中人网
标题:
[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
[打印本页]
作者:
小野猫
时间:
2005-9-20 13:49
标题:
[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
马上要做培训预算了，多少培训费用是比较合理的呢？大家能不能给我点意见？大家做预算的时候会作多少？根据什么提呢？
作者:
圣飞霜
时间:
2005-9-20 17:20
标题:
RE:[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
培训预算要根据贵公司的培训计划做的，还有你们公司的规模，以及对培训的重视度来定[em31]
作者:
宠着小猪
时间:
2005-9-21 10:22
标题:
RE:[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
啊哦！预算你写了也没用，还是先问问老板能给多少预算
作者:
风前絮
时间:
2005-9-21 19:14
标题:
RE:[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
按照公司员工个人年工资的1％—5％来预算，作为年培训费用。
作者:
小野猫
时间:
2005-9-23 09:49
标题:
RE:[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
[em24]谢谢啦
作者:
ksa
时间:
2005-9-23 16:01
标题:
RE:[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
浅谈年度培训预算制订中的几个困惑
3 d* b1 {) p1 x7 i- ^5 _/ {- j' f
「来源：中国管理传播网 时间：2005-9-2」
5 ^2 m5 t. l7 z3 Y2 C0 _
6 e# m' j I+ A+ A9 S+ y' I
8 U( ^/ [0 V$ H0 `: w. H
; g8 C8 v) _0 v) G4 h
作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。
, b& o# f6 C' ?0 `
0 p: n2 d8 m" U' J1 D! B
年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。
; ?6 }- b* e' P
: V5 ~9 ?2 H7 a3 A3 W
实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。
$ q, c3 c& _9 o, x" J/ {
( |4 K8 @4 B; X1 M' D
一、年度培训预算制订的困惑及原因
% }. X6 l9 E# I& X* e( y7 y# k
1 |5 v8 _7 K% A' s
1、预算方案决策周期长
6 h4 d, [ J1 L, e, @
! |# V! ]9 F0 q- V) g
一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。
( M" w4 O/ W2 h
% F; {3 Y* [3 N6 Q$ a
2、培训年度预算总量难以确定
) I9 `; o/ g4 ~0 R; E; X
- }! i F+ l, F( R+ h) N l
实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。
) @: M/ @: s6 _
# b4 C5 O$ G9 c6 ?, J
3、项目预算单元难以量化
1 |- p! j: K5 ~5 |7 `
: p( d* _; t, \. Z3 B( E
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。
6 ?) n& s x0 I! h# b: U
" f5 c: @) H& c Z4 J( ?8 V+ I
4、非确定性项目的费用需求
$ t7 q) x9 V t: c. S) I6 [
2 B1 {+ |) @/ I# c" H/ y
实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？
, `# v5 V% A& ^- o6 |/ |5 r0 c
# y+ |4 u* K3 @' M, c# Q6 I6 x/ b
二、年度培训预算制订的几个关键
8 t7 L* U m0 B2 Q5 q) r
) h) g5 o2 _+ `' @: r- B- Y. E
1、为高层提供严谨的决策依据
) F. ~4 C! C# b/ s
7 ~/ y7 I a: l# r8 i$ Q
我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用"忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。
( S& B5 O6 v/ T5 i* t* {" P8 I
1 Y5 i( g" [/ Q% G2 S: Q
2、科学的预算策略与流程
7 S% P3 `8 `0 ?- r9 z3 ?0 W
. J& R/ a3 E. o5 ?" ?
科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是"由下而上"的策略。俗话中的"先加后减"就是这样一个单次循环过程。
, @) |; c! M. c: n
& J- s) i0 q/ f" _1 _2 \5 b
实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用"由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在"培训可预计经费"与"培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。
/ g- [: }' A* p S2 I9 K1 F
+ q* q6 P: N" w8 e, j) ~0 D
3、科学的项目组合预算分解
) z, h, r# v; N. F# w, q. b
$ E, b3 k7 q& K0 B- s H( K
严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。
, [$ p- q) ?* T" m& v! z6 I
! t: q8 X3 Q% ^7 x0 ]) }+ }0 b
4、易于沟通的预算报告
& u. ^& Z% d! H. D) N5 Y
$ I5 t- [% E9 B8 n" g9 \% ~
预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等。
欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/)
Powered by Discuz! X2.5