，企业给你一张地图，告诉你学习的路径，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运，不用纠结于调查需求、设计课程、监督课堂秩序、考核培训效果、甚至做ppt亲自授课。在此基础上，HR摇身一变成为学习规划师，仅仅需要合并相同的需求，进行整体的培训课程规划，并通过自产或外购提供相应课程，把学习地图“填满”。这样的模式显然更能够确保培训资源的高效使用。严格意义上说，学习地图的实施效果基于几个条件：其一，员工的角色必须相对固定，如果角色变化频繁，学习的速度总是会跟不上角色的需求。其二，员工的角色转化必须基于一定的路径，如果职业发展完全没有规律可言，前一个阶段的学习成果就无法成为后一个阶段的基础，重新学习的成本就会过大。其三，素质对于绩效的作用要足够明显，否则，基于素质规划的课程就不能够让员工获得最有力的绩效武器。这些条件，在传统组织中都是存在的。学习地图也几乎把传统组织的人才培养模式推到极致，其在很长一段时间里也成为了HR们口中的热词。超级后台但现在，对于学习地图的崇拜正在发生变化。一边是HR吹毛求疵地对于课程设计和效果评估喋喋不休，甚至煞费苦心地算出培训的ROI；另一边却是老板们根本不在意这些“花活”，只是抱怨员工跟不上企业发展的需要。 HR们有苦难言，从学习到吸收，再到转化为绩效，本来就是一个漫长的过程。所以，培训工作定位于固本强基是应有之义。但是，老板却要培训学了能用、用了能好，能直接解决问题，这不是“大跃进”吗？“专业”的HR碰上“不专业”的老板，培训怎么玩？有理说不清！事实上，我也曾对于老板们的这种妄想不以为然。但是，当近几年这种妄想逐渐演变成为老板们的共识后，我就开始怀疑自己以前笃定的逻辑。如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源，那么，当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢？传统的理解是，经营企业本来就是一个长线投资，某种程度上说，是从组织能力的长期累积中获取长线回报。立竿见影？哪有那样的好事。但正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的“残酷薪酬”，纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实，两者的逻辑是一致的，都是P4P，即pay for performance。当企业真正面临经营的压力时，这种倾向会被倒逼到极致，每一分钱的投入都要获得相应的回报。老板不是教父，员工的发展与否与老板无关。从纸面上说，这些是人力资本，可以在投入生产过程后转化为企业收益，但是，老板并没有掌握这些人力资本的所有权，或者说，这种所有权是临时的、不稳定的。某种程度上说，员工真的“过度地”发展了，对于企业来说未必是好事，因为他已经具备了“单飞”的实力。这也正是很多企业不愿意为员工投入的原因，或者在投入前会签订高额的绑定协议。前几年，一个朋友做了一个很有“情怀”的咨询公司，力图改变当下中国咨询界精英与骗子共舞的乱象。无数宏大的商业模式设想被我的一句话攻破——要是你的项目经理跳槽或自立门户怎么办？老板是生意人，员工能否解决问题却与老板和有关。实话实话，如果有一种“作弊器”，让员工拥有之后变成学霸，失去之后变成学渣，老板就再高兴不过了。因为，此时的企业就具备了高度的粘性，员工一旦离开就将产生高额的沉没成本。专业点描述，这个“作弊器”就是企业需要建立的超级后台，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。员工不是老板的，但超级后台却是老板的。掌握了这个超级后台，谁来做员工都一样。无限智能化超级后台呼之欲出，和当前的技术进步和商业环境迭代是分不开的，这也决定了未来企业需要为员工提供的支持，当然这种支持不止是培训。第一，商业环境迭代，今天的知识，明天就可能过时。某种程度上说，应该将员工的“左脑外置”，并连接上企业的“知识后台”。还好，云技术使得知识后台成为了可能。事实上，这已经不同于传统的培训，这种玩法中，员工只是企业的终端，并不需要“学懂”知识。我辅导过的一个咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏支持公司后台支持，在客户端无所适从。我根据这一情况，为他们设计了“知识云后台”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。例如，在一个运输行业的绩效管理咨询项目中的KPI设计阶段，咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“大拿”进行求助。这样的“云模式”，使得该公司在组织能力有限的情况下，能够调动所有的精干力量应对客户需求，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。第二，商业环境迭代，员工在云组织中无处不在，今天是leader，明天就是team worker，必须像U盘一样即插即用。因此，应该形成快速塑造行为模式的“训练营”。现实的激烈竞争中，企业还不会给员工太多的试错空间，因为商业环境的残酷已经到了让企业无法承担试错成本的程度。正如汤姆克鲁斯主演的《明日边缘（Edge of Tomorrow）》中所描述的，为了让男主角逆转世界，必须要经过大量的实景训练，训练完成之前，他都只能是炮灰。这种训练营类似于服务高管的开发中心（Developing Center），但相对于昂贵的开发中心，我们更需要寻找到那种通过实景批量化训练员工的模式。我开发过一个我称为“企业剧场”的培训产品，其原理正是根据若干员工的发展模板（如某个员工的下一阶段的发展模板是称为一个渠道经理）设置若干角色，并为这些角色提炼出区别高绩效与低绩效员工的“关键情境”（请注意，不是素质模型中某维度的素质，一个关键情境可能包括若干的素质），再将这些情境串联放到一个剧情中，让他们去经历这个角色需要经历的一切（主持会议、谈判、沟通、任务分配等）。这种玩法的有趣之处在于，员工之间互为道具，不仅节约了成本，而且使得场景更加真实，而非像发展中心，所有道具均围绕一个人，场景还显得死板。当然，这种模式更有意思的地方还在于，它能同时通过过程中的行动学习快速补给知识。发表于《中外管理》2014年第9期。

