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标题: 颗颗谈绩效管理（三）绩效管理与人力资源管理体系 [打印本页]
作者: 鱼向反方向游    时间: 2014-11-10 08:52
标题: 颗颗谈绩效管理（三）绩效管理与人力资源管理体系
本帖最后由 鱼向反方向游 于 2014-11-12 13:28 编辑
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此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】6 Q6 ~. b/ K) N4 z* q5 r1 l
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上次绩效管理目的精炼为三个关键词：肯定，改进，提升，同时绩效管理中经常提及的一些方法的解释。今天我想和大家聊聊绩效管理制度导入之前，企业应该至少具备哪些管理基础？也就是当企业发展到什么程度了，就应该或者说比较适合建立比较规范和科学的绩效管理制度了呢？
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我认为可以从人力资源内部管理基础和外部管理基础两方面来看。) V* L9 \6 n6 K
在我的头脑中，对于人力资源管理体系一直有这样的一个图像存在，人力资源管理体系就好比是一座金字塔状的高楼大厦，塔顶处有一颗璀璨夺目的夜明珠，就叫做：战略性人力资源管理成果，那底下的基石以及夜明珠下面的楼层分别是哪些呢？这就是我们今天探讨的主题。% Q7 z* w) J' n; V, O

* K" k; a2 R3 w$ S6 p9 I% B很多人都问过我，人力资源管理六大模块里你觉得哪个模块最重要？哪个模块最难？我的答案是：六大模块每一个都很重要，最好了每一个模块都不难，一个模块没做好每个模块都难。这个答案很多人都不满意，觉得我是在打哈哈，不够明确，但事实上确实如此。受考人力资源管理师二级**教材的影响，现在大多数考过这个证书的HR朋友都会说到人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系，我认为这六个模块是与以往的人事管理对应的静态人力资源管理，从实际操作上来看，我认为人力资源管理体系可以分为九个模块：
) [. e1 s7 i9 |: @' z3 t①人力资源规划
  c1 K" i2 [5 C' v②职位管理7 y& P3 ], K0 f. A3 ?
③岗位胜任力模型构建' H3 ~' I7 x6 q2 V/ R
④人员招聘与甄选3 d$ i5 q+ A& f1 R) P' B' Z7 \
⑤劳动关系管理. h4 ^6 F& p1 w6 b- n
⑥绩效管理
. U- e' k" |7 P. v: @⑦培训与开发( ]$ S2 B7 ?/ X
⑧薪酬管理& p8 k: y% N3 F3 h; }+ Z/ s
⑨员工职业生涯规划
$ C; u8 r$ M' e3 y8 n" u) w这九个模块的内部是有逻辑顺序的，总的来说，前面4个步骤就是计划经济时代很流行的说法：定编定岗定员三定的工作，这是绩效管理导入的最基本的人力资源内部管理基础。我着重要强调的是职位管理和岗位胜任力模型构建的重要性。
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$ e; M0 f( _) L/ a0 m职位管理，所谓职位管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。这个概念是百度里找到的，比较准确的阐述了职位管理的定义和意义。用我们比较熟悉的词汇来解释，可以把职位管理拆分为我们日常做的几项工作：岗位分析、职系划分、序列划分、层级划分、岗位价值评估、任职标准体系构建等，或许在日常工作中我们是有意无意在做这几件事情，只是从单个点出发体会做这些事情的重要性，未曾从人力资源管理体系的角度全面考量职位管理对于整个人力资源管理体系构建的基础性作用，下面我从绩效管理的角度出发，谈谈职位管理对于绩效管理制度的导入有何重要意义。4 C" y" B3 m' d1 R1 j

