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标题: 绩效的零起点设计，跪谢指导！ [打印本页]
作者: 阿paul    时间: 2014-11-5 11:49
标题: 绩效的零起点设计，跪谢指导！
        各位大神，小弟跳槽新一家公司遇到了工作难题，因之前接触绩效模块经验太浅（也就是执行绩效考核），现在需要从“零”基础建立。希望资深老鸟给予指导，跪谢！！！
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       背景介绍：私企集团性质，全国10家分公司，井喷式发展成立9年从10几人到1000人，集团涉及多行业多板块（技术研发、制造都有），没有HR部门，小弟我光杆司令正在招兵买马ing。之前实施过绩效，但涉及部门利益，组织不规范、不专业等等，没见到什么效果，也无法推进，故放弃了。目前企业规模越来越大，管理者有意识要规范性管理。2 f7 s! U* R0 C& Y
. q8 P- r* o3 t' x! R) M
       领导找小弟谈话，公司需要绩效管理，但只做正面激励，负面绩效暂时不考虑（老板比较钟情于人情管理），先拿集团总部开刀。行，你去干吧。
  Y+ a  K# ^* a$ e, Q
, y! r4 p+ k# ?9 l& }# ]' C) a       以下为小弟思路：
: b  e0 ]% k: `) l9 ]       1.设计基础性（不分部门，通用的）绩效考核内容。工作数量、质量、进度、态度等0 ^# c4 Z4 }2 Y1 c% t2 |6 a- E% O% H
       2.不同部门在行为能力上加以区分
3 p- U; F9 Q  A: i. W       3.最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚
0 `' V0 v/ X) _8 _/ f0 J       4.暂时推行1年，再增加量化数据
$ q  T5 K' ~2 T! V2 m4 @
) S. F  k/ d3 ]! k9 P       公司之前的绩效夭折了，再次实施感觉难度会更大，所以我的目标是能将绩效启动，并且能让全体人员接受的推进下去。内容上不敢设计的太详细。（太详细也没可能，职位分析、职位说明书...就靠我1个门外汉不现实）。
3 h. {5 I3 T: i% S) G; C
; ?# s' X- ^( S% h; @       因为“绩效”模块我很小白，所以有以下问题，请老鸟详细的指导、解释：6 y6 ]4 e8 j/ p5 }8 d7 i: N9 |
       问题【1】我的绩效思路有问题吗？
) p; A9 t1 D) B/ q1 \7 z       问题【2】推行到一定程度，如何能从部门获取数据，来量化绩效考核内容？, E0 r' L  \' A5 x. q$ _: m& F
       问题【3】组织绩效如何去设计？能与个人绩效挂钩？
, D* D" [, G3 J( j
  C. P4 Z/ Z: U  U8 y/ _8 k       小弟当初这家公司，不知道HR是空白，光了解到可以给我个平台让我折腾。
' L+ @% G6 |% e) \( y) S1 s7 e. x       这下折腾大了，什么都没有。$ h8 E! ]; U* o$ J% ~' m
/ ?6 Y5 O# E, L( y* F1 w
各位大神，有什么高参的书籍也请推荐给我学习。谢谢！4 S& z- F& ]0 f! j
______________________________________________9 }9 E1 W: R- u
今日资料奖励：本资料可是免积分的呦 . M. Q/ D* v& j; v$ l3 _) h  i
电子书籍《KPI，“关键绩效”指引成功》（HR必备)$ n  i& [2 \) K6 K: j
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8 Z8 @, m. q. M% ~' }' D
作者: 阿paul    时间: 2014-11-5 14:03
咋没人回复呢？7 V6 O* r7 x5 ^3 F) x5 P
给点建议也好嘛
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-5 14:28
坐等大家分享，哈哈
作者: longkaixin    时间: 2014-11-5 14:41
本帖最后由 longkaixin 于 2014-11-5 14:55 编辑
6 h7 {# R. L' a" P) s$ O# S' K. d/ k8 s5 W$ Q0 x, Q  `' O
个人建议:4 g2 U- p- O0 Q; G3 I8 i9 G$ e+ T
     1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把手.与老板沟通最重要!
1 R- J7 a0 L$ c- _3 B' j# Z, ~     2,工具,方法适合本公司最重要,MBO,KPI,CPI,BSC,360等选择.不一定要高大上.6 ^& N& F) D" d  Z5 ?6 d
     3,数据收集,方法套算,试运行,培训,体系都是必要的过程.
" A4 N7 N# j) I6 B8 ]    对于 思路1,个人建议从个别重点部门做起吧,一个一个部推比较好,因不同性质岗位还是不一样的
6 o3 Z+ s; g  B            2,数据分析与收集是重点之一,有历史数据才能做好评价标准.- [: k  y1 v& s! m3 w+ [
           3，还有一个重点是培训管理人员绩效管理能力是决定绩效成败的关键，授人以渔,....& ]$ J' Y: n2 z/ [) [4 [# d6 p
              如下:
: X1 a. u' \# C8 K! \
绩效管理认知能力
对绩效管理的功能，绩效的观念障碍及破解方法，绩效管理的心理影响
$ M2 B5 t; U: l) C有全面准确的认知和把握能力
绩效指标设计能力
能基于公司战略及年度总目标，进行有效的目标分解，同时结合部门职能
: V& t) e0 x4 j; T4 q0 |岗位职责设计考核指标，并能合理有效地将考核指标分解落实
绩效辅导与教练能力
运用多样化的手段，对员工工作进行跟进辅导，协助员工解决绩效障碍
6 D5 r- ~# a1 U) q7 Q, h推动员工绩效不断突破的能力
绩效评估与运用能力
对员工工作进行客观，有效的绩效评估，并能合理地将评估结果运用于7 x% x) \  [6 q4 \. ?
相关领域的能力
绩效反馈面谈能力
在绩效评估后，向员工有效地进行沟通，客观准确地反馈其优点及不足
4 z3 [; L0 T( C8 d  A4 k' I; s, K# r$ T并提出提升意见的能力
: a$ ^# V& c7 M5 o2 }- Y& ^/ ~
    ......有空可以一起探讨学习!!
作者: 阿paul    时间: 2014-11-5 16:17
感谢各位版主的支持。
6 e# E" E3 `" m, s3 I. d8 t没想到这个对我来说比较棘手，但我想大家不会太感冒的话题。会让版主们这么重视。+ W- g8 ~& u, r# o3 V9 |& l! |
谢谢~~~
作者: 晴天♡王子lu♡    时间: 2014-11-5 17:07
针对问题说说个人意见好了：解答一：有问题，首先这个公司发展了那么多年，而且你又是刚来的小朋友，你对公司需要有一定的了解，要了解哪些呢？（之前部门利益  组织部规范的原因，哪些不专业了，为什么之前的绩效没有效果等等）要了解就得做个问卷，抓住重点落地，你的思路只是自我感觉而已，而且刚开始的绩效，最好别放态度，要考核就一目了然，简单而突出，避免复杂。解答二：做绩效，必须老大支持，各部门老大无条件支持才行，数据的获得应从各部门老大手中得来，从财务手中核实，从客户中获得信息。至于量化绩效考核内容应该从你的总体目标中分解出有效而且能达成的分支目标导入内容。解答三：设计绩效，一定要了解，绩效的目的，有目的才能找准设计的目标，这即是方向，有了方向余下的就是看大家操作的时候是否朝一个方向使劲，不使劲就会产生改进，使劲了是否是在这个方向开得最快的，超出目标是大家最想看见的，这样来达到效果。9 w9 E6 Z: P" J, C7 ]9 O
呵呵，不理解你的实际情况，只能从你的片面内容解答了。。。
作者: 鱼向反方向游    时间: 2014-11-5 17:28
1.公司的人力资源现状如何？/ O8 A% H" k* Q# A. ]! }
2.公司现在的薪资结构是怎样的？% |; M0 \" e6 C9 v# Q# S$ d: E
3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？: d8 V5 ~& J! G& w2 @2 {/ ^
4.最关键的问题，领导为什么需要绩效管理？他所理解的绩效管理是什么？
) B$ p* W4 x/ u& a) Y2 l
- }0 f: k  |; p2 r5 q9 k前面3各问题是最基本的思路，主要考虑从技术角度去处理真正的绩效问题7 ^8 ]6 i  ^) c3 X: z2 z( u
第4个问题是解决问题的根本出发点，澄清概念非常重要，不同的人对绩效管理的概念认知是不一样的，所以需要了解清楚，否则，仅仅从专业技术的角度去操作绩效管理，容易产生非常大的偏差。; _( A% @5 e+ j5 j

