培训管理者必修的12堂课（原创连载） - 中人网

training（培训）、learning and development（学习发展）、talent development（人才发展）、corporateuniversity（企业大学），这些都是大家常听到的关于企业培训的一些描述词。且不论企业人才发展进化到了哪个阶段，一些基本的思想和方法却值得我们共同借鉴。

不论您所处的是何种行业、公司的规模有多大，公司的经营是否面临巨大挑战，人才发展，从来都是企业管理和团队管理的核心问题之一。作为培训管理着，亦或是企业大学管理者，我们肩负的是“育人”的工作。想给别人一瓢水，自己至少要有一桶水。所以，从某种意义上说，既然我们选择了培训这个岗位，那就意味着我们选择了一份要不断驱动自己学习成长的事业。

培训人感到心酸，往往是由于不被理解造成的。培训课程不被学员理解，课程开发和课程试讲不被讲师理解，培训价值不被上级和业务部门理解。做得很多，但似乎总是无人喝彩。一些人甚至还会说些风凉话，说做培训的最清闲，一年课程加起来也不过几十天，却视而不见这几十天背后做出的大量付出的和努力。

在我看来，做培训的人不要把自己放在“苦情”的角色里，要勇敢的do some thing。首先要管理预期，让相关各方明白培训的可为与不可为的边界。其次是组成工作小组，让业务部门的人参与到培训设计组织的全过程，让他们也实际体会下培训工作的不易。最后，要学会营销、包装自己的成果，不是为了邀功，而是为了让培训这份工作赢得尊敬。

坚持做培训的人，如果让他们谈谈培训的乐趣，相信很多人都会提到：1、切实帮助别人解决问题的乐趣；2、从项目构想到落地实现的成就感；3、“桃李满天下”的公司内外部人际网络。当然，乐趣一定远远不止这些。

在我看来，好的培训管理者一定是四个角色的混合体：他/她自身首先要是一个学习创新者，能够不断鞭策自己成长提高。其次，他/她要是一个资源整合者，他能够将公司内外部的优秀师资整合到培养项目中，并放大协同的效应；再次，他/她要是企业知识管理的增值者，能够通过培训让公司的知识资产得以沉淀，并得以应用、流转。最后，他/她应该成为公司内的行为促动者，跟据公司的战略方向，促进学员和学员所在的团队产生积极的变化。相信能做到这些的培训伙伴，一定能收获别人体会不到的职业乐趣。

说起来，这培训还真是个苦差事。从培训项目需求开始，需求调研、师资邀请、课程开发、讲师试讲、过程设计、学员/讲师激励、成果沉淀、知识管理，到最后的项目复盘，如果拉一个工作清单，那一定是长长好几页的大表。哪个做培训的不是从搬桌子做起的，哪个没经历过准备到半夜的，哪个没经历过被各种状况吓出一身冷汗的？把一项工作做好，非下苦功夫不可，没有苦就没有甜。

我常和做培训的伙伴说，一般的培训谁都会做，难的是做出品质，难的是让人有“wow”的惊喜感。做培训的人，一定要有目标管理的观念，始终知道自己做事为了什么。同时，还要有精益求精的精神，通过不断复盘，总结反思自己的经验教训。最后，一定要有迭代创新的“敏捷”思想，不断在项目设计中尝试新的方式，让项目常做常新。这一点，我们要学习罗振宇同学“死磕自己，愉悦大家”的精神。

相信所有做培训的同仁都会认同，现在的培训和以前不是一个玩法了。不同体现在几个方面：首先是理念的变化，以前是以讲师为中心，现在则更多的以学员为中心，以前更关心的培训的实施，现在则更注重培训的实效；其次是学习方式的变化，从课堂讲授，开始更多地关注行动学习、案例研讨、体验式项目、跨界等；还有就是技术发展对于培训的深刻影响，e-learning的普及，基于智能终端的M-learning的兴起，还有反转课堂、MOOC等新兴学习方式，现在的培训有了多样化的选择。

发生的这些，宛若培训大餐中的“辣子”一般，刺激着培训管理者思考培训工作的价值。在“重塑”、“颠覆”盛行的时代，我们唯有时刻关注这些外界的刺激，拥抱变化，才能让企业人才的发展与时代的发展保持同样的节奏。

最后，我想说的是，我们要感谢这个瞬息万变的时代。不管是酸、是甜、是苦、是辣，它让我们有机会尝试很多新鲜事物，让我们看到了各种各样的可能性，更让我们有机会实现我们的职业梦想。秉持感恩的心，成长、向上。

做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法，比如做业务的人可以做培训，但做培训的人缺不能转行做业务。也有做培训的伙伴，把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人，不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。

这样的想法，我觉得有待商榷。在我看来，做培训的人，要真正成为业务的“partner”，要发挥对业务发展的影响力，就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此，做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴，有很多资源和渠道可以介入对业务的理解，结合笔者的实践经验，为大家提供一些参考。

关键一步，深度参与到业务类课程的开发过程。很多企业都会组织业务干部开发业务课程，培训伙伴的参与似乎成为了打下手的“助教”，帮助前期协助收集问题，后期协助包装课件，似乎对于课程内容和观点，没有什么贡献可言。从笔者的实践来看，多数业务干部在开发课程时，其实更多的是凭经验，并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者，可以从这个方面入手，帮助课程开发的有效进行：

第一步，和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。

第二步，与需求部门一起，与目标讲师沟通。沟通的几个关键点：1、讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性。这是考察讲师“行不行”；2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说，有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请。这是考察“愿不愿”；3、讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师，是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师，我们要谨慎考虑。这是考察“能不能”。如果讲师符合这三个条件，我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了，否则就要另请高明。

第三步，和讲师一起，挖掘目标学员的需求。这是一个很有意思的步骤，我们很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。建议做调研时，了解这样一些信息：1、目前工作上有哪些困惑，有哪些具体表现，是否能举出1-2个实际案例；2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的，能否分析一下他们为什么做得好；3、与该话题相关的公司制度、政策，是否觉得有需要调整、优化的地方；4、对于培训课程，他们有什么样的预期，希望培训后能实现怎样的效果。当然，每门课要关注的具体问题会不大一样，但总体方向是类似的。

第四步，和讲师一起，对需求调研的成果进行整理。这里面，涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环，通常这个环节做的充分，是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信，其实学员既是问题的提出者，同时也往往是问题最好的解答者，而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。

第五步，优秀实践挖掘和案例采集。一般来说，业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。从笔者的实践经验看，培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程，对于讲师本人也是十分受益的，对于培训管理者来说，他也能对课程的观点有更全面的看法。

第六步，与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司，对于课件开发阶段的监控力度是不同的，笔者非常不建议“大撒把”的方式。调研、workshop做的好，是否能转化成优秀的课程，还有相当长的一段距离。课程大纲是个开始，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入，如果抛出问题，如何分析，如果引导思考，如何带出策略，如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。惟有如此，课程开发才会可控。培训管理者要在这个环节，把自己对于课程开发的经验融进去，从培训学习的角度给专业建议。这个环节，建议至少过2-3次，这个阶段做好了，课件开发自然是水到渠成的。

第七步，与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。很多企业是不好意思做这件事儿的，特别是对高级别的干部，觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态，我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。实践中，我发现所有的讲师，不论他的层级高低，都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触，但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然，这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术，本文就不赘述了。试讲过至少2轮的课程，多数情况下，学员的满意度是非常有保证的。

