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标题: 请高手指点：怎么做4000人以上的金融企业的人才后续培养？ [打印本页]

作者: 浮云SL 时间: 2014-9-5 09:19
标题: 请高手指点：怎么做4000人以上的金融企业的人才后续培养？
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-9-5 11:25 编辑

   我公司是一家金融单位，从最初的几十人发展到领导四五千人。但是随着机构不断的增设，明显感觉可用之人短缺。

   公司最初是外引人才，可是引进来之后这些人才与公司的企业文化融合不到一起，不断产生矛盾；公司又改为要提拔老员工，可是感觉各方面还差了那么一点。

   公司虽然也想加强员工培养，可以又不知道从哪方面着手。请教各位高人，又什么好的方法、好主意给指点一二。

   谢谢啦！

作者: 每天学多点 时间: 2014-9-5 10:26
推荐用在线培训培养

作者: 每天学多点 时间: 2014-9-5 10:38
补充一下，现在网上有很多在线培训的资源，有付费有免费，比如企大云学习、网易云课程、腾讯教育等等，这些都对员工成长有一定帮助。虽然你这个是金融领域，但培养后续人才应该不仅仅局限在让员工学习金融知识吧？这样就需要你们公司的培训部门四处搜罗培训资源了（最繁琐）、或者请讲师来公司培训（最贵）、或者自己培养内部讲师（最耗时）、或者用现在市面上一些企业在线培训系统。中基层员工培训推荐用企大云学习（学习资源丰富、使用费低，但只提供线上培训，没有线下培训，适合中基层员工提高知识技能，不适合企业高层。）如果你们偏向高层培训，可以用时代光华，不过收费很好哦。

作者: rainytao 时间: 2014-9-5 14:40
人才梯队建设是个永恒的话题。人才培养不是一朝一夕的，需要投入人力物力和财力。也需要管理层积极的支持和配合，员工热情的参与。培训是必须的，但是如何培训，培训效果如何保证又是个话题，太宽泛了。最好的是能把人才培养和高层领导的升迁挂钩，甚至是他们绩效考核比重的半壁江山，那样可能会有事倍功半的作用。

作者: spcchenyue 时间: 2014-9-5 16:45
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-9-10 11:22 编辑

占楼！~

楼主这么大的一家公司要做后续人才的培养确实是一项系统工程，需要一套完整的培训体系和方案。不是一天两天就可以完成，也不是一两个部门就可以完成的。

我觉得首先楼主要是要明确后续人才培养的目的和方向。所有的体系搭建，课程设置，讲师的选拔等等一切都是围绕目标的实现和方向在开展。培养的目标和方向自然跟你们公司的发展战略和人才的需求息息相关。所以这一点是最为关键的地方。

楼主前面也提到了外来人才因为企业文化的排他性，导致不少有才能的外聘高级人才纷纷流失。所以楼主的人才培养内容里面也应当有兼容并包，善于接纳和吸收外来人才的思想。通过培训学习让大家树立这样的思想后，对外来人才的聘用和发挥人才的价值会有很大的作用。

楼主可以根据工作岗位的需要设置培训课程，上岗前需要学习完相应的课程，并且通过考试考核获得相应的等级方能正式上岗。

作者: 超逸绝尘 时间: 2014-9-5 23:48
系统性的太工程，得做好计划。

作者: 蓝色蜻蜓 时间: 2014-9-6 09:05
这好像不是三言两语说得清的，报个HR系统培训班，边学边做吧

作者: tonycheungchn 时间: 2014-9-6 09:09
题目太大了，能说的具体点吗，什么岗位？主要的工作职责？外招的好处在哪儿，自己培养希望获得什么好处？

作者: 白话管理 时间: 2014-9-8 22:11
本帖最后由白话管理于 2014-9-8 22:12 编辑

1、提升现有人员；晨会、看书、专项培训、市调、同业交流。。。。
2、加强入职培训；企业文化从这里落地
3、提升案场布置；员工天地有吗？内容是否有价值？更新频次？荣誉榜、血泪史。。。
4、激励活动；销售的，智能的。。
5、各职能部门不能纯文职作业；从招聘、初试、入职手续到行政采买都要精心设计。。。
6、考核PK；
7、。。。
8、。。。
系统工程，不是一两句能说清楚的；但从楼主的一两句得知，几乎啥也没做。。。。
欢迎交流，个人微信：qq252062020(注明中人网)

作者: fuzingzing 时间: 2014-9-9 10:22
本帖最后由 fuzingzing 于 2014-9-9 10:27 编辑

针对不同层次的员工进行不同的培训：
1、高层：侧重培训经营理念、管理能力，建议外训。
2、中层：侧重培训执行力，建议内训与外训相结合。
3、技术层：侧重培训专业技术水平，建议内训与外训相结合。
4、文职层：侧重培训办公软件及礼仪，建议内训。