) f( n1 D6 q* I从仅有的信息来说，如果想做正面激励，可以给到一个建议，可操作性待确认，是有些公司的经验。
! n, p6 Y' r$ a# ?" [6 g在现有薪资的基础上，增加一个数量的工资，比如普涨或者根据级别和岗位涨一个金额，如500元。这个500元作为绩效考核的工资部分，也就是所有人的工资只会增加，只是根据绩效涨幅不同而已，这个的优点在于，大家的接受度比较高，缺点在于增加公司成本。
+ r# ~/ s, ?/ _+ ^$ ~8 o* A9 C2 n4 `( k$ j" L8 y9 L, a
另外一个概念，需要强调一下， 绩效管理不等于绩效考核，这个一定要特别关注
作者: 朱彦    时间: 2014-11-5 20:22
绩效管理虽然每个企业有所不同，但是世界上领先的方法基本都是一样的。3 _) N% |0 K! z% E
不建议你闭门造车，可以借鉴同行业的成熟的考核方式，节省时间，还提高效率。
作者: 枫行    时间: 2014-11-5 21:00
绩效考核这一块不是很熟，以前就是负责统计绩效考核成绩。我觉得绩效考核内容的设计以及绩效目标值的设计很重要，目标值过高，大家都难以达到，目标值太低，绩效考核也就失去了考核的意义。要想做好绩效考核，一定得了解被考核者的岗位职责，设定一个合理的目标值，这样才能有效的提高员工的绩效。还有一点的就是绩效沟通也很重要，领导给员工评定绩效后，可以和员工对于绩效做一个沟通（哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，需要加强等等）。  N% w9 r( h7 Y; K+ R/ g
更为全面的绩效考核，还需做绩效计划，在月初将本月的绩效考核发给员工，让其了解本月工作目标，月底根据员工实际完成情况进行考核评分。
作者: 阿paul    时间: 2014-11-6 08:45
longkaixin 发表于 2014-11-5 14:41   B: g0 l% w. P% g4 i* P2 g
个人建议:
  `. |9 N% Y9 e! h     1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把 ...

: i8 P6 J+ s- ~7 V5 `) U- T' k+ p感谢解答，确实有些是我没考虑到的。
' X2 G8 w/ h; m
$ v# \& A1 c+ F1.我也是想一个一个部门的开始推，有没有难易程度的选择？
+ A. U( u3 c( W3 E4 d7 x* eboss想从营业部开始，我感觉最难的就是营业部了。
, O0 a6 M* P! a- F+ Q' C2.数据分析与收集，这个能给我举一个简单的例子吗？+ m1 X: A4 q' G( H) Q' R
3.受用了，详细的问题到时再请教！
0 o" Y; M/ Q! z% B* P: H5 v8 E- R" r: |$ a; _
留QQ、留微信、留mail、留电话也行~~~~
作者: 阿paul    时间: 2014-11-6 08:56
晴天♡王子lu♡ 发表于 2014-11-5 17:07 ( G/ z7 F+ C! l! Q/ ]
针对问题说说个人意见好了：解答一：有问题，首先这个公司发展了那么多年，而且你又是刚来的小朋友，你对公 ...

, t9 S' H" I* n8 j1 O. j+ }感谢回复！6 ]$ I% M0 X- M

1 R8 d- H3 q- x( w实际情况是企业不正规的没有底线，但是就是效益好（能赚钱），boss有意识往正规上走，但有条件限制，又有很多疑问、顾虑。
- ?% R4 w9 L5 d2 [1 j
" t! _' S0 W- B7 `! d9 G" l! R: U, P问题一、确实公司在慢慢的了解中，但光了解，天天坐着也不可能呀！5 x$ M- Z) k% A7 N# v
绩效之前夭折的原因，是没有及时让领导们看到绩效的效果，所以就给拿下了。做问卷暂时执行不了。, H$ R& H, ^- K% o8 j# f  l
"刚开始做绩效，别放态度"这个怎么理解？没态度就是正面、负面都不给？那不就真的没意义了吗？
  n4 h6 S5 A1 I% S2 o: Z问题二、没理解！！！！！！能给个简单点的例子吗？
2 i. l8 w2 z( u- [3 G* P问题三、现在有绩效目的，就是调动员工工作热情和积极性，前提不能有负面绩效。
/ s! i( ^3 H* s5 t, ], c' b% i1 W; \4 G- a( p7 C. X9 ]8 U. D& d
版主留个QQ、微信、电话吧，方便24小时骚扰。
作者: 阿paul    时间: 2014-11-6 09:13
本帖最后由 阿paul 于 2014-11-6 10:00 编辑
* }$ g' h5 l$ a: \& ~
鱼向反方向游 发表于 2014-11-5 17:28 1 E" \  w+ B: z; n% E5 ]
1.公司的人力资源现状如何？
" a* N' Y. \5 @4 G: Y2.公司现在的薪资结构是怎样的？, r! L( W# T5 J5 o7 d
3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？