! ]) q2 h2 F( z) T首先是职位类别的划分，对绩效考核制度的建立有导向作用，比如营销类岗位和研发类岗位的考核制度肯定是不同的，管理类岗位和行政类岗位的考核制度也肯定是不同的；
% s& K# }: }+ R- ^; Y% o其次，岗位分析的成果职务说明书，对岗位职责的准确描述是确定该岗位考核指标的重要来源；
1 z2 [1 l- t8 g' o/ e第三，职级职等的确定对绩效管理结果运用的兑现有非常现实的激励作用。0 o0 A6 v8 `  ]+ {) P+ V; F
第二个要强调的就是岗位胜任力模型的构建，岗位胜任力模型对于招聘工作是起到指导作用的，招聘什么素质的人到某个岗位上，也就决定了将来对这个岗位设置的考核指标的目标值不同，量变引起质变的道理不同我说，人岗匹配的重要性大家也都了解，如果招聘工作开始之前，对招聘的职位所必须具备的胜任力都不清楚，招进来的人能力太高，人留不住，能力太低，工作完不成，所以说，岗位的任职者的素质，间接影响到企业绩效管理制度实施的水平，最终会影响到整个企业的业绩水平。: T# Y# z3 g  K
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这是导入绩效管理制度对人力资源管理体系内部制度基本的要求，从外部管理基础要求看，经常老生常谈的企业必须具备鲜明的战略目标这个自然不必说，对于战略的分解和执行靠什么？靠流程管理和流程优化，没有好的流程，只会把大量人力物力和财力浪费在不必要的环节，绩效考核所设置的指标落实不到具体岗位，该有输出的节点没有输出，该承担责任的岗位没有明确的责任界定，绩效管理最后只能是制度和执行两张皮。谈到流程管理，必须落实一个归口部门对流程进行统一管控，这个职责不能由人力资源部来承担，很多企业的HR抱怨年终人力资源部成为火药桶，为什么？% k( Q6 }- F0 g: Z1 i& a
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因为第12月份绩效考核，第四季度绩效考核，年终综合评估，优秀员工评定，满意度调查、优秀部门评选等等关系到利益分配的事情全部归口到人力资源部，这就算人力资源部由总裁亲自领导也是要成为火药桶的，所以在职责界定的时候，一定要有一个类似于人力资源部门的职能部门对流程管理进行管控，说到这里我顺便提及一句，也是我在前面第1篇随笔中提过的组织绩效和岗位绩效的划分问题，这里给大家一个可以操作的建议，把组织绩效和岗位绩效进行严格的区分，人力资源部门只管理岗位相关的事务，比如岗位分析、职位管理、员工晋升、员工奖惩等，由总经办（或者总裁办、或者叫综合办公室这样的部门）管理组织相关的事务，比如制度建设，流程管理，组织管理、企业文化等，年终评定时，把优秀部门、优秀集体这些奖项的评定权利让出去，不要什么都揽到人力资源部，要时刻谨记权责的原理，从人力资源部职责和权限看，组织层面的管理权限一般都不会在人力资源部，但是却把优秀集体这样的评定放到人力资源部，试想这怎么能不产生矛盾？所以HR们在做岗位分析的时候，不妨建议企业先做组织分析，至少而下的先对各级组织权限进行切分之后再去对岗位，由整体到部分的切分方能保证各个部分组合的时候能再组成一个整体。& z) ?4 [; a) C5 k9 w' n4 y( ?$ N1 S

1 K+ k5 ?) v! i回过头说流程管理，流程管理是与人力资源管理并行的概念，不属于人力资源范畴，却与企业各方面管理息息相关，确定了流程管理的归口管理部门之后，与该部门确定关键业务流程，并确定每个流程会产生的数据信息，这是保证绩效考核指标能量化计算的基础。流程管理规范化的过程，是培养企业上下形成责任意识和服务意识的过程，只有确定了每个流程的责任人，我们在设置绩效指标的时候才能做到有的放矢。
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以上对顺利导入绩效管理制度所需要的管理基础进行了阐述，由于时间关系，没有进行精细化的整理，请各位朋友见谅。" K5 g- Q3 b' _  f6 ?9 r

6 Y) _/ h" C  z) x9 ?, {+ V7 D0 ^此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】) ^2 r  x, o- y+ W% w
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颗颗谈绩效管理（一）也谈绩效管理' T# X$ p) O! h; f* M) j6 E7 h
http://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... 4818&fromuid=609369. G+ V6 w6 f* }2 o) y$ J# N
颗颗谈绩效管理（二）绩效管理的理念和基本方法8 n8 Q$ m2 S! s2 Q+ D0 Z. S
http://bbs.chinahrd.net/forum.ph ... 5432&fromuid=6093694 O! A7 x3 u3 G( @+ {- g0 V

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作者: 阿paul    时间: 2014-11-10 14:30
太有用了，鱼哥~~帖子含金量很高呀！+ ]# W1 [( _( ?
, j9 T/ A. H0 V# [
感谢琪琪~~
作者: billy.liang    时间: 2014-11-10 14:38
本帖最后由 billy.liang 于 2014-11-10 14:49 编辑 ' E1 C) T. d, R, z
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挺有思考深度的文章，拜读中！
: b3 ^/ O# t6 T恰好我也在看任职资格系列和胜任力素质模型的相关资料，觉着2、3、9应该放在1之中。
作者: spcchenyue    时间: 2014-11-10 14:47
好帖不多说，顶帖学习。
作者: 鱼向反方向游    时间: 2014-11-10 14:50
billy.liang 发表于 2014-11-10 14:38
& A' T$ \4 k- x  l  V2 Y挺有思考深度的文章，拜读中！
! ?$ P5 ^# Y% J/ R) s  a恰好我也在看任职资格系列和胜任力素质模型的相关资料，觉着2、3、9应该放在 ...

