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标题: 工作无头绪，不知如何开展？ [打印本页]
作者: 王包子 时间: 2014-12-2 13:43
标题: 工作无头绪，不知如何开展？
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-12-2 16:55 编辑 + Q! a( b/ l% ~9 L- v( Q+ K" @
7 C$ f. V" n; E' c# z, G 一、基本情况：本人女，孩子两岁半，在一家140人的生产型企业担任HR主管，生产车间约90人，其中一半是实习生，职能部门包括财务、业务、物流、客服、网络等约50人。
3 L A; P: F- A4 G 二、我下面设招聘和薪酬专员各一名，我的工作分两大块：一块是HR工作，一块是总经理助理。
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三、先说总经理助理的工作，就是一大堆杂事吧，总之老板没时间做的，别人做不了的都交给我做，各种签证办理，员工奖惩的管理，对外重要客户的联络、接待，对内代理会议的组织、记录，对外政府会议、培训的参加，各部门团队管理的会议，招投标工作、后续的合同发票等，招聘宣讲，公司证照的维护更新，我们是医疗器械行业，手续很繁琐。
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这些工作很杂，基本上每个月都要出去三五回，最多的一周，我一直在跑北京局，就没在公司待过。
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四、HR工作主要是：每月的考勤、工资审核；招聘中的复试和转正鉴定；入职培训的组织实施和效果评估，生产培训的前、后协助；员工关系的管理，主要是定期沟通，及时排查问题；实习生的管理，各种时期的实习生，年轻、想法多、想法怪，需要我安抚、处理，下面的两个专员处理起来很有困难，还有就是各种她们俩觉得拿不准主意的、需要我负责的事情。
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五、我是2014年3月接手的公司HR工作，之前的主管交接了4天就走了，而且当时只有她一个人负责HR工作，这两个专员都是我后来招的，因为工作太多实在分身乏术，总经理就说再招两个人把我分出来，于是4月和7月薪酬和招聘专员分别入职，到现在，这两个人已经能满足企业的需要，于是我突然发现不知道自己该干嘛了。
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六、说说我自己的工作经历：本科学的是生物工程，毕业后做了5年的店面管理，做到副经理，HR这行才踏入不到两年。去年在一家外资的食品公司做了半年，就是一些基础性的工作加助理工作，老板变态就到了这家公司。这个老板很年轻，脑子灵活，做人很踏实，同时给我很多自由和空间，希望我能起到HR该起的作用。入职的时候是总助，3月那个主管提出离职时很匆忙，说是家里有事情，其实是找好了工作，这个大家都知道。总经理知道我还想做回HR，就让我接了过来，说到这里插一句，从我入职后那个主管就排斥我，她比我小，学历比我稍差一些，成熟度也稍差，因为我已经是孩子妈了，她就各种排挤吧，不过我心态好，不跟她一般见识，本分的做好我的每一份任务，尤其是去年的年会，她也不说哪部分给我，最后就变成我是全场导演了，这些总经理都看到了，我认为这才让总经理觉得我有风度、堪大任，于是她走了，我就顺理成章的接起来了，到现在已经8个多月了。
2 J# i+ n5 s0 v- p! g& P 七、做了的HR工作有 ：
1、每月统计考勤，工资，包含各种年假、事假、病假、产假、工伤假、婚假、丧假，房补、工龄补助、固定年限调薪，年度调薪。
2、每月分析各部门工资比例，加班费比例。
3、每月分析社保缴费状况，目前公司只有一半人上社保。两个原因：一是公司大部分是外省户口，早晚要回家，不想上，二是公司也希望少上。
4、根据各部门的招聘需求进行招聘，基本都能及时招到合适的人，也有过来几天就走的新员工，公司和新人都有问题吧。
5、招聘渠道包括智联、人才市场、附近中介、大中专学校主要招实习生。
6、每月分析招聘、面试结果。
7、每月一次入职培训，针对员工和实习生的不同。
8、每周组织一次培训，由生产部进行理论知识、专业技能培训。
9、每月举办生日会。
10、员工关系管理：每周和每月定期沟通员工和实习生，如有情况，及时应对。1 y( i; V$ V0 c, r0 O/ {0 E
11、每月提交部门报告。
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12、目前在准备2015年的年会，联系报告、用餐场地，准备流程和报告等内容。