9 E6 `5 j0 F$ M+ ]/ a/ K. t鱼哥~~~~% N8 ~+ ^7 O, b# [# `
- j+ e3 t7 r" {- \7 s& M8 j
1.目前HR部门零（全集团我是最懂HR的，排第二的是14届人力专业毕业的大学生），我光杆司令1人，属行政人力部，上面有行政总监
& D. A% z/ V8 U2.薪酬结构零，没有组成。我提醒了存在的风险，boss们有想法在年末重新调整一下。不知道财务总监什么想法，其实正好借这个机会把绩效引入工资。
5 M# w8 x& X0 v' }% p. P3.这家企业在本地区行业中算老大，中上档次起; E( c  D4 N2 J( i8 {
4.增加板块，集团继续壮大，还有一些部门优化的想法。因为之前一家分公司搞过一次“末位淘汰制”，整顿了部门，效果非常好，boss非常喜欢，明确要继续搞下去。他对绩效管理理解，目前是部门风气、工作态度、积极性。3 s0 w) {" v0 _; k
8 F. ?: @  ?+ v7 J  c% r" y, Q
这个建议非常好，最少我很接受，实行难度不大。
: R& r+ |" A5 I+ @9 b& i4 B% U5 ^* E* C7 _3 A. J; _0 P
有没有高参的书籍可以推荐一下？) B" D7 C( ~6 x
微信、QQ、mail、电话多少留一个，方便随时提问。
作者: 阿paul    时间: 2014-11-6 09:45
朱彦 发表于 2014-11-5 20:22 2 ?, Q: U& k8 _, _2 H% I7 K
绩效管理虽然每个企业有所不同，但是世界上领先的方法基本都是一样的。
, S- B, M' C/ e+ C, _4 F0 b不建议你闭门造车，可以借鉴同行业 ...
+ |% B3 ?( ?' f  K& c
有道理，其实我很想借鉴的。& Q+ |& ?3 A( M1 L( j! }' [" V
本地区同行业我这家公司规模、人员、效益......都是NO.1了& n1 W3 ?' S; R4 F- R
我刚进入这个行业，我的HR人脉涉及不到这个领域，没法去借鉴谁。
作者: mameng    时间: 2014-11-6 09:47
本人一直在制造企，分享個人浅見看法：
9 {  T2 B+ D: \5 v. `7 b& ?一、用已之矛，攻已之盾。
6 @) C  S! W- ?4 a2 c. o   將公司經營战略、目標，讓各單位自已擬定部門KPI。- S# @8 N$ N/ U5 h' J
   如：1、生產部  生產力、生產效率、不良率等等+ N( Y" d: l& u& b
       2、品質部  客訴率、OQC出貨率、IPQC良率、FQC良率等9 t" C: v) _3 C+ K' `, r# o
       3、銷售部  新客户开发率、回款率、老客户维持等
- ]- m; H/ E3 v' Y) U; I+ j5 J; j- M4 L+ R$ T
二、打铁还需要自身硬
  i6 Z4 D4 d& _. ~1 |4 e& A- A8 A* \- S    1、多与各部沟通，了解数据收集真实性、考核过程中问题点等
' k1 u3 {: G& E0 m5 E* U/ O    2、加强HR相关知识、特别是绩效管理，这样会有一个系统思路，再结合论坛各位前辈分享。多思考、多总结，将理论与前辈们分享的经验转换为自已的
作者: 阿paul    时间: 2014-11-6 10:03
mameng 发表于 2014-11-6 09:47
0 b9 n' i" `/ Q1 d本人一直在制造企，分享個人浅見看法：5 ]& L3 ?1 ^6 z2 ~' Q" V
一、用已之矛，攻已之盾。. u6 `- G' E, V' h  P) y% w
   將公司經營战略、目標，讓各單位自已 ...
5 N+ |/ m% H' m, y
感谢你的建议，部门自拟KPI，这个想法不错。
3 `9 W6 A& j5 v$ K  t$ u+ n你的公司就是这么设计的？, U3 v2 j+ y( h, [( ?
& j& [% j* f. _& D
不考虑KPI拟定的标准如何，最少自己制定的指标，比较容易去执行。
作者: 鱼向反方向游    时间: 2014-11-6 10:43
阿paul 发表于 2014-11-6 09:13 * L; p, r* `' ?$ s
鱼哥~~~~
4 `9 e2 W) G- q- t5 w: n6 x: w/ z7 W' S$ \5 Y9 ~* u; ?0 l- H- Z
1.目前HR部门零（全集团我是最懂HR的，排第二的是14届人力专业毕业的大学生），我光杆司令1人， ...

6 v6 u2 o) @' q0 p* \8 N0 s现阶段不建议涉及专业技术性的绩效考核，从你描述领导对绩效管理的理解是部门风气、工作态度、积极性。
8 N! t# n$ |5 K/ C' {6 e1 y, v: V: k
能描述一下以上三个地方领导觉得不满意的行为有哪些或者他觉得哪些行为是他想看到的？' i" D- {/ A/ F" j# _

