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标题: 如何有效的将胜任力因素放到面试考察中？ [打印本页]
作者: bluehaer    时间: 2014-11-27 09:48
标题: 如何有效的将胜任力因素放到面试考察中？
公司为IT软件类中等规模民企，目前正在管理转型期，做了相关通用胜任力模型的设计，咨询各位大流如何有效的将这些胜任力要素放到面试的考核中呢？
PS：如要素之一，诚信
作者: billy.liang    时间: 2014-11-27 10:32
本帖最后由 billy.liang 于 2014-11-27 11:40 编辑

“诚信”一般列入“个性特征”属于“隐性特征”。
针对"特征表现"为“隐性特征”的素质，面试甄选中实操的话，对于没有心理学专业背景的HR而言会有难度。只讨论方法可以说很简单～心理量表的测量。
实际用起来依靠公司来搞有难度，可以和专业的心理测评网站签服务合同（如北森等）。
对于有心理学专业背景的HR而言会相对没那么难，具体方法也是心理量表的测量。
两者共同的难度在于～心理量表的选定、测量本身、常模、还有就是胜任力素质模型的精细程度。

一些伙伴在做胜任力素质模型时经常和任职资格模型混淆，举个例子：

上图是之前分享过的一个HR族的胜任力素质模型，对照一下一些所谓的胜任力素质模型，会发现没有了”品质“和“个性特征”项，或者是有但在模型因素总量中占比很少。那样的模型不叫胜任力素质模型，而叫任职资格模型。
二者不是一样的系统，胜任力素质关注“品质、个性特征”，任职资格关注“能力”。
大白话就是～前者关注水下部分，后者关注水上部分（水上水下指冰山模型）。
精细化的胜任力素质模型应该包含模型的使用手册，其中包括对各种不同特征要素的测量、甄别工具的选定、不同工具的权重、不同素质的胜任力指数等等。
以招聘为例～纸笔测试、心理量表、结构化面试、文件筐、情境模拟面试、无领导小组讨论、评价中心等等工具。
这么多不同的工具的优化组合使用，只有在基于胜任力素质模型的基础上才能发挥各自应有的优点和效能。
这也就是说“招聘”是专业工作的原因。
作者: 杨子橙    时间: 2014-11-27 10:37
经验、能力
作者: 诚实007    时间: 2014-11-27 10:50
占个位置看大侠的回复
作者: foxmail    时间: 2014-11-27 11:23
本帖最后由 foxmail 于 2014-11-27 11:24 编辑

建议将你归纳出来的胜任力要素设计到一个表格中，比如诚信、团队协作、成就导向、承压能力等。如果不同类型的人员不一样，可以分成不同的表格，大家在面试的时候就可以将面试的结束在表格中进行填写。

更重要的是，如果是企业初次使用此模型。你需要详解模型的详细定义，并附上相关的问题以及面试者不同的回答所对应的评价标准。同时要做好培训和交流，在初次实施时，HR要参与并控制、引导面试过程。面试结束后大家就观点进行交流。

举个例子：

如：团队合作
定义：理解和认同组织目标和价值观，为了组织的共同目标，积极做出自己的贡献；明确个人角色，与他人通力合作；善于与成员交流信息，分享经验；为了团队利益调整个人利益，主动维护团队形象。
评价要点及常见行为指标
1、主动分享有用的信息；
2、对团队的认同感；
3、主动配合，促成团队任务完成；
4、团队利益高于个人利益。
综合行为表现分级
A、愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作；愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象。
B、认真做好本职工作之外，采取有效行动促进团队建设，改善组织气氛；重视团队荣誉，保护并提升团队外在声誉
C、对团队成员表达出正面的期待，并与他们打成一片，竭诚合作，保证出色完成团队任务
D、支持团队决定，善尽本分，认真做好本职工作，与其他成员搞好配合
E、不合作，或者中立、被动，不参与团队共同任务，游离于组织之外