第八步，培训管理者要做课程的包装师，让讲师有更“闪亮”的亮相。一个完整的课程，要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。每个与学员接触的材料，都是课程专业性的体现。我们前期花了很多时间开发课程，千万不要在课程包装上吝啬。如今，很多培训管理者做的非常深入，还会开发课程挂图、课程“掌中宝”等，这些，没有对业务课程的深入理解，没有深入探索的精神，是不可能做到的。

第九步，跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。同时，要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题，学员贡献了什么案例，这些都要记录下来。课后，培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作，因为这是基于学员的，非常有价值的信息反馈。

第十步，未完待续的持续性课程升级。做到第十步的培训管理者，已经是非常优秀的了。如果再精益求精，我们还可以关注：1、结合学员的问卷反馈，和讲师探讨教学教法；2、结合学员的作业和案例，讨论如何优化课程的观点和分析；3、结合学员课堂讨论的板书，分析学员的常见分析思路，总结几大共性问题；4、结合学员拆课的反馈，持续更新最新的业务问题；5、与学员的直接上级交流，跟踪学员学后的行为改进，并从直接上级处获得更多的建议。

最近，很多词汇又在冲击着做培训的朋友。“互联网思维”、“去中心化”、“建构主义”、“反转课堂”种种。我也在思考这样的问题：是不是科技感越强，学习的美感就越弱呢？对于学员和讲师，课堂的美感到底在哪里？

首先，从形式上看，现在的课堂，真的不再是一个物理的概念。不是一定要在一个封闭的空间内，端端正正地坐着才是学习。只要是产生思想碰撞和交流的地方，就是我们的课堂。古代先贤如孔子，经常在自己的院子里，和学生们席地而坐，谈古论今，简陋的条件并没有影响智慧的传播。今天，学习更是无处不在，网络、会议、参观、体验，甚至喝茶、谈天，都可能是广义的“课堂”形式。课堂的美感，第一条，就是它像水一样，无定“形”，但是有其交流思想的“神”。

其次，从内容上看，课堂的美感来自于观点。古人说，朝闻道，夕死可矣。足可见，人对于真理的探求有多么大的渴望。在现在这个信息爆炸的年代，信息是没有价值的，有价值的是具有逻辑思辨的观点。一个课堂，如果仅仅是为了传递信息存在，它的价值是非常有限的，因为有太多的替代品。但是，如果一个课堂能真正激发起参与者对于观点的探索，这无疑才是有魅力、有美感的课堂。很多人对比国内外的商学院教育，发现国内的教育，多数还停留在“知道”这个层面，而海外顶尖的商学院，则已进入到了“思考”这个层面。两者的差距，不是来自硬件，而是思维方式。

第三，无可否认，老师是课堂美感非常重要的演绎者和塑造者。无论叫讲师、引导师、还是催化师，课堂上总有一个人是话题的发起者和组织者。有美感的课堂，老师就像一个优秀的电影导演一样，会设计、把控好整堂课程的节奏。从话题的引入，到信息的呈现，到学员的讨论，到观点的推导，到实践的演绎，乃至最后的“未完待续”，时缓时快，张弛有度，让所有参与其中的人有酣畅淋漓的代入感。这样的课堂，是不会被冠以“枯燥”、“无趣”这些标签的。

第四，学员的观点贡献，是课堂美感的X元素。笔者曾和很多资深的优秀教师、讲师交流，他们很多人都会谈到这样一个观点，支撑他们不断坚持培训这个工作很重要的理由，就是每堂课程，都会收获不同学员的观点，课程真的是常上常新。课堂美感，有的时候真的是来自于学员反馈的不确定性。学员提的一个问题，讲的一个自己亲历的故事，甚至是对讲师某个观点的质疑，都构成了课堂氛围的一部分。理想的课堂，学员既从讲师处学习，也能从学员间的碰撞中获益。

我经常和做培训的伙伴分享一个观点，其实做培训的人都是有理想主义情怀的。我们带着一颗很虔诚的心看待课堂，我们不是要“教”别人，而是希望和学员间平等地交流切磋，让智慧有机会如火光般从碰撞中诞生。对于学习，我们是带着一种对约会的盼望，期待亲历又一次的美感。

说起鸡尾酒，百度上的解释是这样的：鸡尾酒是一种量少而冰镇的酒。它是以朗姆酒，琴酒、龙舌兰、伏特加、威士忌等烈酒或是葡萄酒作为基酒，再配以果汁、蛋清、苦精、牛奶，咖啡，可可，糖等其他辅助材料，加以搅拌或摇晃而成的一种饮料。

其实，每个人，他/她都有自己对事物的理解和思考问题的方式，正如鸡尾酒的基酒。而知识、信息、观点，就像一份份辅助材料，有人乐于摄取，有人不屑一顾，有的多，有的少，从而，结合每个人自身的基酒，不断形成具备个人特色的思维“鸡尾酒”。

这也如同教育中提到的建构主义。学习是以学员为中心的活动，只有转化成学员按自己的思维方式理解的信息，学习才算真正落到实处。如果人的成长，就像是不断调制鸡尾酒的过程。那么，学员本人，才是最好的评酒师。

对于课程来说，好还是不好，标准是学员是不是乐于回到自己的分校去复制。就像我们做业务一样，所谓的“客户满意度”其实是一个伪命题，关键是客户是如何用脚投票的。所以续报率是我们非常关键的业务指标。对于学院，有多少门课被学员带到分校复制、内化，是我们应该格外看重的。抛开业务课程，之前学院做的《乐高乐园》，今年的《项目管理》，很多分校已经做了不同程度的引进内化。如果学院业务班的课程，多些这样的标杆，说明我们真正打到了学员的需求点上。

对于培训组织来说，好还是不好，标准是学员是否愿意参与其中。课后满意度调查，其实4.5和4.6的分数区别，说明不了太多问题。在我看来，如果学员能积极参与进来，就是一个好的培训组织。比如以前我们的培训，通过积分的形式让大家参与课堂，结果常常冷热不均，有人积极，有人不积极。这一次我们通过让大家用微信朋友圈的形式发表学习体会，集赞有礼，结果绝大多数的伙伴热情的参与近来，这些来几乎都是天天“刷屏”的状态。我觉得这样的组织就是好的。学员愿意跟你玩，这是最好的评价标准。

选择合适的模仿对象是关键的第一步。初级的内部讲师，如果讲通用管理课程，尽量参考国内外的版权课程，如果可能，参与授权认证。如果是讲企业特有的业务课程，一定要参考资深业务专家之前的课程。取乎其上，得乎其中，说得就是类似的道理。

细致的课程拆解是保证课程不走样的基础。作为一个课程的后备讲师，我们要全程完整地听完模仿对象的课程，并认真记录：1、每个知识点讲解了多长时间，主要用了什么样的教学方法（讲授、案例、讨论、视频、模拟。。）；2、每个知识点在讲解过程中，学员的反应是什么，通常会提出哪些问题，问题应该用哪些知识点来阐释，是否有明确的答案；3、记录并思考讲师所举的故事、案例，反思自己的课程是否可以照搬，还是可以替换成自己的更熟悉的内容。