作者: 天凉 时间: 2014-8-29 09:18
超级后台、无限智能化是企业知识管理的方向，铁的营盘就靠你了。[em:3:]

作者: small菜 时间: 2014-8-29 09:29
太高大上的话题，小白用户飘过……点赞！

作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-8-29 09:34
超级后台，学习一下

作者: 琰 时间: 2014-8-29 09:46
很前沿的理念，学习一下。想要做好人才培养是很不容易的。让员工觉得有趣是非常重要的。

作者: chenhjlenovo 时间: 2014-8-29 10:33
有益的探索有益的思考.只是对死抱着培训是独立的概念来论证,可能再多的方法也不过是浪费精力,或者说没有经济效益.

作者: chenhjlenovo 时间: 2014-8-29 10:40
后台是对的,所谓知名的4A公司,名气很大的咨询公司,更多的就是后台.30岁左右的人在企业没做过几年,给企业服务的项目常上亿的投入,想想都可怕,其实他们提供的更多的就是后台资源.明白的企业用咨询公司和广告公司主要目的也在此. 这样就明白除后台外,如麦肯锡的咨询人员\电通的KA等本身最有力的武器两件:1,逻辑能力\表达能力_----客户无法深入钻研的 2,名牌效应---从报告的形式到穿衣的各类细节,因为人们有仰视的习惯.其实有真动心的很少,去看看那些咨询报告,千篇一律,因为都是后台的卷宗和案例复制. 后台是必然的,超级两字却哗众取宠了点.

作者: 超逸绝尘 时间: 2014-8-29 11:45
其实对于超级后台我不赞同，企业和员工都是平等的个体，一个愿意雇佣，一个愿意给予工作。离职创业是个人的事情，如果企业可以满足员工的发展需求，人家为什么会走呢。就算走企业也可以从这件事情发现自己是否出现问题，及时给予纠正。有企业文化的公司是有员工关怀的，而不是对于员工进行单方面的压榨。

作者: xugaoyan 时间: 2014-8-30 08:37
这种模式更有意思的地方还在于，它能同时通过过程中的行动学习快速补给知识。

作者: chenhjlenovo 时间: 2014-8-30 10:08

chenhjlenovo 发表于 2014-8-29 10:40
后台是对的,所谓知名的4A公司,名气很大的咨询公司,更多的就是后台.30岁左右的人在企业没做过几年,给企业服 ...

再就是,我说的和您的主题是一致的,因为企业的后台或者你说的超级后台,是对企业组织活动的内容支持(培训是其一),其价值正是如何提升企业的内外管理,不是吗?我并没有说标准和流程,我举例咨询公司可能让您误解为此,我指的是一种智力上的支持，培训不是对员工的一种智力支持吗。如何对企业和员工进行支持，从而使得企业和员工（此处两者可以理解为一个概念）不断提升内力。我想这才是后台的目的、内容和形式的出发点和回归点。

作者: 老北京 时间: 2014-8-31 21:18
要争取老板的支持

作者: 活死人 时间: 2014-9-5 11:17
本来很想喷一下这个弱智的标题，后来发现作者的原文并非如此。只能感叹现在的编辑，太没底线了。

作者: jessica1234 时间: 2014-10-14 16:44
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