面试题库：
例：在学校的几年生活中，总会发生一些不愉快的事情。请和我们分享一件您记忆最深刻的冲突事件，以及您如何处理这次冲突的。
主要了解冲突的起因、处理过程与结果，考察应聘者的团队合作能力。
A、冲突起因是别人的无理取闹；应聘者在小范围的口角后，能及时控制情绪；并安抚对方的情绪，通过较为理想的方式解决冲突；过段时间后能主动伸出友好的手去重新建立关系。
B、冲突起因是别人的无理取闹；应聘者在小范围的口角后，能及时控制情绪。
C、冲突起因是别人的无理取闹；应聘者当时未能及时控制住情绪；事后平静下来有些后悔。
D、冲突起因是别人的无理取闹；应聘者在冲突过程中有过激行为，导致冲突扩大。
E、冲突是因应聘者本人引起的。
作者: 阿paul    时间: 2014-11-27 13:07
有负spcchenyue的邀请了。
这个是我软肋，没有这么操作过。直接依靠工具来完成的。

“北森”没接触，我的习惯，大家都用的，我反而总有疑问。
“倍智”还不错。有需要的我推荐他们的一位客户经理哦（绝对没有打广告的嫌疑）
作者: 银牛    时间: 2014-11-27 13:43
可以，但需要注意：面试最多也就见几次，加起来1~2小时，要想将胜任力因素全部放进去不现实，也做不到，提取几个关键要素，并熟悉他，详细列出考查这几个要素需要通过哪些问题、事例来考查，有些因素也可以通过测评去完成。
作者: billy.liang    时间: 2014-11-27 14:20
本帖最后由 billy.liang 于 2014-11-27 16:17 编辑

又仔细思考和翻查了资料，发现”诚信“是心理学研究的一个难点问题。

”诚信“也可直接理解为“诚实守信”。

一个企业将“诚信”作为公司的岗位胜任力素质模型的因素，很别扭，以下是个人的一些疑虑：

个人浅见，望不吝赐教，期待解答！
作者: yayajia    时间: 2014-11-27 17:38
岗位--推演岗位胜任力--岗位胜任力又可以还原为--工作任务或是前期表现--这些就可以还原为面试问题，他可以固化也可以根据你个人的能力，不断变换。
作者: 果果1234    时间: 2014-11-28 08:24
这是个大难题，一直运用不好，也有点搞不清楚
作者: hxf731    时间: 2014-11-28 08:57
银牛 发表于 2014-11-27 13:43
可以，但需要注意：面试最多也就见几次，加起来1~2小时，要想将胜任力因素全部放进去不现实，也做不到，提 ...

认同此方法
作者: spcchenyue    时间: 2014-12-1 12:32
阿paul 发表于 2014-11-27 13:07
有负spcchenyue的邀请了。
这个是我软肋，没有这么操作过。直接依靠工具来完成的。

阿paul 严重了哦。我的邀请并不一定就是希望大家一定要回答，只是觉得有些帖子值得大家讨论和交流学习。所以哪怕不是自己的专业领域，可以看看其他社区家人的讨论和回答，这应该也是一个学习的过程。
作者: spcchenyue    时间: 2014-12-1 12:34
果果1234 发表于 2014-11-28 08:24
这是个大难题，一直运用不好，也有点搞不清楚

可以一起来了解学习下。
作者: bluehaer    时间: 2014-12-3 17:06
billy.liang 发表于 2014-11-27 10:32
“诚信”一般列入“个性特征”属于“隐性特征”。
针对"特征表现"为“隐性特征”的素质，面试甄选中实操的 ...