反复的试讲是从复制到内化的核心环节。尽管现在的课程包做得越来越完善，有课件，有学员讲义，有讲师手册，有案例阅读材料，有案例视频，但这并不意味着任何一个人照本宣科就能讲好一门课。只有反复的试讲，才能发现自己理解薄弱的地方，自己更擅长联系实际的地方，才能看到课程设计背后的用意和引导思路，才能真正把对方的技能转换成自己的技能。

首先，是找到合适的参考对象——经典图书。一般来说，常见的培训话题，都会有很多相关的经典图书。比如领导力、执行力、中层管理者的管理技能提升、时间管理、积极心态等。挑选合适的图书作为课程背后的逻辑框架，可以让课程有较好的体系性和完整性。

其次，编制课程的课程大纲。把图书的目录照搬过来成为课程的大纲，显然是非常机械的方法。一本书通过课程的形式讲出来，需要做相当大程度的调整。这时，我们可以参考一些外部知名培训机构提供的公开课程和内训课程。这些机构，一般都会提供课程的课程大纲。通过课程大纲，我们可以总结出类似的核心观点，并整合到我们的课程设计中。另外，外部机构的课程大纲，通常也会提供相关的课程案例名称。我们可以在网上检索一下，看看能否找到类似的资料，并剪裁入课。

第三，参考外部讲师的PPT，寻找课程设计中的亮点。百度文库、新浪爱问、微盘等工具，让现在的培训师能够很容易地找到很多培训资料。通过阅读PPT，我们往往能找到一些有意思的课程设计，如分组讨论的话题，团队活动，研讨案例，课内PK等，也包括了一些有意思的图片。这些都可以为我们所借鉴。

第四，补充本企业的案例。任何的“复制”，一定不能百分百的照搬，一定要融合自己公司的一些案例，这样的课程才有可能被学员接受，乃至认可。企业的案例可大可小，一定要选择切题的，万不可为了装案例而拉进一些不相关的内容。

第五，认认真真“做减法”。开发课程，做加法是很容易的，不断叠加材料往往让培训师错误地认为课程内容很“充实”。殊不知，课程的延展是没有极限的。精品课程之所以为精品，就在于它能够在给定的时间内，传递给学员合适的内容，并取得良好的效果。大而全的课程，结果往往是撒胡椒面，让学员不痛不痒。我们要克服自己“贪多图大”的习惯。

第六，认认真真去试讲。任何一门课，哪怕理论上看上去无懈可击，在实施讲授中都有可能出现各种各样的问题。建议培训师们，一定在给学员讲之前，自己给自己讲几遍，看看是不是能表达清楚。如果有条件，一定再小范围地去试讲，让别人提意见。唯有如此，才能最小化被“挂黑板”的风险。

首先，课程开发要成立专家团。专家团要基于受训人员的特点（岗位职责、能力模型和职业发展冻到），提炼课程话题。话题确定后，要讨论课程展开的思路。思路的讨论，要占到课程开发30%以上的时间。这部分一定要做透，把讲课的逻辑和业务的逻辑、公司的要求匹配起来，做到专家们多数认同。这个过程，既是对课程讲师的帮助，对于专家团的成员也是一个宝贵的学习机会。一般经过一次这样的专家团研讨，很多业务干部都非常乐意参与这样的后续活动。

其次，要至少做2-3轮的集体批课。集体的智慧一定大于个人的智慧，这是颠扑不破的真理。再牛的讲师，再牛的业务干部，他的课程都会有这样或那样的问题，就像没有一门课是十全十美的一样。作为培训管理者，我们要营造这样一种氛围，相互批课是干部们相互学习的过程。这个过程，也是对于干部领导力、心胸和沟通能力的一种锤炼。企业大学考察干部是全方位的，批课就是重要的一种途径。

最后，一定要做课程设计。业务干部开发的课程，往往干货多，但授课方式比较单一。作为课程质量的把关者，我们一定要和讲师深度互动，探讨不同的知识点用什么样的教法来讲才是最优的。讲半小时，不如看3分钟视频。学员讨论，不如学员动手。等等。这样的现象比比皆是。这个过程，是培训管理者展示自己专业功底的时机。

作为一个培训师，需要对素材有分辨能力，不是什么视频都可以用来放在课堂上进行视频教学的。有很多讲师，因为没把握好这个度，被学员吐槽课讲的太“水”。结合多年的课程开发和授课实践，谈谈我理解的优质视频素材的标准：

第一，视频不宜过长，3分钟左右的最佳，5分钟左右其次，10分钟是绝对的上限。很大程度上，视频教学是用来调动学员情绪，调节课程节奏的，这个要和学员的兴趣曲线相匹配。一定要相信，3分钟以后基本上多数学员就跑神了，效果大打折扣。

第二，视频本身最好有一定的故事完整性，能具备5W1H的基本要素。从这点上看，广告、新闻类的素材要远好过影视作品的截选。如果视频素材本身没办法弥补，那讲师一定要把视频的背景提前和学员讲清楚，提前做好铺垫。千万不能没头没脑的放视频，学员看着会很蒙，没法带入到情境。现在网上也有很多免费的号称价值XX元的XXG视频素材合辑可供下载，这些东西不是不好，最大的问题是作为讲师你不能拿来就用。你需要去花时间查资料，把这些视频的背景还原出来，然后再赋予你的理解和课程设计。

第三，视频要有时效性，最好是近几年的视频作品，学员看着会有比较有兴致。2014年了，如果你还在课程上放着上个世纪90年代的某某影视剧片段，想想会是什么反映？讲师要有对外界事物的敏感性，流行的电视剧、电影、纪录片，都要多多少少有些涉猎。很多时候，一个问题可以用很多视频素材来表现，如果能和时下某个热点沾上边，无疑课堂效果会大大提升。

第四，视频的稀缺性，说到底，还是从学员的兴趣度、好奇心出发，让学员看到一些平时看不到的内容，往往会有出奇制胜的效果。有的公司会组织员工自己拍摄案例视频，这就是很好的一种方式。还是那句话，讲师真的要多留意新鲜事物，如果有可能，去看看***上的东西，往往会有新的灵感。

第五，视频的匹配性，也就是和课程知识点的对应程度。有时候，视频不能完全反映课程的知识点要求，这就需要讲师：1、做适当启发式引导，鼓励学员做更多思考；2、从重要性、普遍性等角度，考虑实际中的应用策略。如果一个视频，仅仅是看上去很精彩，解释起来很牵强，一定要坚决的舍弃。

首先是视频的选取，大家可参考我之前的一篇文章《视频教学需要什么样的素材？》，总体来说，一是视频要短，控制在3分钟左右；二是视频要具备故事完整性；三是有一定的时效性；四是具有一定的稀缺性；五是和课程内容的匹配性。这里就不展开了。

第一步，解释说明视频的背景，如发生的年代、国家，主人公之间的相互关系等。如果是截选自影视剧、纪录片或新闻节目，可以结合一些热点话题和学员做个铺垫。背景说明是为了让学员能更好地了解视频内容，更容易带入到视频的情境中。

第三步，组织学员对视频进行讨论——“从这段视频中你想到了什么”。当然，为了控制话题范围，讲师可以加适当的限定，比如对于“管理工作有哪些启发”、对于“上下级沟通有什么启发”等。这个过程，讲师可以运用一些研讨方法，如将学员的观点用便利贴记录下来贴到白板上。当学员都表达完想法后，采取聚类的方法进行观点的集中。