0 W  `& u+ i. @5 F$ Z% A; S. R# f' D' G从现有的信息和资源来看，建议从企业文化的角度去思考开展人力资源工作，而不是通过简单的考核，而且工作量也不是你个人能负荷的了得，现阶段进行HRD部门建设非常重要，引进HR的同时，让员工感受到企业各方面的提升，然后再循序渐进的切入规范化的管理。因为贵公司领导看重人情，很难大刀阔斧的进行变革，而且也不适合。
- ?5 C! W5 Z+ o! S! p' U1 F* U- J7 q& F
全局着眼，小处着手，以点带面，首先解决领导觉得重要的问题，系统的思考如何进行整个公司的人力资源工作开展。
作者: 朱彦    时间: 2014-11-6 12:58
阿paul 发表于 2014-11-6 09:45
* v: J+ n& m. J: _+ [+ V& ~有道理，其实我很想借鉴的。* [+ K7 y' j4 z0 k' o7 }
本地区同行业我这家公司规模、人员、效益......都是NO.1了
! c( I+ J1 Z' @0 {我刚进入这个行业 ...
# M" @% J5 T' ~9 Q9 j! k) q
看来你们单位厉害，本地区第一，可以找全国第一的去借鉴等0 D: t2 Q# A8 F6 d: U  @
或者参考相似类的企业
作者: shaobao0512    时间: 2014-11-7 08:26
一起交流学习。% I- ^* ~+ I! ^- ?  x
绩效管理老板重视难能可贵，楼主热情高涨难能可贵，正激励为主更难能可贵。我个人觉着，开展绩效管理的氛围具备了。剩下就是这么几个问题：
5 v/ b2 A# r3 T1、组织机构是否健全，因为绩效管理中的核心的考核与应用，绝不能让一个部门全面负责，这会招来很多意见的。例如，成立一个考核办，老板任组长，各部门负责人参加，数据来源单位是谁？汇总是谁？
% i' t0 N2 w3 ]4 G2、部门经理的绩效考核意识是否与老板一致，但是从现有资料看不会太有问题，毕竟老板说正激励，也就是说另外拿出一些钱让大家享用（考核后的）。
$ g; y6 [& F& w" i. A3、考核方案及流程需要建立。这是开展工作的基础。这里面就会涉及到指标提取，权重，考核周期，数据采信，评估反馈，结果应用。等，当然这里面需要明确绩效管理组织机构，权限。
6 ]2 Y+ g- J8 r: d2 V$ k0 U2 UOK，如果这些基础工作开展了，那么绩效管理也就能够初步启动了。( c6 ]0 _& T% H# f# a( B! H" N
第一个问题：如何设计思路？" o) Z' i6 i3 j) G( p
个人觉得：你先编制一个公司绩效管理工作开展方案。给老板呈现一个整体安排。首先要深入普及绩效意识，让人人知晓，特别是部门一级。然后通过讨论征求意见的形式，通过一个绩效考核的基本办法。接下来提取部门（组织）、个人绩效考核指标。最后试点先行，改革中推进。5 w# ~+ `5 {4 j) Q( x5 R
第二个问题：指标及考核？3 }+ v4 @4 ^) d! p
既然老板说了，正激励。那很好。指标设置务必是量化的，定性的统统不要，为什么呢？只有量化才能让人心服口服，我的销售指标中开户开发这个月比上个月多10%，销售额比上月多5%，回款率提高了2%，设备运转率提高了5%，人员离职率降低了5%，工资准确率达到99%，新产品新设计一次通过验收率增长2……，你去试想，这些目标都是可以完成的，仅仅就是大家稍微努力了一下下，结果是部门增加了绩效奖金****，部门内部分配到个人***。让部门负责人，让员工，让老板看得到实实在在的收获。
; a* L" u( q8 |" S) Q第三个问题：部门与个人绩效？
3 ?; C; L( @* l0 o刚开始推行，作为绩效考核主导部门，不宜介入部门内部，从部门开始切入，给部门负责人大大权限，我只奖励部门，至于部门内部谁做得好，那由部门负责人进行分配，（这是初期）。这样做的好处是矛盾不会太集中，工作操作不会太复杂，组织部门工作量不会太大，阻力会小一些。但是对于部门内部的分配，要提前做个预安排，即必须有据可依，坚决杜绝人情或者内部腐败。（其实这是在倒逼着部门负责人开展对员工的考核，为下一步规范个人考核提供基础材料）
+ @7 t9 r( ~8 j9 p第四个问题：用什么方法考核？
* i3 e, X. M' C2 P因为是部门考核，所以建议采用BSC+KPI，不用太多，选取关键几项，财务、客户、运行、学习四个维度，每个维度最多2-3项，用了BSC，你会发现考核原始数据是由不同部门提交的，那么准确性与权威性，还有公正性，受到的质疑就少很多，也就受到固有守旧势力的影响最少。至于考核的预期值（目标和计划），从公司年度目标中分解或者前几个月的均值加一点点挑战，或者由考核办（必须让老板参加的）开会确定。! T9 f: B. Z  j" h$ `2 W
第五个问题：开展周期及时间安排？) S6 g6 L3 u8 k; k
根据公司的实际业务，可以是月度考核，可以是季度考核，也可以是半年度考核，关键要紧扣公司业务，部门实际。
2 M+ y: t& M. d: G& b最后一个问题：绩效改进？
) ]0 T# x( }; r* a( d将考核办考核过程与部门实施过程中的关键事件进行分析，对完成好，完成不好的指标进行分析，找出改进的方法，从而提升绩效持续实现的目标。这个过程最难，谁都不承认自己管理能力组织能力有问题，这需要组织者的智慧，（既然是智慧，那就没有定式）4 R5 q* I: C4 r* j) M& }
个人意见，交流中进步
作者: 一米距离    时间: 2014-11-7 08:42
一种考核激励和惩罚制度在公司的执行力度大小跟公司最高领导者的态度有直接的关系，同时部门主管也负有很大的责任。。。
作者: 阿paul    时间: 2014-11-7 12:57
shaobao0512 发表于 2014-11-7 08:26
! W7 l4 R. `0 l4 w+ Y一起交流学习。7 ~& d1 Y  j. S
绩效管理老板重视难能可贵，楼主热情高涨难能可贵，正激励为主更难能可贵。我个人觉着，开 ...

1 ?5 N; B4 I' |1 ^, [$ B' U. B0 Y" B! w; x/ K9 P5 I
感谢！非常感谢！
. }+ L: L+ d9 {: e( U1 k7 N思路明朗了好多，我会好好消化消化的。1 U! `7 |1 a% n$ \, ]
作者: 阿paul    时间: 2014-11-7 13:13
鱼向反方向游 发表于 2014-11-6 10:43 ; r' D/ {4 y7 G* s, d" \* u
现阶段不建议涉及专业技术性的绩效考核，从你描述领导对绩效管理的理解是部门风气、工作态度、积极性。; V" [; z7 `9 Y5 N) w; r% t3 }
- P0 b+ d! h2 [3 f0 Y+ H  E
...

3 h) ]9 J7 [8 T7 S, n) R( L* H3 \从侧面了解到的问题：. d' u3 U1 J! Q# P4 S1 a
工作状态懒散，上班后会结伴外出吃早点。团队内部有滥竽充数的人员，在公司混日子。有些部门派系严重。1 j6 m( p/ ], c! G
私营企业家族管理，这是必然的。
: |1 D' n2 _" A3 D
/ l6 S$ j, s4 g' ^9 Y# M, C1 gboss态度让我感觉是希望有好的发展的，可还没授权给我执行权。+ i/ I; i4 T+ U1 z1 ^
我还没到那个职位（需要先考察一下），我现在归属行政部，行政总监（家族亲属）不懂HR，boss的意图都是行政总监传达给我。可能还要梳理一下关系吧！. ]: w- z  Z: |6 k: J0 j  t1 E
6 l5 [6 d( b+ }$ b% |
我也想先组建HR部门，可目前不行，左右为难。
作者: 白色面纱    时间: 2014-11-7 21:20
我不是很懂这个，感觉最好还是了解各个部门的工作性质和流程比较好
作者: longkaixin    时间: 2014-11-8 09:30
本帖最后由 longkaixin 于 2014-11-8 09:41 编辑 0 |7 W; E* a, b. Z' R$ X
阿paul 发表于 2014-11-6 08:45
0 i2 O5 ]. R& k" y+ x3 N  u感谢解答，确实有些是我没考虑到的。( G% H& j3 i8 M' Z