作者: 老金看法 时间: 2014-9-9 11:29
团队建设，其实包括了团队的组建和训练，磨合以及业绩评估等。事实上，在这里HR需要的做的事情很多，我个人对楼主案例感同身受。

我所在的上市公司也是历史比较长了，因此老员工很多，而前几年房地产形势不太理想，项目拿地不多，所以新增加人员也不多。可是最近几年公司谋求转型，自然就会增加不少人才进入，尤其是海归海外人才的加入是核心重点。不可避免，存在很多矛盾和冲突。

作为分管HR和投资的VP，我非常坚定一个目标，就是：公司人才制度必须改革。但是我也非常坚定一个事情：改革不是说砸就砸，需要技巧和心胸。

首先，我先统一和CEO的思想，我们反复沟通，确认了几条原则：
1、老员工，尤其是中高层干部们，有一部分已经快到退休年龄，那么坚决让他们退休。
2、建立80后干部队伍，那就是每个部门总监、事业部总经理、分公司子公司总经理的副手、助手进行考验培养。
3、对于老干部们，思想上跟得上公司前进的，那么可以继续聘任。跟不上的，那就挂起来（以后再告诉大家），跟得上的，就带青年干部。

其次，我第一步调整人力资源部的团队。原来有个老资格的HR，据说跟着大老板董事长一起的元老，已经退休返聘1年了，我就抓住机会，说公司业务调整需要精简人员，后台管理部门瘦身。放出风声，说人力资源部和行政部、总裁办合并，没有那么多正职和干部安排，采取大部制改革。

我知道HR总监和这个老的经理是面和心不和，所以我就让HR总监做她思想工作，“如果不行就我来！”这句话，我是告诉给总监听，他明白了我的真实意思！！！所以，先把这个老的HR经理（负责薪酬和考核）劝退休了。当然我也同意私下给了2个月的补偿金。

这样一来，HR部门顺势完成改革，而从下面子公司提拔了几个80后的大学生充实进来。半年后，这些孩子又回到了各自的公司，出任各公司的HR经理助理。为我后续的改革，先有了核心执行力。这是后话。

再次，我放出的大部制改革风声，让下面那些所谓管理后勤部门产生了危机感，有些情绪闹上来，我正好冷眼观察，因为HR部门已经成为我的嫡系，自然必须力挺我帮我调查，那么那些急于跳出来的老干部们，我自然就心里清楚。3个月后，我和CEO签发了组织架构调整。跳出来的老人们，工资待遇不变，有些还被提升（职工监事，但是绝不可能担任监事会主席，那是老板安排的），监事们有监事津贴等于变相加工资，可是他们的实权是被剥夺了。这些只要抓住1～2个关键人就可以，往往是皇亲国戚较多，那么老板的支持就非常重要。至于其他几个，到点就退休，公司还送份礼金。没到退休年龄的，就安排在我负责的投资部、事业部、行政部、总裁办等挂着。与其放到下面部门我不知道情况下去给我折腾，还不如在我眼皮底下好控制。

阳谋比阴谋更强的是，你明知道这个是陷阱或问题，但是这股势逼着你必须去做。对于这些老员工们，深得老板信任的，那就提上来架空他；一般的，嘴巴碎的，就给个闲职养起来，但是不能碍事，放在眼皮底下，哪怕没事给你捣乱，正好去给你提拔起来的新干部有个练手机会。不经历风雨，还想见彩虹？？

至于老兵油子，其实他们还是很能做事的，那么就好好哄他们，给他们足够的尊重和待遇。他们还是会安心给你做事的。至于新人和内部80后年轻队伍的培养，主要还是在于给他们机会，此外就是先让他们做几年的助理，再提拔到副经理层级等。而培训这个方面，我主张的就是：针对性培训，缺啥补啥。但是必须跟着业绩考核走。

最后谈下我的业绩考核和薪酬制度改革。

我第一步和CEO以及其他高管统一思想，取消了年薪制，改为月薪制。年薪制变成了应得收入被分割三七开这样，其实并不是人人满意的，而且对于个人所得税负的减免也不大。改革成月薪制，适度上调，皆大欢喜。

改革必须给大家有实惠，先来些甜头，自然就有积极性。这点其实和老板沟通很重要，老板并不是克扣成性的，毕竟做到那么大。而且上市公司必须有业绩。那么顺势推出的就是奖金计划，业绩考核指标其实一直简单：财务指标才是核心！资产负债率、现金流、利润率、每股收益等，上市公司的报表公开透明，那么我们的业绩考核文化也是如此。大家都看得到，了解。考核才能显得公平公正公开。而指标过细，那么你每天的时间不是用来做事，而是看所谓的指标。比如营销部门，每天必须打多少电话？这种指标毫无意义，说实话给予奖金提成足够打鸡血了，你可以每天不打电话，只要你保证能够完成业绩。适当时候杀一儆百，大家都懂的。