第四步，借力打力，基于学员的观点向课程的知识点引导。理想情况下，讲师可以适时抛出一个概念、模型或框架，用学员刚才的分享内容来做解释，这样学员比较容易接受。这个过程，讲师要紧密结合视频中人物的表现，这样可以深化佐证观点。

第六步，引申落地，组织学员讨论学到的内容如何应用到实际工作中。课程不能贪多图大，我们可以鼓励学员每个人分享一个自己希望从今天开始改进的地方，要求必须具体到如何做。这样以来，全班学员加在一起，就是一套很完整的落地改进计划了。助教可做个整理，课后发给所有学员。

第七步，知识增值。我一直坚持这样的观点，讲师的智慧永远都是有限的，讲师要向学员学习。视频教学也是如此，讲师可以拿出三、五分钟时间，请学员分享下他们看到的好的视频素材，也许学员的建议要比讲师的选择好的多。当学员站在讲师的角度考虑问题，相信我，能力真的超出我们的想象。

任何一个企业大学或公司里面的培训职能，都面临如何激励内部讲师的问题。很多企业搞讲师评级，初级、中级、高级，正面效果不明显，反而副作用不少。有的企业，讲师课酬与满意度评价挂钩，结果发现区分度的激励远未达到预期。还有的企业搞讲师俱乐部，定期做做读书会，也是雷声大、雨点小，很多最后不了了之。

这些做法都不“错”，但是从激励的角度看，还有很多值得探讨和优化的空间。在我看来，以公司干部层为主体的内部讲师，物质激励是辅助的，起决定作用的往往是情感激励。这种激励，不是表面的一句“感谢”能承载的，需要我们做很多“走心”的工作。如果我们抱着和讲师“谈恋爱”的心态，我们一定能做好这个工作。笔者的一些实践，也许对大家有所帮助。也欢迎大家贡献更多的好想法。

如果一次培训，讲师是组织者定的，话题是组织者定的，学员就是被动来听的份，讲师其实没有多少自豪感，反而可能会觉得浪费时间，是摊派任务。如果换个做法，在选定话题下，由学员来投票他们希望哪位管理者来上课，由“民意”最高者获得授课资格。如此之后，再由组织者向讲师发出邀请，讲师岂不会更“士为知己者死”？其实培训组织者一般都会选择公司很牛的人来讲课，但这是组织者自己的意愿。如果巧妙地转换一下，换成几十位、上百位学员的意愿，那岂不是更有吸引力？类似的结果，但传递的方式不同，讲师的感受迥然不同。

每一次课程培训，讲师都要有全方位的曝光。不单是为了宣传讲师本人，更是为了让学员对课程有更多的期待，对讲师的授课更有信心。如果条件允许，每位讲师都要有一张自己专属的宣传海报，邀请公司内的摄影高手，拍出老师的神韵来。同时，不遗余力的在公司各处做宣传。人都是社会动物，当他的作品（课程）在公众下曝光时，他会更加爱惜自己的羽毛。

一个讲师，如果穿着很随意的上课，会让学员有一种不受重视的感觉，这是人的本性。很多公司都提倡穿着随意的文化，但是讲师不能这样。在我们的管理实践中，我们一直坚持要为讲师定制统一的衬衣，统一的胸牌，统一的教学用具（翻页笔、签字笔、优盘等）。当公司内的干部以职业讲师的形象站在讲台时，他自己会有很职业感，会更加觉得讲台的神圣。同时，学员也容易端正自己的学习态度，用学员的心态看待老师。

每次课程，我们都要求培训组织者退到幕后，让学员（通常是班委）来做主持人介绍并请出讲师。同时，我们要求每个班请出讲师的仪式都要不一样。学员们是很有创造力的，他们会去收集讲师的很多背景信息，甚至是讲师自己都没注意到的内容。有时班委会给讲师做一个30秒的小视频，有时会为讲师唱一首包含老师名字的歌曲，有时有会编一个三句半来介绍老师，等等，还有很多。如果你是一位讲师，当学员为你精心打造这样一场欢迎仪式，你会不卖力上课回报学员吗？

教师节要对讲师表示点什么？这个做出彩可不容易。送贺卡？写感谢信？请吃饭？这样都不“错”，但不好玩。今年，我们大胆地做了一个新尝试——送花，互联网思维的送花。北京地区讲师较多，我们选择了一家线下的供应商，可以谈到更好的价格。外地讲师比较分散，选择了一家线上的供应商。选花容易，送花难。我们最大的改变，是不让快递人员送，而是由北京和外地的学员代表来送。我们找了近百位学员，分别给近百位讲师送花。因为是曾经的师生，所以送花这件事儿就变得很有意义。讲师高兴，学员也很有荣誉感。事情到这还没完，我们在鲜花上的贺卡也做了点小创意。讲师翻开贺卡，里面只留了一个二维码。讲师扫码就能看到为这个讲师专门定制的一张电子贺卡。如此一来，讲师就已经不仅仅是惊喜这么简单了。讲师们纷纷在微信朋友圈晒自己收到的花，收到的电子贺卡，表达对学院的感谢。让讲师有值得炫耀的礼物，比什么都来得重要！

以往的培训，组织者都会为讲师准备一份小礼物，或者是直接给讲师课酬。问题是，无论你送什么东西，讲师都有可能不满意或不需要。直接发钱，讲师也未必把这点钱看的有多重。所以，我们要为老师回馈的是一种有意义的体验，这种体验的价值远超一份实物。比如送老师两张话剧票、两张足疗圈，或者是一次家庭深度保洁服务，全家温泉套票等等。如果你打开思路，你会发现其实我们可以为讲师做很多事情。通常来说讲师的工作生活节奏都很紧张，我们给讲师一次平常少有的体验，他会念叨很久很久。

很多企业也让讲师评价学员，但还停留在评价课堂表现、评价作业的层面。其实，很多讲师在乎的是能在公司的人才管理中发出自己的声音。因为在专业领域表现优异，所以被选为讲师。也因此，由讲师来评价学员，是有一定客观依据的。通常的人才评价，是直接上级和HR部门的意见，但是如果我们让讲师也参与进来，公司将收获更加全面的、真正的360度人才评价意见。当讲师站在人才评价、人才选拔的角度来备课、讲课，你会发现他的整个投入度都很不一样了。这就是使命感的力量。

讲师激励这件事儿，其实和企业里面其他的管理工作都是类似的。流程性的、例行性的工作大家都会做，区别就在于我们是否真的用了心，是否能强迫自己去站在对方的立场考虑问题，是否能强迫自己不断创新给对方创造惊喜。以心换心，以创新换惊喜，以用心换认可，这才是真正的讲师激励。

合适的内容，基于对学员需求的了解，以及学员主管的了解。我一直和团队分享一个观点，培训不单是学员的事儿，学员主管也必须参与进来，共同来为业务效果负责。所以，我们在设计培训内容时，要真的扎到业务问题中，这样的内容，学员关心，学员的上级更关心。而且，上级主管的重视，也会带动学员更加重视和珍惜学习的机会。