$ }2 ]! M. ~; O6 m5 x2 G' ~" C1.我也是想一个一个部门的开始推，有没有难易程度的选择？

" P8 Z/ i) [% l" N- @
3 _3 U+ P6 b5 k' x9 z) |- ~1,永远记住老板是你最好的支持,作为一个中间层,特别是做绩效的,一定要争取老板,改变都是要阵痛的,这时你的立脚点在哪里,不要落得个两头不讨好.. |) l6 r. Q  S1 k" F5 U- j
2,一般公司,老板对业务看得最重,有的是自己抓的,数据也比较完整与可靠,可以从业务开始推!,但一定先做一个模拟套算,至少一年的数据,然后一个试运行期,并做一定时间期限的保底与封顶.让其平稳过渡!这样不会出现大的变故.8 ~: m: c, s" Z2 {3 b
     李嘉诚说过:稳健中不忘发展,发展中不忘稳健"老板最喜欢!!!!!!但针对这事,方法你得出!!!, R4 N: [: E' O4 |& O* I* u
3,数据和指标,你得找到关键业务流程,关键影响因素,对关键影响因素分析....../ S4 S9 q; R1 G( R: a1 C7 j
     如果 这样有难度,还有其它方法,如通过问卷调查法,面谈法,目标分解法,以及标杆参照提取指标,再简单一点就是哪里有问题哪里?哪里要提升考哪里.: o) ]7 D7 m# O7 v: [$ v! Q# E
    有了指标,找到一年的数据进行分析,作出指标标准.......2 |& E3 l1 X$ K2 p
     QQ:2268202011,谢谢
作者: 阿paul    时间: 2014-11-10 00:51
最近要跟boss聊聊HR部门组建及规划的问题。
; U7 a/ T$ w% u$ G& {  s公司现状还没了解清楚呢，咋办呀？
作者: mgcho    时间: 2014-11-12 08:32
成立由总经理或分管副总牵头的公司绩效管理委员会是必要的，既可以树立权威，又可以减少推行的阻力，以期达到预期的效果。
作者: JACK-CHO    时间: 2014-11-12 09:56
别全员考核，面铺的太宽难以收尾，数据收集及跟踪比较难，先考核中层管理者以上级别，设定KPI指标和WAI指标，然后等运行一段时间了，再慢慢推行部门人员考核。
% ~: O7 E1 D/ |0 @( |
作者: 公子无忧    时间: 2014-11-12 10:11
贵公司和我们公司前几年的状况有些类似，我看老板的思路，要求先进行正面激励，暂时不考虑负面激励，这种思路，说到底其实就是要先实现通过绩效考核公平分钱的目的。
( V* M# _5 s% g( D, V鉴于企业的规模也不小了，各个部门相对健全（HR？看不见~~看不见~~~），如果一下子展开员工考核，会给本来就势单力薄的HR带来很大的困难，个人建议能否把组织绩效与员工绩效分开，先联合一些运营或者总裁办一类的实权部门一起把组织绩效抓起来？采用KPI或者其他的方式，将奖金包发至部门，由部门分配员工奖金？员工考核暂时从简，待组织绩效流畅之后在考虑员工绩效管理怎样开展？' @6 D. v; I: z5 M7 [$ s
组织绩效与员工绩效相比较，组织绩效关系人员相对较少，各部门长综合素质相对高，沟通时也好沟通，组织个培训会啥的也好喊上一把手支持，部门长搞定了，他就会自然而言的帮你搞定他部门的员工，如果一下子就搞全员绩效，部门长和员工可能会形成统一的战线，一起对付你，这就不好搞了。. [- q6 m( N  D$ e0 y5 ^9 n9 P! b
个人很希望能和楼主进行详细沟通学习，如果可以，请与我联系。
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-12 10:43
期待楼主也参与互动哦
作者: 蒾纞    时间: 2014-11-12 11:18
shaobao0512 发表于 2014-11-7 08:26
3 z  ?2 j7 v( \4 ^一起交流学习。
; M. t; t3 y! T, c( G; E绩效管理老板重视难能可贵，楼主热情高涨难能可贵，正激励为主更难能可贵。我个人觉着，开 ...
* L) B1 K9 w- B7 D* [
分享的实在太好了，学习
作者: 阿paul    时间: 2014-11-12 11:48
感谢管理员！感谢版主们！感谢回复的每个人！感谢关注的每个人！# H% a' S- e5 n: O
日企工作6、7年，跳槽到私企，不是为了高管的职位，只是给自己一个从零基础建立HR部门的平台。( M& y7 P% S& ]( @# t8 {
突然发现“哪个模块都不精通了”、“模块之间都有关联”、“从哪下手”......- X& w/ ~4 z8 _2 K6 X# d+ q
自认远远没有达到HRD的素质和专业水平，但日子还是要过的，工作还是要干的。
( Y# D; A+ t' l( K我会把我点点滴滴的积累和大家分享。
6 ?; M1 ]/ j, G7 W6 A有大家的支持和建议，我相信我不会失败。
& i+ {( P6 z0 M0 e5 J5 Y) T4 K; O8 B
再次感谢各位~~~
( l+ n; ^5 S: y' e( [
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-12 11:50
阿paul 发表于 2014-11-12 11:48 7 h; X) H2 }# H! `1 X) C
感谢管理员！感谢版主们！感谢回复的每个人！感谢关注的每个人！
: P6 u$ @$ V5 h8 q  ~  e日企工作6、7年，跳槽到私企，不是为了高 ...
0 v$ |) i% v; t: z3 L1 \* L+ G
楼主，加油！！
作者: 阿paul    时间: 2014-11-12 11:54
公子无忧 发表于 2014-11-12 10:11
$ t6 J, r" Y  w% N$ E贵公司和我们公司前几年的状况有些类似，我看老板的思路，要求先进行正面激励，暂时不考虑负面激励，这种思 ...

, x+ R8 A& t* P* Lboss的想法一直变呀！变呀！变！
, {3 ^  [  h. D这又跟我说“末位淘汰制”不错，必要时弄一下。
5 r* {; C$ h& v0 x* ?4 b8 l0 z. c5 n5 A9 S. q8 m9 q3 O
我一直认为，个人绩效流畅了，才能上组织绩效。你的思路我没想过？赶快去恶补一下知识。. }7 r' D$ s0 o# q, T5 I) F) K
但我公司的现状，股东是各个分公司/部门的老大，管理水平、专业水准及素质很低（实话），一上来组织绩效肯定会涉及利益，肯定找事，我家boss又一向人情管理，到时绝对更不好实施。* f8 F# g, S3 q. o4 g  J0 W. \/ O2 d
" L* y' y( F4 k" J3 h
我已经与你联系了，加你好友了。0 C. n7 y8 @1 c# S
我Q：21729694，微信：paul_huang
# D. R6 K* }% f7 _! t$ L) I8 g7 I
作者: 阿paul    时间: 2014-11-12 11:55
懒猫琪琪 发表于 2014-11-12 10:43 / i: a' O# f/ e7 S+ I0 |
期待楼主也参与互动哦