" y7 q% p& W* m+ r, G6 c2 c不同分法而已，非常感谢您的关注
作者: billy.liang    时间: 2014-11-10 14:58
鱼向反方向游 发表于 2014-11-10 14:50
. Y3 \; g# f$ N不同分法而已，非常感谢您的关注

7 }2 f% T5 l' K& Z/ C0 \思想火花是需要碰撞方能产生的，咱就是对“事”聊聊！
作者: hxf731    时间: 2014-11-10 15:08
谢谢分享
作者: 学习与充电    时间: 2014-11-10 17:40
谢谢分享。
作者: 猴派摄影师    时间: 2014-11-10 17:50
谢谢分享，让我对绩效管理充满了好奇心！
作者: 白色面纱    时间: 2014-11-10 18:04
更精细了！
作者: 鱼向反方向游    时间: 2014-11-10 19:01
猴派摄影师 发表于 2014-11-10 17:50
9 L% r; J% x4 f3 O* q8 T+ v( K谢谢分享，让我对绩效管理充满了好奇心！
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欢迎继续关注，也期待您的分享~
作者: wangjia4212689    时间: 2014-11-11 15:03
billy.liang 发表于 2014-11-10 14:38
4 s( X- T& N5 G挺有思考深度的文章，拜读中！. \! z+ u% Z9 `
恰好我也在看任职资格系列和胜任力素质模型的相关资料，觉着2、3、9应该放在 ...
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提点个人意见！! \- d5 y& f! ?' c+ }
人力资源管理模块不管怎么划分，它得有一定的原则！如果你是基于人力资源管理职能服务于公司管理的新增，可以放到模块单独划分的层次。如果是模块职能实现环节的纵深应用，充其量只是某一个技术层面的研究而已。
3 a8 |; W- ^- l1 D1 o7 Y( S' \, }人力资源规划的前提是组织规划，组织职能分解，才有岗位职责说明书的确定，结合公司经营规划才有可能定编定岗定员。只有业务模式下的组织模式沉淀，才有可能去谈员工职业生涯规划，否则都是你个人经验，并非组织需要。
2 l' X) t' q# p7 y& A( T岗位胜任力模型只是岗位胜任力测评的表象，它需要岗位职责分析和能力素质模型构建的基础。4 T# `: a) S/ a! h/ ?# j
人员招聘与甑选，我建议你还是改成人员招聘与配置，会更有深度点。甑选只是招与聘的一个环节！% \! t" p$ j% J
劳动关系，现在都是以人为本了，为啥不叫员工关系管理咧？以劳动关系为核心，我想更多的是劳资关系的处理。
/ p9 p' t" a0 M9 s" i如果激励体系需要单独出来，我建议放到薪酬管理中去。改成薪酬与激励管理，可能会让人力资源管理更加全面。: c. U, ^( ~( X
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仅代表个人意见哈！
作者: billy.liang    时间: 2014-11-11 19:34
本帖最后由 billy.liang 于 2014-11-12 15:16 编辑
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wangjia4212689 发表于 2014-11-11 15:03
# e' W- L' N& B( \提点个人意见！- b6 j$ J$ Q: z) e; E/ i
人力资源管理模块不管怎么划分，它得有一定的原则！如果你是基于人力资源管理职能服务于 ...
3 k0 Y( o- \7 W8 `- |5 n
"只有业务模式下的组织模式沉淀，才有可能去谈员工职业生涯规划，否则都是你个人经验，并非组织需要。"6 x3 v; M, y3 X0 e. x
雇员的职业生涯规划原本就有两个视角：公司视角和雇员个人视角。
3 J: f# c  P7 T. T文中这样的假设面对70后能够奏效，90后呢！个人觉着够呛！) w/ T8 `4 {( k8 a7 q
作为今后主要劳动力的90后”只会接受“公司视角的职业生涯规划吗？
1 y6 \1 h, ]" p: E. y" B& g. k我只看见90后的就业稳定性是最差的（而且离职原因稀奇古怪），都离开了还谈什么职业生涯规划呢！: V; [9 Z! `$ s+ J) t" M1 D0 @% I1 D
雇员视角的职业生涯规划就仅仅只是某HRs个人的观点吗？) z' e8 m0 ^' |7 d$ D7 L$ g0 @
为什么能确定雇员视角的职业生涯规划就不是企业需要的呢？3 u8 A) d6 U1 P