用心的设计，体现的是培训管理者的专业性。考验培训管理者是不是只会找讲师办班的“皮包贩子”，就在于是不是能够在培训项目中加入真正有用的元素。比如说课前是否有机会让讲师和学员建立联系，沟通了解需求。课程中，是否设计激励、竞赛或游戏的因素，让学员乐于参与，主动学习。在学习效果检验上，是否能从传统的考试、作业中跳出来，应用知识解决实际问题。在学员评估上，是否能把人才盘点和人才选用预留结合起来。在培训后，学员间是否已经建立了足够便捷的持续交流渠道。简单说，开班人人都会，专业性体现在让学员学得好，应用得好。

正确的时间，讲的是开班时间要有针对性。多数公司，都会有业务的高峰和低谷，那培训就要避开业务高峰，避免做“讨人嫌”的角色。另外，培训内容要和业务节奏向匹配。以教育行业为例，我们在培养教学干部时，我们会跟据公司招聘新教师、培训新教师、新教师第一次带课等业务阶段，安排针对性的课程。最好能适当前置，让学员学后马上就有机会应用，这样往往学习的动力是最足的。同时，应用的成果要检验，后续一定要有环节对学员点评，否则，就白白错失了教育辅导干部的最好机会。

最后，是到位的营销。我之前也有若干讲培训包装的文章。请大家注意，这不是形式主义。每个员工的时间都很宝贵，没有人会自动自发地寻找培训课程。所以，培训管理者，必须有产品意识，营造学习的氛围，让参加学习变成一种荣誉、一种被鼓励的行为。这样，我们才能和学员共赢，与公司一同成长。

最近很多做培训的朋友找我诉苦，年初在做培训项目设计的时候，经常被业务部门挑战，自己也觉得很难拿出有理有据的解释。换位思考，如果我们是业务部门，相信我们也会对拿着一种课表就来谈培训计划的伙伴有疑问。

第二步，是分析目标学员的日常工作职责是什么。对很多公司来说，说清楚岗位职责并没有看上去的那么容易。那么，我们可以用一个简易的方式替代，也就是“典型工作场景”。我们可以通过焦点小组、访谈等形式，将这一类员工的主要、重要工作职责做个抽离。这样得出的工作事项，可以作为培训内容设计的基础。

第三步，是基于工作职责的能力素质分析。理想状况下，每个岗位都应有自己的能力素质模型（胜任力模型）。但从投入产出比的角度出发，公司往往都只会选取部分核心的岗位做模型。如果目标学员没有模型的依托，我们可以和专家、一线骨干一起，做总结归纳，明确能力的重要发展项目。一般来说，人才的发展会有专业能力、领导力和文化价值观三个维度，每个维度下又可以细分出很多能力子项。过程中，我们要归纳、选重点，做减法。

第四步，回归我们要培养的人员，看看他们的能力与公司、直接上级对他们的期望还有哪些差距。从业这些年，我一直很反对为了形式很完整而作的课程体系设计。培训、培养都是为了发展人才、解决问题，所以一定要实用，真正帮到学员。能力差距分析，要听学员的看法，更要好好采访下学员的直接上级，要以学员直接上级的意见为主。

中国好声音已经进行到第三季了，每一年都吸引了很多人的眼球。成功的电视节目，都有它值得学习的地方。做培训的小伙伴，不妨假想下如果好声音的导演来到企业做培训，他会带来怎样的不同呢？下文是笔者头脑风暴的一些想法，权且作为我们摸索创新的一个起点吧。

在学员选拔阶段，不是要学员来参加培训，而是学员要抢着来参加培训。培训不再是某类人的专属必修，培训是有学习意愿的员工争取才能赢得的机会。通过海选，学员要能满足最基本的条件要求。同时，每个学员必须证明自己的潜质和积极。

在课程设计方面，不再是所有学员吃大锅饭，而是真正的做到个性化辅导。学员有权选择自己认可的导师，导师也有权挑选自己中意的学员，学员和讲师间是充分的双向选择，讲师也要向学员充分证明自己的能力。没有学员选的讲师，同样要淘汰出局。师生选定后，讲师要为每个学员提供个性化的指导，帮助学员最大化自己的优势。

在学员评价上，要充分发扬“是骡子是马，拉出来溜溜”的精神，设置逐级的实战考核，检验学员的学习效果。为了使考核更有竞争性，要充分发挥淘汰赛的激发力。不单是为了促进学员奋力证明自己，同时也是为了从中帮企业选拔未来的种子选手。除了本组PK（同一业务线），还可引入跨组PK（不同业务线），使学员能全面了解自己在企业人才中所处的位置。过程中，学员的实力展现和学习能力、学员与他人的协作意识，都是讲师考察的要点。

在项目设计上，要务必做到使每个学员终生难忘，让学员身边的人也能成为帮助学员发展的助力者。这不单是培训包装的问题，更是培训所必需的仪式感的问题。要让每个学员郑重分享自己的职业理想，要让学员的亲友团见证他/她的努力过程，要让学员在每一级考核中都反思自己的得失，要让学员树立不论成败都只是新起点的意识。好的故事让人津津乐道，好的培训则一定让人终身难忘。

在建立人才梯队上，充分发挥新老学员交流带来的作用。让老学员参与到新学员的培训中，或承担助教的角色，或承担部分导师的角色，让老学员将学到的东西有再应用的机会。同时，也让新学员向老学员学习过往的成功经验。当这成为一项传统时，会让所有学员，不论新老，都从分享和活得中获益。

在人才后续发展上，通过充分的曝光给予学员助力。越来越多的企业已经开始认识到，高潜质的人才需要企业内部更多的曝光机会，来扩大自己的职业影响力。这种影响力看似无形，但却是宝贵的职场资源。这往往意味着更大的关系网络、更多的职业选择机会。作为培训设计者，我们不要吝惜这种曝光。对高潜人才，这往往比培训本身对学员的促进作用更大。

营销的定义有很多种，科特勒的定义很简单：“发现消费者的需要，提供产品或服务，满足甚至超越消费者的需要”。再看看培训，从培训需求调研、培训课程设计、培训实施到最终的培训评估，思维上的逻辑如此的相似。

这仅仅是我们探讨营销和培训相互关系的一个起点。现代企业，都知道人才的重要作用，都知道培训将发挥越来越重要的影响。但是，理念并不等于现实。培训从业者本身，只有树立营销的观念，才能在企业中更好的推进培训。原因有以下四点：

“眼球经济”，在企业内部同样适用。但是，这还不同于狭隘的“部门本位主义”。我们知道，企业的工作，分为重要紧急、重要不紧急、不重要但紧急、不重要不紧急这样四类。通常情况下，培训被认为是重要不紧急的。因此，培训让位于很多不重要但紧急工作的情况便时有发生。对于企业长远来说，这样显然是无益，至少是低效的。因此，培训工作者要通过营销般的努力，或者是从战略人才储备的角度，或者是从现存干部空编隐患的角度，让公司全体员工、公司决策者意识到到培训是“重要且紧急”的工作，这样才能在企业内部获得最大限度的支持。