% M5 R9 J0 y" b6 [5 V* R& {% c+ y不好意思~~~0 n# E" a/ L+ U" X/ \; {4 }
这几天被公司法务缠住了，没法脱身！
作者: 莼潶铯    时间: 2014-11-12 14:03
楼主是空降过来滴吧，那之前的是否有绩效考核
作者: 寂寞森林    时间: 2014-11-12 14:06
个人愚见：8 w  F( `, _3 D! b+ u+ A
绩效考核在我看来就好比是吃鱼拔刺，只有把刺拔干净了，才能吃到肉。不管是MBO,KPI,CPI,BSC,360还是其他什么高深的考核理论，我觉得最基础的东西还是关键绩效指标，也就是KPI。凡事都有侧重点，一个事物你只要抓住了重点，其他的也就不那么重要了。& H- i+ b+ y: N) R4 @
看了楼主的情况，既然是想搞试点，可以不要那么详细，有个大致轮廓就好，可以先从部门的绩效考核做起。
% P( F9 e$ l7 e+ |( x, B+ j  `# C7 D首先要跟公司高层沟通，听取领导是个什么意思，把自己的思路最好能跟领导的思路结合起来。
9 x) n8 F9 ~; ~& Q# ?' @6 _8 m第二就是每个部门的KPI是什么，这个可以根据部门的发展史罗列出来，然后找到KPI。
+ }" ?* p2 u" |4 c1 c第三就是有了KPI以后，最重要的就是要找到数据来源，也就是你打分考核的依据，这个是重中之重，因为只有了客观的数据作为依据，你得出的考核才有说服力。
( w4 I1 Z: C5 N" @; e. [, x最后就是要营造一个氛围，既然你们老板要打感情牌，那就让大家看到奖励的希望，通过各种形式把绩效考核的目的传输给大家，并以奖励的方式让大家看到甜头，阻力应该不会太大。
作者: 午夜半梦半醒    时间: 2014-11-12 14:19
纯属路过和各位大大学习
作者: aurora0224    时间: 2014-11-12 14:31
个人认为，根据公司的年度目标，参照平衡记分卡，制定各部门的ＫＰＩ指标，指标可以简单一点。然后按老板愿意拿出来的奖金预算初步估一下，以员工薪资的百分比作为奖金基数，根据各部门ＫＰＩ达成结果来确定每个部门应得的奖金总额，至于部门内部怎么分配，就是各个部门经理的事情了。因为这个事情是额外增加员工收入的，ＫＰＩ指标让各个部门一起制定，部门应该还是会配合的。! B5 }0 V% u8 s: E: v7 F
仅是个人的一点愚见，不知对您有没有帮助
作者: xinren001    时间: 2014-11-12 15:31
悉心来学习，哈哈
作者: njmj518    时间: 2014-11-12 16:45
1、参考同类公司的方案，找出共同点；2、公司各部门针对年度计划，制定KPI指标；3、制定考核方案；4、充分与老板沟通，取得支持。没有老板支持，什么都是浮云。
作者: keke甜心    时间: 2014-11-12 16:55
和大咔学习，顺带下载资料
作者: cxb    时间: 2014-11-12 18:39
学习学习，顺道看看资料
作者: 绿叶蜗牛    时间: 2014-11-12 23:01
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-13 14:36
longkaixin 发表于 2014-11-5 14:41
' l( G" z" E" k- W# t3 B/ Q3 N$ D个人建议:# w( D4 i9 L& U# {2 m: U- o+ J
     1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把 ...

$ m# V, q1 z* l* R+ @一看就是大咖分享，学习了
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-13 14:36
晴天♡王子lu♡ 发表于 2014-11-5 17:07
0 b% x) K! m+ O) \- k针对问题说说个人意见好了：解答一：有问题，首先这个公司发展了那么多年，而且你又是刚来的小朋友，你对公 ...

3 {% j, ], R1 q- i' T" \) i; h& {绩效专业户，哈哈
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-13 14:36
鱼向反方向游 发表于 2014-11-5 17:28
3 P/ c3 ^" W6 q1 `, B* @# _" f4 e2 s1.公司的人力资源现状如何？
6 W7 u4 U0 k) @2 n9 W- U4 {2.公司现在的薪资结构是怎样的？
' E! ~. r% J% F+ N" R, q) k3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？
3 H5 p" ?) d% S: Y. d, K
鱼版好给力啊，希望可以帮到楼主啊
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-13 14:37
枫行 发表于 2014-11-5 21:00
& ?6 F! Q+ h% R; |5 E3 r- f绩效考核这一块不是很熟，以前就是负责统计绩效考核成绩。我觉得绩效考核内容的设计以及绩效目标值的设计很 ...

1 B- _+ D( L2 I+ I; c说的没错，赞
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-13 14:37
阿paul 发表于 2014-11-6 08:45
. e6 t8 D, x! `$ Y$ F2 W4 ~1 I+ {; G感谢解答，确实有些是我没考虑到的。" a; C8 y7 x0 ~1 q; L

7 D5 j9 n9 p; z3 B+ \5 I: k: e$ h1.我也是想一个一个部门的开始推，有没有难易程度的选择？

" n' }8 ?- d7 w6 i8 Q' Y哈哈，这个注意好，留下联系方式，以便日后交流
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-13 14:39
mameng 发表于 2014-11-6 09:47 5 `; r' s* w1 P+ B2 K0 ?% k% x
本人一直在制造企，分享個人浅見看法：6 E) q' x, O# ^! N* S8 i" [
一、用已之矛，攻已之盾。
6 z. N9 O+ q7 i$ Q9 j; v   將公司經營战略、目標，讓各單位自已 ...

/ o5 P# [+ v1 l这位家人是港台那边的朋友？都是繁体字
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-13 14:40
shaobao0512 发表于 2014-11-7 08:26
: |( t: t: m! X' z( O( a一起交流学习。
3 T( A# @6 D& @% x! \绩效管理老板重视难能可贵，楼主热情高涨难能可贵，正激励为主更难能可贵。我个人觉着，开 ...
7 ]" s$ }7 s% N- x
哈哈，这个可是干货哦
作者: keke甜心    时间: 2014-11-14 16:37
keke甜心 发表于 2014-11-12 16:55
* n9 m; [. N& Y% a  y和大咔学习，顺带下载资料

+ p8 N- |: [# u3 m5 T哦，那就是斑竹们放的，哈哈，其实这个办法不错
作者: huanxin02    时间: 2014-11-14 16:40
路过学习
作者: heqin    时间: 2014-11-14 16:42
感谢前辈们精彩分享
作者: comzhi    时间: 2014-11-14 16:43
longkaixin 发表于 2014-11-5 14:41
" S5 |. K( [' h, i6 T个人建议:
/ r5 H7 V, _3 u3 p( F     1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把 ...
' r0 C+ q+ y8 _+ ?
好详细啊
作者: comzhi    时间: 2014-11-14 16:44
鱼向反方向游 发表于 2014-11-5 17:28
% f* ^0 G, K: t: @1.公司的人力资源现状如何？
) W9 g1 [+ c$ z& v2.公司现在的薪资结构是怎样的？
# K4 d" b" `) {, b# ]' e6 [/ w3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？

. [+ m2 o: j6 \. Z高手啊 ，和版主学习
作者: comzhi    时间: 2014-11-14 16:45
枫行 发表于 2014-11-5 21:00 : F2 x4 P# F8 \
绩效考核这一块不是很熟，以前就是负责统计绩效考核成绩。我觉得绩效考核内容的设计以及绩效目标值的设计很 ...

1 U; ^8 f; E4 x! e有道理，这年头打几个字也不容易啊
作者: comzhi    时间: 2014-11-14 16:45
mameng 发表于 2014-11-6 09:47 9 Z- c7 P6 s$ U, C
本人一直在制造企，分享個人浅見看法：
; V1 [+ v- _; t  A# k一、用已之矛，攻已之盾。. k4 I0 B# @5 A: S8 A4 \
   將公司經營战略、目標，讓各單位自已 ...

# W( A" B  }8 a" Q感谢建议
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-14 17:02
longkaixin 发表于 2014-11-8 09:30
" F( _+ R6 n7 b4 U* T% B1,永远记住老板是你最好的支持,作为一个中间层,特别是做绩效的,一定要争取老板,改变都是要阵痛的,这时你 ...
8 m0 y# I% Q" G$ O; ]' d( i
感谢专业人士解答
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-14 17:02
公子无忧 发表于 2014-11-12 10:11 # |# j: a: r6 c6 R% a: S
贵公司和我们公司前几年的状况有些类似，我看老板的思路，要求先进行正面激励，暂时不考虑负面激励，这种思 ...