& E* S* P& z" I3 d4 R) y"岗位胜任力模型只是岗位胜任力测评的表象，它需要岗位职责分析和能力素质模型构建的基础。"& l6 |1 @- l. {3 \* L$ @0 u6 x
岗位胜任力模型又有称为“岗位任职资格模型”的（二者均已“能力”作为主要的指标项目）。/ O5 n5 Q9 |9 z; O
关于“岗位任职资格模型”和“胜任力素质模型”二者间的关系，网上较流行的说法是“1、二者是同一个事物，但层次不一样；2、二者是包含关系，任职资格体系包含了胜任力素质模型；3、二者属于两个不同的概念，但你中有我，我中有你。”个人觉得这三种说法都有对的和错的地方，第四种我的说法还没思考成熟暂且不提。8 ]/ g- K; L; U% M9 M3 f, ~( v
之前分享过一种胜任力素质模型的项目不多、结构清晰，有代表性（读书笔记——能力素质模型务实四，17楼的图表《人力资源专业人员（Human Resource Professionals，缩写为HRP）的胜任素质模型》））。对照一下常见的“岗位任职资格模型”和“HRP的胜任力素质模型”就能发现，“任职资格模型”直观地可以叫“岗位能力模型"。既然是”能力模型“就简单得多了。有”胜任力素质模型“参照当然较稳妥，做好了岗位分析工作，制定针对基层管理岗位和一线雇员的”能力模型“，还是能够有相当准确性的。
作者: sunshine1129    时间: 2014-11-12 11:10
谢谢分享，顶
作者: xugaoyan    时间: 2014-11-13 11:02
由整体到部分的切分方能保证各个部分组合的时候能再组成一个整体。
作者: vvvsssv    时间: 2014-11-13 16:01
不管个人绩效管理也好，组织绩效管理也好，目的都是为了推动个人和组织往前发展，不断追求进步和卓越，各种BSC也好，KPI也好，都只是运用于绩效管理的工具和方法。绩效制度建立前，最根本的是要在企业内建立起绩效导向的文化和氛围，让所有部门真正明白绩效管理的意义是什么，并愿意践行和推动此事（推动和践行不是按时和按比例上报考核结果排名，而是在内部建立和宣扬高绩效的文化导向），这个工作很重要，也很漫长，当然，也特别艰难。这个工作不做，业务部门会认为HR从业人员每天只是拿不同的工具玩花样
作者: 行者悟空    时间: 2014-11-21 15:21
billy.liang 发表于 2014-11-10 14:38
/ u9 {: c& }* A挺有思考深度的文章，拜读中！
: _' k  |4 @$ C1 N& \/ Z恰好我也在看任职资格系列和胜任力素质模型的相关资料，觉着2、3、9应该放在 ...

$ q5 S3 C" t8 t) t要看个人的偏好了，其实除了人力资源战略规划层次稍高点，薪酬福利管理稍微独立点，职位管理、胜任力、培训、绩效、招聘都可以归在一个模块中，都是基于胜任的管理，基于胜任的配置、开发、评估。
作者: soxer    时间: 2014-11-23 10:46
很好的文章，学习了...
作者: levvel    时间: 2014-11-25 15:48
学习一下
作者: 珊珊吾爱    时间: 2014-11-25 16:50
心静定乾坤！
作者: yanyunyuanyun    时间: 2014-12-13 13:13
认真学习
作者: 一米距离    时间: 2015-3-11 11:50
拜读了文中关于组织绩效和岗位绩效的划分，真是让我茅塞顿开啊，我现在主要负责的就是公司的组织绩效。
作者: keaigaojiao    时间: 2015-3-16 09:48
很有深度，能给我好多点醒，谢谢
作者: wangweilife    时间: 2016-1-7 15:40
这篇看到了日常绩效管理之外的事项，拜读了
作者: 寻找灵感    时间: 2016-1-15 13:54
谢谢楼主分享，分享万岁！
作者: 蘑菇蘑菇xie    时间: 2016-3-3 19:26
角度很赞
作者: linda0755    时间: 2016-3-4 16:11
请问关于绩效管理这个系列的知识还有吗？
作者: hk5000518    时间: 2018-4-25 20:03
顶帖学习
作者: zl910530    时间: 2020-7-6 17:09
好人一生平安



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