在绝大多数企业，员工特别是干部，对于企业内部培训，多多少少都存在一定的抵触情绪。耽误正常工作、培训针对性差、培训效果不佳等都是可能的原因。换个角度，如果公司提供的是名校的MBA甚至EMBA的机会，为什么员工就变得趋之若鹜呢？难道MBA或EMBA就不存在耽误正常工作、培训针对性差、培训效果不佳这些问题吗？这背后的原因很值得我们思考。第一条，培训课程质量是硬道理，好课程才会有持续的生命力，这个是培训的坚实基础。第二条，为培训赋予“意义”，是培训顺利推进的“润滑剂”。MBA带给学员的，包括学历、包括名校背景、包括人脉，都是MBA培训的“衍生产品”，也可以说是“促销手段”。企业内部的培训，没有这么多的天然优势，但是我们依然可以创造出很多这样的“卖点”。

再次，是培训形式的卖点。传统的课程授课，已经渐渐步入“同质化的红海”。不是说它不重要，而是不能再以这种形式作为培训的“噱头”和“卖点”。沙盘课程、行动学习、体验式学习、拓展活动、红色游学、企业座谈，甚至竞技活动都可以作为培训形式的补充纳入进来。激发起多数学员尝试的兴趣，培训至少已经成功了一半。

最后，是培训本身的卖点。战争题材的电视剧里面，经常可以看到黄埔军校毕业生们都以自己是黄埔毕业而自豪。如果培训本身能赋予学员们这样的自豪感，那么将会是怎样一番情境呢？人力资源体系中，提到人才的培养，很重要的一条就是“曝光”。如果有机会让学员在同级面前曝光，在集团高层领导面前曝光，我想这样的培训就有了更高的“深意”。几天培训的曝光还不够，训前、训后持续的曝光，才能将这项工作推到极致，才能把曝光带来的培训价值提升发挥到最大。如同营销中的“口碑效应”一样，树立若干个标杆式培训，学员自身的口口相传，再加上培训组织者精心策划的“病毒式传播”，培训本身也能像产品一样打造自己的品牌。

首先，是回访，争取“变一次性购买为多次购买”。几天的培训结束后，要定期对学员的需求进行跟踪。与职业发展路径图相对应的，是学员的“学习路径图”。学员在不同的职业阶段，甚至是同一阶段的不同时点，培训需求都会产生和变化。通过回访，我们可以了解到已经实施的培训是否已经对学员的发展起到作用，并且获得可能的培训需求信息。

其次，而且尤为重要的是，系统的培训课程层级设计，为学员提供“一揽子解决方案”。就像从小学到大学一样，员工从基层到晋升为公司高管，培训工作者要能提供系统的培训体系。不同层级间，有自然的过渡，同时又有明确的指向性和针对性。既有对现职干部的方案，又要未雨绸缪，让后备高潜人员提前做好准备。如同保险公司的口号，“从摇篮到坟墓的全套方案”，培训工作者们，我们做好这样的准备了吗？

营销管理中有个重要概念，叫“期望值管理”，说的是客户的满意度取决于客户的期望和客户实际感受之间的差异。实际感受高于或等于期望，则客户满意；反之，则不满意。有的公司对于培训寄予了过高的期望，误认为培训可以解决公司经营中的一切问题。有的公司则走到了另外一个极端，把培训仅仅作为一项简单的员工福利。作为培训工作者本身，我们要明白自己到底能发挥多大的作用，明确“可为”和“不可为”的边界。目前大家都比较认同“混合式培养”的理念，员工的学习成长，培训其实只起到10%的作用，另外20%来自学员对于同事和领导的观察，还有70%则来自员工“干中学”。培训是“药引子”，它本身有一定药效，但更重要的是由此带动学员在工作中主动思考、主动学习，这样才能发挥最大的“药效”。同时，培训要发挥“穿针引线”的作用。很多问题，不是培训能够解决的，可能需要其他领域的积极努力才能解决。比如，有的部门士气不高。这可能是公司文化宣贯不力，可能是部门领导自身的管理风格问题，也可能是激励政策的问题。培训工作者如果能发挥“内部咨询师”的作用，提出建设性的建议，相信对于提升培训在组织中的作用将有莫大的帮助。

培训会遇到危机？是不是有点夸大了？在我看来，只要是做工作，无论是直接面对市场、面对客户，还是做内部的职能型工作，都有可能遇到危机。危机的影响可大可小（瑕疵、差错、错误、事故、事件），重点在于我们是否有一套应对危机的系统策略。熟悉危机管理的人都知道，危机分“积发的危机”和“突发的危机”，而且两者发生的比例基本在3：1左右。由此可见，危机管理对于培训工作，不应该成为被动的反应，而应该成为培训例行工作的一部分。

美国危机管理专家罗伯特·希斯（Robrt Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）和恢复力（Recovery），这为我们培训工作的危机管理提供了一个基本的思维框架。

常见现象包括：1、讲师课前临时通知取消课程；2、讲师迟到；3、讲师严重拖堂；4、讲师临时提出其他需求（如提问奖品、教学用具等）；5、讲师课堂掺水严重，讨论练习太多，讲授过少；6、讲师的某些观点受到学员普遍质疑，等等。这些危机，有些与讲师个人的职业素养相关，有些则是客观原因无法避免的。

6、隔离“危机”。“隔离”是危机管理中非常重要的一个技巧，隔离“问题点”可以让我们将情况控制在可控的范围内。在培训实施中，我们要找到“着火点”，如学员中的意见领袖等，通过课间单独沟通的方式进行处理，避免扩大化。

7、授权培训组织者必要的决策权利。特别是在培训组织方面，出现小状况都是不可避免的，现场人员要能够基于自己的判断临时做出调整。比如适当调整课程时间、临时调动其他人员协助等。笔者几年前曾亲见一个案例，因为培训场地紧张，一场培训和一场外部会议时间间隔很短，只有一个小时。因为上一场培训拖堂，导致下一场会议的来宾都堵在了外面，引发了来宾的抱怨。通过及时的解释，人群的疏导，并为来宾安排休息区等方式，避免了矛盾的进一步升级。

在营销学中有一个经典的研究话题，叫做“服务补救”，是指服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。这个概念，其实对于培训工作也是非常适用的。

9、表示真诚的歉意，永远是最好的策略。危机既然已经发生，我们就要坦然面对。处理上要理性，但沟通上要感性，对用户（我们的学员或讲师）报以感同身受的同情心。一封亲笔的致歉信，一张感谢理解的卡片，往往都会让对方感受到我们的用心。

10、反馈改进计划。光有态度是不够的，还要拿出切实的改进方案让利益相关方知道我们确实从危机中吸取了经验。不要空泛地去谈“改进”、谈“完善”、谈“夯实”，这些都是很模糊的东西。我们的改进计划，要看得见、摸得着，这才有诚意，而且也是对我们自己的督促。

谈了这么多，零零散散。在我看来，危机管理的意识，不但有助于我们培训管理者不断完善工作品质，从成熟、专业走向精进；同时，也有利于我们从更高的视角来看待我们的客户，客户的需求，以及我们的核心价值。

首先，是培训内容的包装。内容，永远是第一位的。如果内容能够解决员工在工作中或职业发展中若干重要的的问题，这样的培训项目一定会受欢迎。我们想想，为什么现在很多社会上的项目很受追捧，里面不是没有原因的。有人希望解决问题，有人希望提高自己某方面素养，或者是为了考证，或者是为了认识某些特定圈子。这要求我们做培训的伙伴，第一要有对热点需求的敏感性，大到如十八大对相关行业走向的影响，小到某些薪酬制度调整对员工的影响等，要让培训有“热度”；第二要有营销人员的意识，多看看广告，看分析为什么好的广告能吸引人，他们击中了人们的哪些诉求点。