; m) G( j5 P2 }, C2 Q% }感谢公子的热心分享哦
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-14 17:03
蒾纞 发表于 2014-11-12 11:18
! s4 k  b1 _6 t; @0 S0 p分享的实在太好了，学习

2 n1 p/ N" p+ E  z3 c  T! n欢迎多多来论坛交流学习
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-14 17:05
寂寞森林 发表于 2014-11-12 14:06 - s8 l: \6 O" x. _
个人愚见：: r; K8 r6 j, |7 X
绩效考核在我看来就好比是吃鱼拔刺，只有把刺拔干净了，才能吃到肉。不管是MBO,KPI,CPI,BSC,360 ...
. f# A( s" a3 a9 R# K) l# R
感谢寂寞森林的热心分享
作者: 懒猫琪琪    时间: 2014-11-14 17:06
aurora0224 发表于 2014-11-12 14:31
5 z* R' M6 q) u个人认为，根据公司的年度目标，参照平衡记分卡，制定各部门的ＫＰＩ指标，指标可以简单一点。然后按老板愿 ...

" }, P% Z% y, |- a# `3 y' Y希望可以帮到楼主
作者: keke甜心    时间: 2014-11-17 14:17
其实楼主的思路已经很明确了
作者: 滴答滴答雨    时间: 2014-11-17 14:28
考核指标要尽量“精”
作者: 蒾纞    时间: 2014-11-17 14:40
一个公司采取绩效考核之前，首先要将自己的组织结构理顺。
作者: 莼潶铯    时间: 2014-11-17 14:45
老板只要重视这项工作，在一定条件下，各个公司的绩效考核方案的制定、实施都不是问题。
作者: 莼潶铯    时间: 2014-11-17 14:45
多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗，不积极。
作者: 花開、終會幕    时间: 2014-11-17 14:48

8 Z/ n% j6 W7 k# o9 Q解决公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题。
作者: 花開、終會幕    时间: 2014-11-17 14:49
楼主想问下，之前是如何考核的啊
作者: 空白记忆    时间: 2014-11-17 14:51
适合企业的就行
作者: 空白记忆    时间: 2014-11-17 14:54
支持楼主改革
作者: 瀞瀞的记忆    时间: 2014-11-17 14:55
一米距离 发表于 2014-11-7 08:42
+ c8 I! Z# F2 p- G一种考核激励和惩罚制度在公司的执行力度大小跟公司最高领导者的态度有直接的关系，同时部门主管也负有很大 ...
- @4 z5 B* H' L% ?, m
感谢分享，学习
作者: 瀞瀞的记忆    时间: 2014-11-17 14:56
公子无忧 发表于 2014-11-12 10:11 ' u% Y! Y  G+ ?% \8 P
贵公司和我们公司前几年的状况有些类似，我看老板的思路，要求先进行正面激励，暂时不考虑负面激励，这种思 ...

" K. S# y6 T/ O1 I" }感谢分享，学习
作者: 小悠-L-U    时间: 2014-11-19 10:13
既然决定开始做绩效了，为啥还是" 最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚"3 Q- }' d# o2 f

; V; C! u; ?9 b* F( l$ g这样就是给做的好的人多发奖金咯？
# [: [- X& k+ l1 Q4 h
7 C5 C2 k! l+ ]不明白，求解。
作者: huanxin02    时间: 2014-11-19 16:57
longkaixin 发表于 2014-11-5 14:41 ( @% A% d) L% G$ P* B  U
个人建议:1 o( l, h, p5 Q5 U
     1,老板让你做绩效,其实老板心目中已经有大致的方案,如,正面激励等,老板才是绩效工程的一把 ...
0 J0 H/ _0 m+ U( ]- X( [8 X$ n5 S
分享的不错，学习了
作者: huanxin02    时间: 2014-11-19 16:58
晴天♡王子lu♡ 发表于 2014-11-5 17:07
0 y8 r( i* L8 y; ]0 e针对问题说说个人意见好了：解答一：有问题，首先这个公司发展了那么多年，而且你又是刚来的小朋友，你对公 ...

; T2 g& b+ D5 f* o( Z专业，哈哈
作者: huanxin02    时间: 2014-11-19 16:58
鱼向反方向游 发表于 2014-11-5 17:28 ! j+ P/ Q* U4 D8 w4 l5 J& s# |! Y% M6 I
1.公司的人力资源现状如何？% ]9 |& Y* z' `& q# \
2.公司现在的薪资结构是怎样的？
+ R- d; a3 [4 v, U- r, \2 m3 E# a3.公司的薪酬在行业里处于何种水平？
2 g0 W( }' F: i
很好的提问，嘿嘿
作者: huanxin02    时间: 2014-11-19 16:58
longkaixin 发表于 2014-11-8 09:30
8 l- f$ G  c. {5 F9 E1,永远记住老板是你最好的支持,作为一个中间层,特别是做绩效的,一定要争取老板,改变都是要阵痛的,这时你 ...
1 f# T6 q9 e* p0 E6 T  e# S
说的很好，的确很有道理
作者: huanxin02    时间: 2014-11-19 16:59
公子无忧 发表于 2014-11-12 10:11
/ U/ k3 L: w- ^% Y5 w  z. C- l贵公司和我们公司前几年的状况有些类似，我看老板的思路，要求先进行正面激励，暂时不考虑负面激励，这种思 ...

; q9 t3 n/ f+ G0 w# Y$ X学习啦，见解不错
作者: 鱼向反方向游    时间: 2014-11-19 17:04
小悠-L-U 发表于 2014-11-19 10:13
; O6 T; w! v/ {' X/ H- X& n既然决定开始做绩效了，为啥还是" 最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚"2 g1 z0 ]6 k% j
1 D" C; Y! N6 J
这样就 ...