非常感谢liang兄的指导，liang兄可否推荐一些较好的心理量表呢？此外有个疑问，liang兄的观点中胜任力关注“品质、个性特征”，任职资格关注“能力”，以冰山水下和水上区分是否合适？就冰上模型和洋葱模型本身，胜任力的显性部分应该是知识、技能，而隐性部分才是个性、动机等，任职资格则包含知识技能和素质要求，应该说胜任力和任职资格有共性也有区别，欢迎继续讨论交流如何更好的区分这两个要素，以及企业区别对待运用的问题。
作者: bluehaer    时间: 2014-12-3 17:09
foxmail 发表于 2014-11-27 11:23
建议将你归纳出来的胜任力要素设计到一个表格中，比如诚信、团队协作、成就导向、承压能力等。如果不同类型 ...

目前胜任力要素的构建已经完成，仁兄的思路很有道理，目前需要建设面试题库，不知道对于短期内建立有效面试题库有何高见，恳请给予指导。
作者: billy.liang    时间: 2014-12-3 19:23
本帖最后由 billy.liang 于 2014-12-4 10:12 编辑
bluehaer 发表于 2014-12-3 17:06
非常感谢liang兄的指导，liang兄可否推荐一些较好的心理量表呢？此外有个疑问，liang兄的观点中胜任力关 ...

谈不上指导，聊聊～
我的原文是说胜任力模型更关注冰山模型的水下部分，任职资格模型只关注冰山模型的水上部分。
你认为任职资格模型还包含“素质”要素，也有这样的说法，但个人认为如果在就中层管理者的模型中有30%或以上的“素质”因子的话，该模型就可以叫胜任力素质模型了。管理层次越高，“素质”对管理绩效的预测效果越高。
“沙发”插图中：HRP是指人力资源职系的模型，也就是包括了操作层、执行层、规划层的各层次岗位。

关于“诚信”因子的测评工具：
作者: bluehaer    时间: 2014-12-4 09:31
billy.liang 发表于 2014-12-3 19:23
谈不上指导，聊聊～
我的原文是说胜任力模型更关注冰山模型的水下部分，任职资格模型只关注冰山模型的水上 ...

两者各自关注的倾向问题我十分同意您的看法，在对中高层空降人才的把关，确实需要更仔细地去辨析其隐性特质，引得不好就是个祸害，到时候请佛容易送佛难了。
作者: 花儿笑    时间: 2014-12-5 11:31
我们还没有解除到胜任力模型，不过看着大家的讨论也觉得学到蛮多的。
作者: billy.liang    时间: 2014-12-9 10:17
本帖最后由 billy.liang 于 2014-12-9 13:16 编辑
bluehaer 发表于 2014-12-3 17:06
非常感谢liang兄的指导，liang兄可否推荐一些较好的心理量表呢？此外有个疑问，liang兄的观点中胜任力关 ...

接着聊聊任职资格模型和胜任力素质模型，研究这个问题还是挺好玩的。

“应该说胜任力和任职资格有共性也有区别，欢迎继续讨论交流如何更好的区分这两个要素，以及企业区别对待运用的问题。”～这也是我研究它俩的目的。

考虑到问题的分支较多，用思维导图展示（JPG、PDF两种格式；竖版、横版两种图片），上传文件时没有设定下载PDF要扣费，有需要PDF格式请发邮箱地址来！

作者: ArchieSun    时间: 2014-12-9 11:22
foxmail 发表于 2014-11-27 11:23
建议将你归纳出来的胜任力要素设计到一个表格中，比如诚信、团队协作、成就导向、承压能力等。如果不同类型 ...