其次，是培训讲师的包装。基于好内容基础上的好讲师，是如虎添翼的。公司董事长、CEO、VP亲自讲课，学员们为什么爱听？技术大牛讲课，学员们为什么爱听？如果职位不高、专长又不突出，怎么能让讲师显得与众不同？只要用心挖掘，一定能找到亮点，否则就是我们找错讲师了。对讲师的包装，一定要让学员感到受重视，也一定要让讲师有荣誉感。在笔者实施的一些项目中，我们会给每个讲师做个小视频，介绍他的从业履历。或者，由集团高管来介绍讲师。这些小技巧，对于讲师的形象，都是一个很好的加分项。

第三，是学员的包装。培训有没有用，关键看学员从这个培训中获得什么“好处”。培训项目的好坏，光靠培训管理者单方面宣传，是很苍白的。有多少学员培训后获得晋升，有多少人业绩产生了显著变化，这是都是实打实的铁证。另外，现在的学习，都非常强调学员间的相互交流，所以培训项目对学员一定要筛选，对学员一定要要求既“倾听”又要“分享”。我们要让学员在项目中有出彩的机会，让学员觉得通过培训有很多证明自己的机会。

第四，培训形式的包装。笔者在从业中，经常做这样的尝试。培训不是仅用课堂一种形式，拓展训练、体验式学习、行动学习、读书分享会、比赛、模拟扮演、***教学片、辩论赛、模拟商业大赛，等等，这些都是可以用来发展学员的手段。培训项目其实有时候和电视节目很像，必须时不时在形式上创新，让学员始终有“一探究竟”的欲望。

第五，培训成果的包装。这一点是笔者在摸爬滚打中，总结出来的一条非常重要的经验。培训的价值必须有形化，没错，“必须”有形化。这既是对公司负责，也是对学员负责。人的普遍心态，都是听过了，还有拿些有形的东西走。那么，培训结束了，我们能留下些什么呢。每次笔者设计的项目，最后一定会有标准课程包的沉淀，学员学习成果的沉淀（商业计划书、管理实践报告、业务流程梳理等），也包括讲师对学员的职业发展建议等。不仅有电子版，还制作成精美的文档，在毕业时发给学员，让学员看到自己学习过程中产生的有价值的成果。后续在做项目招生时，这些都会成为最直观、也最有影响力的招生材料。

作为一个企业大学管理者，各个企业怎么玩新员工入职培训至少也知道个七七八八，好久没看到让笔者眼前一亮的设计了。今天腾讯体育的一则新闻——“NBA新秀培训重点谈“色戒”反面典型有太多”，突然激起了笔者的好奇心。经过一番搜索，翻看了不下几十篇新闻，基本摸清楚了NBA培训应届新秀的主要做法。之所以标题用了“最棘手”，是因为这可是一群一夜暴富、心比天高的年轻人们，让他们从狂热中冷静下来可绝不容易，这比我们在企业中遇到的情况要复杂和特殊太多了。分享是最好的学习，特写下来和同行们分享，希望这种“跨界”的探索，能让我们的培训工作有所借鉴。

从1986年起，NBA和球员工会每年都要给所有初涉职业篮坛的新秀们举行强制性的新秀转变课程。第18届（2003年）的新秀转变速成班历时6天（9月22日到27日），每天从上午9点到晚上9点授课12小时。所有接受培训的新秀球员不能接电话、寻呼机，也不能接受亲朋好友的邀请外出，他们这六天得老老实实地聆听前辈们的教诲。除了在海外或受伤的新秀，其他今年在选秀大会上被相中的新人都必须参加这次课程，否则就得交纳1万美元的罚金，第二年还得前来补课。

批注：对于企业来说，新员工入职培训也应该成为一种入门的“必修课”。企业应该高度重视新员工的培训，这事关人才“入口”的问题，更事关“统一思想”的大问题。有的企业急于用人，先上岗后培训，或者因为工作忙可以“豁免”培训。这些都说明企业没看到新员工培训背后的价值。培训的长短可以因企业而已，但有无却是大问题。

新秀转变速成班课程共分4个主要内容，职业和生活技巧、个人发展和教育、媒体和公关、特别内容等。培训的内容涵盖了方方面面，既包括讲解联盟规则、电脑培训、如何与媒体打交道、巨额金钱与财富带来的风险，违禁药物和酗酒、性犯罪等比较“正统”的问题，也包括很多很具体的很个人的问题，如该如何安全驾驶你新购置的跑车而不惹上麻烦，如何在激烈的比赛后通过正确的方式提高睡眠质量，如何在各种特殊情况下(比如在室内半裸)自如地面对摄像镜头等。

批注：新员工入职培训如何不让新员工认为是洗脑课？如果让新员工喜欢参加？答案的根本就在于我们是站在企业的角度设计内容，还是站在学员的角度设计内容。一些必要的内容当然要讲，但是如果我们按员工需求的迫切程度、学员乐于接受的方式安排内容，一定比所谓的“结构”、“体系”要好的多。课程未必都是“大课”，一些基于问题的“小”分享同样会受学员欢迎。

批注：和其他培训类似，新员工入职培训的讲师，往往也反映了组织者对项目的重视程度和投入的资源。多样化的讲师阵容，更易于为学员提供多样化的视角，更能启发学员的辩证思考。多样化的讲师选择，通常也是有方法可循，如按专业领域，按上下游关系等

在培训过程中，新秀菜鸟们听到了一连串有关毒品、酒精、骨肉皮所造成性的事例，被告知应该如何把握住人生新的机遇，如何区分谁真正关心你而哪些人只是酒肉朋友，以及如何应对采访过程中那些的提问。同时，培训人员还通过播放一些精心剪辑的电影片段，来让球员们选择该如何面对剧情中出现的各种生活问题。此外，新秀还有机会和一些传奇巨星座谈，与新秀分享他们如何解决真正的实际困难。当然，还少不了一些球星的现身说法，真实的教训与惨痛的经济损失摆在新秀们面前，让新秀们很受刺激。对于如何管理财富，新秀培训课上甚至出现了这样的情况——所有新秀一起大声重复背诵“我不想破产”。

批注：如今的培训，早已不是“讲授”通吃的玩法。特别是新员工入职培训，往往感受、体验的效果，要远好过传统的“说教”。案例法、视频教学、座谈、现身说法等，都会让我们的培训更有层次感和吸引力。同时，一些必要的仪式感（如誓师大会等），也能提升学员的感受度，让培训增色。

当然，NBA新秀培训值得我们学习的地方还有很多。如抓痛点的能力——紧紧围绕“心态转换”这个核心，全部力量都用来帮助新秀适应全新的角色。如开放的心态，不回避目前发生的各种问题（酗酒、吸毒、挥霍、性等），直面并客观地抛析解决之道。

作为全球最成功的商业组织之一，NBA从游戏规则设计、市场运营、产业链拓展包括人才培养等方方面面都有很多值得我们学习的地方。尽管可能和我们所在企业的领域截然不同，但跨界的学习往往能让我们在反思对比中打开另一扇窗。