5 ~9 I7 F: v5 [7 F8 W9 a简单的说就是只奖不罚
作者: 阿paul    时间: 2014-11-20 08:58
鱼向反方向游 发表于 2014-11-19 17:04 - v) T" o" o! ^" q
简单的说就是只奖不罚
! x4 y3 g: G0 q1 c7 g# z* p! {
回答精辟！！！
作者: 杨永博    时间: 2014-11-20 15:21
作为一个刚刚踏入人资行业的新人来说，在这里真的学到了好多知识，谢谢各位前辈
作者: zhk_home    时间: 2014-11-26 13:37
好好发挥！
作者: ghzzp    时间: 2014-12-3 17:14
招兵买马？给我招了吧
作者: fengqian137    时间: 2014-12-7 16:45
讨论一下
作者: luolala    时间: 2014-12-8 21:02
同样的问题，跟楼主差不多情况，不过公司比较小没那么多人
作者: 漫漫其路行    时间: 2014-12-10 11:52
从楼主的思路上看，感觉问题会比较多，即使执行下去了效果也不佳吧。% [+ w7 u; m* p2 b5 k) D
首先谈下个人对绩效的感觉：绩效的基础作用是目标管理的落实，是要提升公司的执行力（即上下级如何设计并执行工作目标）。因为绩效导向业绩而且流程相对规范，也会生出扩展应用，如奖金、薪酬、培训等等。在这个过程中，人力资源应该是个规范推动部门（比如信息部门在推广ERP系统使用中的作用），而主体还是各部门和人员，只是在推行的初期，人力资源部门作为多面手会参与的深一些，比如指标制定、数据筛选等等，但我们一定要清楚我们其实只是一个规范的宣讲者，告诉大家咱么做才好是我们的目的，而不代替各部门去做这些事。
+ S) D+ z0 ]& F% M8 O' u- H2 G4 o就楼主的思路来说：思路1、2讲的是指标体系设计，思路3是结果应用，思路4是推动计划。指标体系设计我觉得问题比较明显一些。指标是核心，这是大家的共识，怎么设怎么评都是难点。但我觉得最基本的是应该就着员工具体的工作去设计指标，要明确今年重点做什么，结果是什么，然后去考核，才能起到公司目标传递与落实的作用，所以思路1中笼统的指标设计我不赞成，而应该就是让上下级就这今年的工作任务制定具体的指标和目标结果，这都是以部门和个人的工作计划为参考去制定的，哪怕是第一年做的不好，要参考外部指标也不怕。思路2去考核能力不错，员工指标也可以80%的业绩+20%的能力，考核能力甚至可以和培训等挂钩，不过前期能力指标有时候也可以作为领导调节的地方（这个要偷着讲了）。思路3结果应用这么设也可以，但是不要明确不惩罚什么的，这个说法有点不太好，员工绩效奖金本身就要按着结果发放，按照考核区分档次也很正常，只要不进行什么末位淘汰什么的，员工应该是可以接受的。2 T2 D; J6 ^8 A( c3 E: g# e
上边其实把楼主的3个问题已经谈了下，按我的想法，绩效体系框架可以先做起来，组织绩效和员工绩效同时做（没组织绩效考核，员工绩效承接目标不明显），开始就要明确量化数据，参考往年数据行业数据等。也不存在人力资源部去哪里找数据这个问题，而是各部门怎么认定、设定考核数据。
. f+ p' C6 K* ~6 R: d6 Z) E) [推动这个事情的时期人力资源部好像是要做很多事情，但那是一种能力传导的方式，还是要认清楚人力资源部在这里真正职责吧。（综上，绩效考核应该考什么和人力资源部应该做什么可能是楼主先要明确的两方面问题）
作者: hello十月    时间: 2014-12-11 16:22
进来学习，我也遇到同样的问题。新公司，正式运行不到一年，现在要考核。
作者: bblzx    时间: 2014-12-12 16:41
组织绩效可以等同部门负责人（个人）的绩效，个人绩效与组织绩效挂钩很简单，可以用系数来调节，个人绩效系数*组织绩效系数
作者: 福州寒流    时间: 2014-12-15 06:34
我也在寻找各种可执行的指标体系。
作者: 刘鹏83    时间: 2014-12-16 13:39
想学习啊
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:29
福州寒流 发表于 2014-12-15 06:34
2 C( F1 t, o4 W  F3 N我也在寻找各种可执行的指标体系。

4 g: c% i1 c7 U" i& I" s这个寻找的过程非常痛苦
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:29
bblzx 发表于 2014-12-12 16:41 ' _, \4 y. X9 }* G
组织绩效可以等同部门负责人（个人）的绩效，个人绩效与组织绩效挂钩很简单，可以用系数来调节，个人绩效系 ...
2 R& u) c2 N8 l3 p2 Q/ h
个人绩效系数*组织绩效系数=？8 n1 y* }1 y3 p, w! h
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:30
ghzzp 发表于 2014-12-3 17:14   i6 M# q, C$ }6 K# S# y+ @
招兵买马？给我招了吧
0 {( C6 y, P0 N/ ~4 t
早说呀！天津的？留QQ
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:31
luolala 发表于 2014-12-8 21:02
$ P9 C5 `7 S  ^0 d$ N同样的问题，跟楼主差不多情况，不过公司比较小没那么多人
9 B" Q! w( j- w8 k4 B
人少还是有利的，考虑问题，发生问题都会减少很多。) }0 R* V: H9 i; d7 M# h% r
但最关键的还是看部门领导是否能配合
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:35
漫漫其路行 发表于 2014-12-10 11:52 1 g- W: z+ {+ ?" u5 h9 t0 t) F
从楼主的思路上看，感觉问题会比较多，即使执行下去了效果也不佳吧。, Q5 ~! K0 @4 \
首先谈下个人对绩效的感觉：绩效的基 ...
$ X) }/ V% _& G( g3 i+ F
感谢回复！
! E0 v: _! R0 G4 O4 k0 y
* ?5 l7 Z: i- S& _; v等我慢慢看过后给您回复。
$ a3 s' x' q3 L% @  E4 s3 P1 H+ Y  v9 }; y7 {  N
先说一条：“员工指标也可以80%的业绩+20%的能力”这个我肯定不赞成。对一个管理不规范的企业，即便是发展到成熟期的企业，业绩占80%这么高的权重，对员工管理是非常不利的。您的企业是按这个权重来做绩效的？或者您给我举个实例？
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:36
花開、終會幕 发表于 2014-11-17 14:49 ! q4 ?, a6 P0 Q; A+ {( u# M
楼主想问下，之前是如何考核的啊

8 E* ]# v' J% s0 v我去之前没考核过，连HR部门都不存在。
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:36
空白记忆 发表于 2014-11-17 14:54 ; {: N  ^9 X1 Y2 |: ]+ S
支持楼主改革
# l* O2 u7 t4 U# h! q
谢谢~~~' z; J: a$ ?: H9 P2 {- }

' l6 n9 N* y3 o2 n. ?- k5 q难就难在找到跟企业适合的方法/工具
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:38
小悠-L-U 发表于 2014-11-19 10:13
7 j4 Z5 c+ b# ~+ `4 E既然决定开始做绩效了，为啥还是" 最终绩效考核结果，以系数1为基准，1以上奖励，1以下不做惩罚", v: G  y7 ~+ `5 x7 g4 v# w& o
$ y2 n' \' v; n' M* P' d
这样就 ...
8 @6 E$ @6 }5 T0 [" m& v/ _
绩效不是必须正面+负面，我家boss是暂时不希望有负面。5 L0 f) b; {) i  f: `% Z$ m
那就只给表现好的奖励
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:39
蒾纞 发表于 2014-11-17 14:40
9 A% E; @' x% e# {; L- U! t一个公司采取绩效考核之前，首先要将自己的组织结构理顺。
7 U" W( e$ f1 c0 ~+ R# i" z
是，只要是HR的工作，都要清楚公司经营战略、主营板块和组织架构。
作者: 阿paul    时间: 2014-12-16 17:42
莼潶铯 发表于 2014-11-17 14:45 6 P3 Z6 y- e, m7 V
多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗，不积极。 ...

$ s4 @! u( C$ T( {2 z我慢慢发现我家boss事前很重视，遇到困难就往后撤了。完全、一贯的支持到底，任何工作都不是问题。$ p8 `7 ^$ A7 W8 b' j( ~) o, L




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