我采取的就是，下属各业务单位全部采取财务指标考核，达标给予奖金总额，由总经理进行分配，而分配原则必须一条：管理团队30%限额（总额），意思就是你们吃肉必须给下面喝汤。而总部的管理部门则根据下属业务单位的业绩提成进行分配，如果下属业务单位投诉，那么你这个部门总监可是要吃亏的。

事实上，我们通过这些手段，以及青年干部团队的三期组建，足足花了2年时间才慢慢有了成绩。今年我也完成了中层干部的调整，当然我事先就跟他们说好，我们有约定目标。比如行政部的副总监，我就给他几个任务目标，他完成了，我就通过总裁办公会讨论解决了他的升级。但是完不成的，那么就给我慢慢等着。有意见？没关系，外面大把的人才想进来。。。。

哎，一不留神又罗嗦了，各位见谅老金吧。想挣点积分，实现提前中人网退休，任重而道远吧。。。

作者: shaobao0512 时间: 2014-9-9 14:28
人才梯队建设是个很系统的工程，可惜现在很多企业都是在需要的时候才想起来，而且想起来就想立马要结果，往往事与愿违，没有人才产生，同时也把人才梯队建设这一“事业”给毁了。
本人以为，人才梯队建设需要做好几下几方面的事情，而且是循序渐进，稳步推进，千万不能急功近利，试想，一个孩子成为一个有出息的人，需要耗费多少精力，需要多少系统支持。
1.建立起系统的岗位管理体系。从岗位分析，岗位评价，岗位说明书，胜任力模型，绩效考核系统，做实。
2.人才成长渠道建设。这是至关重要的。只要清晰的可行的渠道成型，成模型，引导每一个员工成长方向明确。
3.每一个岗位，每一级职级，每一序列阶段，都有明确的评价审核标准，如何实现这些标准，就是三个方面：知识、技能、态度。这就需要设计一个数据库。这里面有培训课程，有进修课程，有实操课程，有履历要求。
4.不同的激励，薪酬保障，职位、职级，等级，资历，都会有明确的界定。薪酬激励是有效保障。薪酬不外汇工资奖金，激励不外乎物质、事业、感情激励。
5.有规范的制度保障，有可行的流程实施。
6.有高管的支持，业务部门的配合，人力资源部门的专业。
7.也是至关重要的，人才梯队建设需要有一个清晰的规划，这个规划是与公司发展战略相匹配，与人力资源规划相匹配，与个人职涯设计相关联。
OK，你开始看看哪些工作可以做了。
交流学习

作者: 舒源 时间: 2014-9-9 17:32
简单入手，1、建立岗位胜任课程体系。2、建立“师带徒”制度。培养人是卓有成效的管理者的重要职责。3、建立“干部继任制架构图”，也就是人才梯队建设。4、把干部培养和绩效挂钩。5、做出时间计划，执行落地。

作者: longkaixin 时间: 2014-9-10 08:55
1,需求分析
2,人才盘点(能力盘点)
3,结合素质模型,开展能力差距分析,差距就是需求,
4,可以做岗位能力矩阵图,人员能力矩阵图, 能力差距一目了然.(培训做的好的保洁就是用这个方法)
5,接下是定课程....按流程做了........(ISO10015)
觉的有用可找我！

作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-9-11 11:32

shaobao0512 发表于 2014-9-9 14:28
) u" i9 E$ j4 ` N- g/ {' h人才梯队建设是个很系统的工程，可惜现在很多企业都是在需要的时候才想起来，而且想起来就想立马要结果，往 ...

分析那个的很精彩，很有条理性，非常感谢

作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-9-11 11:33

longkaixin 发表于 2014-9-10 08:55
( i4 O( g' L4 Q+ n- T1,需求分析3 i& }0 Z0 `, F' z6 @' }8 o, c
2,人才盘点(能力盘点)
; {, E1 c8 a$ z9 f) ]3,结合素质模型,开展能力差距分析,差距就是需求,

哈哈，这里还有下文呢吗？

作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-9-15 11:15
楼主的公司好大呀

作者: longkaixin 时间: 2014-9-17 09:17

懒猫琪琪发表于 2014-9-11 11:33
& n1 a& t1 o' H0 `) S哈哈，这里还有下文呢吗？

有啊,时间有点紧,忙啊

作者: comzhi 时间: 2014-9-18 16:13
好大公司，看看高手们怎么做

作者: heqin 时间: 2014-9-18 16:18
看看大伙儿怎么说吧

作者: shuiguolanzi 时间: 2014-10-25 10:26
值得深思

作者: a412537386 时间: 2014-10-28 12:17
但是但是爱的

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