新员工入职培训，是各个企业都必须要面对的一项工作，不论是简单的公司介绍，还是成体系的系列培训。如何把例行工作性质的工作，做出不一样的感觉，考验着每一个做培训的朋友。基于自己的一些探索和体会，和大家分享一下我对新员工入职培训的看法。

首先，新员工入职培训要分类。至少要分成应届毕业生和社会招聘两类的培训项目，甚至可以单独为核心岗位的干部建立培训项目。原因很简单，不同类型的员工，他的需求点是不一样的。大而化之的培训，效果一定不好。

其次，有通用有定制的培训组合。不同类型的人群，有一部分培训内容是相同的，比如企业发展史，比如企业文化，比如公司的基本业务介绍，但也有一部分一定是不同的，比如不同BU的制度流程，比如不同层级干部的激励体系。

1、认识企业，主要介绍公司的发展史，让员工对公司有一个概括的了解。同时，介绍了解公司信息的若干途径，如官网，员工论坛，如何看公司资本市场表现，如何看客户对公司反馈等，让员工有机会在之后的时间里更深入接触、了解公司的信息。

2、了解企业，主要介绍公司的企业文化，公司倡导的价值观，以及公司独有的工作行为方式，如周报、学习与反思、月述职。这是让社会人变成“企业人”非常重要的一部分。这部分，以邀请资深员工分享为主，比采取多样的案例分享。

在企业里面，公司对不同人群的培养重视程度，以及实施难度是不同的。据笔者的观察，新员工入职培训、业务线培训、高管的培训是做的最普遍的，也是培训工作者普遍最关心的。而基层管理者的培训，往往是最容易被忽视，最不容易做实的。这群人重不重要？肯定重要。为什么做不好？原因是多方面的，其中最重要的是对基层管理者的性质和作用界定不清。

举例来说，带直接下属的人，带项目的人，我们都可以界定为基层管理者。所谓基层，就在于其实这些管理者只有“事”的管理权，而没有“人”的管理权。他们多数没权利去决定下属的去和留，多数没有权利决定下属的工资和福利。这也就意味者，基层管理者远没有中高层管理者享有的全面的管理权。另外，基层管理者从个体贡献者，变成了带团队的人。他们最的挑战，就是从自我贡献价值，到通过别人实现价值的转变。结合这两点，我们可以得出这样的观点：基层管理者的培养，重点一定是放在“管事”能力的提升上，而不是所谓的泛泛的领导力。

第一，基层管理者的直接上级，是培养基层管理者最重要的人。多数人的学习，都是从模仿开始的。基层管理者最可能模仿的对象，一定不是CEO、董事长，而一定是离他最近的直接上级。因此，直接上级必须承担起指导、示范的作用，可以通过回顾工作（review）等方式直接帮带。

第二，不要奢望基层管理者自学管理技能，要通过必要的培训激发他们认识到自己的差距。我在做培训的这么多年，问过很多学员，很少有人说自己不会管理时间，说自己不会召开会议，等等。但无数的实践明明白白的告诉我们，这些看似基础的管理技能，是多数基层管理者共同缺失的。必要的培训，能够让这些管理者认识到，字面意思的理解和实际应用是有巨大差距的，我们通过营造必要的环境（相关内容，可参考笔者的另一篇文章“建构主义——互联网思维在人才发展中的另类解读”），才能真正促动他们的自我学习。

第三，情境模拟、案例讨论、工具练习，要成为培训项目中最核心的内容。对于基层管理者，知识仅仅应该起到提示的作用，更多的是让学员最直接、最感性地体会到技巧、工具是如何应用的。通过课程，让学员获得去实践应用的信心。

最后，在企业中，大量优秀的高校毕业生，在入职不长的时间里，就有可能跻身到基层管理者的行列。对于他们，我们要营造开放、包容的环境，通过“buddy”、“mentor”等多种形式帮辅他们。我们对基层管理者的培养要持续关注，持续投入，坚持一段时间，我们一定能收获超出预期的回报。

有的企业做法很简单，不培。因为这群人，不是培养态度的问题，知识的问题，也不是培养技能的问题。也有的企业，直接把高管派出去，读个EMBA，参加些经理人项目，把培养的职责外包给商学院。还有的企业，热衷于游学项目，让高管出国考察，探寻500强的真谛。这些做法，也许有部分可取之处。但还是那句话，见仁见智，适合的才是最好的。笔者就自己的观察和实践，和大家分享一些高管层培养的方法。

总的方向和原则。高管的培养，毫无疑问要跳开传统的K（知识）S（技能）A（态度）的模式，但这不意味着KSA不重要。现在市场环境的变化越来越快，企业的战略方向调整也越来越频繁。这样的形势下，包括企业高管在内，都要具备快速学习新知识的能力。同时，我们要看到，高管层的作用在于引领方向，所以高管的培养，一定是以激发为核心，让高管自己产生思想转变，进而引领企业的持续变革。

第一，研讨是高管自我培养最好的方法。研讨和会议不同。会议更多的是解决事物性的问题，而研讨要解决方向性和思路性的问题。笔者实践过比较好的方式是，邀请外部的企业家或专家到企业做分享，然后紧接着组织高管的研讨。趁着外部的冲击还在，讨论企业改如何改变。研讨过程，企业一把手要认真参与，这是非常重要的一点。如果可能，尽量使研讨的过程封闭，排除日常工作的干扰。另外一种，是结合公司季度或年度的经营分析，以某些重点问题为起点，探讨公司的发展策略。研讨千万不能无的放矢，否则就变成了彻头彻尾的务虚会。

第二，寻找合适的外部企业做跨界交流。跨界是近几年比较流行的学习方式，通过去不同行业、不同企业参观交流，激发企业高管借鉴、汲取外部经验。跨界中，很重要的一点，就是要找到跨界企业中合适的人。不一定CEO接待效果就一定好，实践证明，多邀请从业经验丰富的中高层参与交流，往往能聊出“干货”。出访前，与对方就关心的话题提前进行交流；过程中，设计合适的交流环节；活动后，组织内部的交流分享。这些都是影响跨界学习效果的非常重要的因素。

第三，为高管找到合适的外部辅导教练。出于自尊、面子或公司政治等考虑，高管在企业内可以沟通的对象往往是十分有限的。这导致了高管的思考往往限于自己的“悟”，而不是开放性地需求解决方案。而以适当的方式，为高管配备外部辅导教练，可以让高管在感觉安全的前提下，多一个倾诉的对象。更重要的是，启发高管逐步建立、增强自己对于领导力的自信，也有利于高管的心理健康。

第四，私人董事会。现在企业家之间，有一种自发的非正式组织，叫“私人董事会”。由非竞争性的企业负责人之间组成一个小的俱乐部，共同探讨一些会员关心的管理话题。因为没有竞争关系，同时又处于同样的管理层级，往往能开诚布公地讨论问题，给出有针对性的建议。对于企业高管，参加这样的私人董事会，未尝不是一种选择。

第五，让年轻人成为高管的导师（“逆导师”计划）。“逆导师”首先由GE发起，实践证明，这是一种看似非常规，实则顺应潮流的一种制度安排。毋庸置疑，年轻人主导了现在很多行业的发展方向。不了解年轻人，某种意义上，也就意味着和市场的脱节。从一线的年轻人中，选取有活力、有想法的员工与高管“结对子”，可以让高管有机会近距离了解年轻人的世界，同时也不失为贴近一线员工的另一种渠道。