同意您说的“更重要的是，如果是企业初次使用此模型。你需要详解模型的详细定义，并附上相关的问题以及面试者不同的回答所对应的评价标准。同时要做好培训和交流，在初次实施时，HR要参与并控制、引导面试过程。面试结束后大家就观点进行交流。”

我的问题是：通过面试题库考察候选人的某一胜任力效度如何？例如您举的这个例子“如何处理校园生活冲突”，存在两个问题：第一，大学四年的校园生活确实会产生不少冲突，但是如果应聘者没有提前准备好如何应对这方面的问题，在面试的时候很可能想不起来具体的事例。第二，如果应聘者在参加面试前精心准备了各种问题的应对策略和事例，那么他在面试的时候就很可能会说谎。这个时候作为HR如何鉴别应聘者说的是真实案例还是一个精心编造的故事呢？
作者: ArchieSun    时间: 2014-12-9 11:30
同意foxmail说的“更重要的是，如果是企业初次使用此模型。你需要详解模型的详细定义，并附上相关的问题以及面试者不同的回答所对应的评价标准。同时要做好培训和交流，在初次实施时，HR要参与并控制、引导面试过程。面试结束后大家就观点进行交流。”

我的问题是：通过面试题库考察候选人的某一胜任力效度如何？例如您举的这个例子“如何处理校园生活冲突”，存在两个问题：第一，大学四年的校园生活确实会产生不少冲突，但是如果应聘者没有提前准备好如何应对这方面的问题，在面试的时候很可能想不起来具体的事例。第二，如果应聘者在参加面试前精心准备了各种问题的应对策略和事例，那么他在面试的时候就很可能会说谎。这个时候作为HR如何鉴别应聘者说的是真实案例还是一个精心编造的故事呢？
作者: foxmail    时间: 2014-12-9 13:48
ArchieSun 发表于 2014-12-9 11:22
同意您说的“更重要的是，如果是企业初次使用此模型。你需要详解模型的详细定义，并附上相关的问题以及面 ...

这就涉及到结构化面试的问题和题目设计。

1、题目设计都是在现实当中都会产生的，比如你最有成就感的一件事情？你认为最失败的一件事情。当场没有回答出来，视为最后一个答案；

2、如果判断是否作假？用面试的STAR法则，即背景、目标、行动、结果。同时采用追问的形式。举例，如果他说了一件事情后，可以用STAR法则提问，同时针对事情可以问些细节点。
作者: ArchieSun    时间: 2014-12-9 14:50
foxmail 发表于 2014-12-9 13:48
这就涉及到结构化面试的问题和题目设计。

1、题目设计都是在现实当中都会产生的，比如你最有成就感的一件 ...

首先感谢您的回复！

1. 不太明白您说的“当场没有回答出来，视为最后一个答案”是什么意思。

2. 使用ＳＴＡＲ法则提问，可以一定程度上判断应聘者是否在说谎。不过有些面试者不善言谈，即使我追问了，对方也经常是一句话作答。一问一答感觉像在挤牙膏，所以这样问了之后我感觉也没什么效果，至少通过这个问题我还是不能了解这个应聘者的做事风格。

说说我们公司的情况吧，可能这样我们更能够相互理解。我所在的公司是一家搞建筑专业承包的公司，招聘的员工主要都是电气，给排水工程师之类的。一般是用人部门先面试，主要考察专业能力，然后才是ＨＲ面试，看看综合素质。实践中我感觉好多应聘者如果从我们ＨＲ的角度看都是不合格的，但是用人部门觉得这个人挺好。比如有些搞技术的人可能不太善于沟通，我们觉得他入职后在团队合作方面会有一定的问题，但是可能用人部门觉得这根本不是事儿。
作者: foxmail    时间: 2014-12-12 17:46
私聊吧。这个题太大了。我当时写的太快了，按我思路写的，不好意思。

1、没有回答视为最差的一个答案。
2、不同职系有不同的对应的素质要求，你需要与大家讨论下，达成共识。研发人员不需要太好的口才，但基本的沟通和团队意识还是要有的，乔布斯类的牛人除外。
3、HR在公司要有一票否决权，当然这个权利的使用要用艺术性，不能一味的去反对业务单位。如果你资历较浅，老板也不太重视，你还是先观察一段时间，但是话你一定要说出来。也可以总结下，这些你认为不合适的，后来的表现和业绩如何？



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