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其实基本上部门的工作很少做，只是在出现问题的时候帮助两个专员去解决，或者需要有个主管出面的事情时，我就来了。由于之前半年多做助理时得到了所有部门主管的认可，所以对他们提过一些小小要求，也都能满足，比较配合。但是现在的状况是我发现我什么也做不了了，因为招聘和薪酬具体的工作不用我做，我只要核准即可，培训我只能先做一些边角的东西，专业的技术方面我也培训不了，只能在提升内训质量，建立内训师队伍和入职培训上出点力，绩效我原来只是接触过，从没自己做过，薪酬就更没有过调查，分析，各种门组系岗级等了，目前就是老板说涨多少就涨多少，公司也基本没有制度，只是老板曾经口头说过业务的怎么涨，职能的人员怎么涨，没有任何考核。
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去年一级没考过，今年考了个二级，想着对于实际工作会有帮助，考完发现，理论是懂了，但是想做的时候真心还是不知道怎么下手。
+ l$ ~6 @% z. L- n! E 求各位同学帮忙，老板希望我先做绩效，我到底该先做些什么，怎么开始呢，书也看了，课也学了，还是晕啊，一看那些个模型、体系啥的就崩溃了，而且时间总是被总经理助理的工作牵扯着，加上投标什么的工作，感觉很难集中精力，但是又不能跟总经理说不干助理的工作，所以很头疼。# z: W' U [ K/ j
' ]4 b g1 o( W 企业的现状肯定是需要加紧培训，但是培训也不是一两天能提升效率的，绩效和薪酬又互相挂着，对于没有薪酬和绩效体系的公司来说，到底是先搞个死的薪酬制度还是从绩效开始，请大家帮我分析一下。/ y0 c+ N3 W& \+ A
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作者: 王包子 时间: 2014-12-2 13:44
自己坐个沙发，写的很多，希望大侠们有耐心帮我看完，给点建议，我好继续往下做。先谢谢各位了。
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-12-2 15:04
期待家人支招
作者: billy.liang 时间: 2014-12-2 17:06
本帖最后由 billy.liang 于 2014-12-2 17:30 编辑 ! }. [" v3 g5 ?; ]2 P. M O
( h6 p- e" c# z( R- g% s
中国老板们都期望花一个人的成本，获得最少两个人的产出。+ B- h! X3 [. C, \
一个人一天二十四小时，一些老板就愿意看到自己的员工为他工作二十小时，美其言为：睡觉太多没好处！
( r9 i( B. {* f8 x- W面对这样的局面最简单的方法就是按照老板的想法做！这样最省劲！
6 Q( X7 Q: Q# o7 e1 J- o. i$ l考过了二级又是论坛的群友，找点绩效的资料，翻翻书，摸摸老板的思路，多方综合，复制修改，估计一份绩效方案不用二十四个工时。老板修改、推行就一点问题都没有了！最起码老板认为没问题！9 i/ Z3 z5 K1 |7 }7 S0 l' j" |5 d
如果出于理论知识的方案，就是最吃力不讨好的计划了，坚持原则的话，你甚至会为此丢掉饭碗！& Y3 f& r" ~6 q# s. ?% s
这样你会怎样选择呢！？省劲呢还是费劲呢！
作者: 超逸绝尘 时间: 2014-12-2 21:34
身边没有得力的助手，势必亲力亲为非常累心。以培养接班人的心态来培养助手，授权授责，自己的精力干一些重要的事情。
作者: 阿paul 时间: 2014-12-2 23:19
私企老板怎么这么迷恋绩效呀？0 D& ?- G! g# e; Y+ u+ R4 h
如何开展绩效？这个我要去跟新一下我那个帖子了。* ]) M B+ ]2 b3 z5 I3 y
问清楚boss想搞什么样？你就去找什么样的内容。
2 {4 P6 r3 q/ a% J& g培训可以做做问卷调查，看看各部门都有什么要求，预算支持点前提下搞个拓展或者外部培训。没钱就搞写企业文化培训。洗脑那种也行。100多人，也没什么可搞的了
作者: hacjerry 时间: 2014-12-2 23:56
看情况 老板自己都不知道要什么，想到哪是哪，指哪打哪。。。。这就是私企
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 07:54
billy.liang 发表于 2014-12-2 17:06 
% H9 O$ X; L" o中国老板们都期望花一个人的成本，获得最少两个人的产出。" U; g, C5 W. K2 N
一个人一天二十四小时，一些老板就愿意看到自己 ...
; H$ ~; J8 C. j5 I( J谢谢billy liang，你说的太对了，我们老板每天就睡5个小时，有时候忙的，晚上12点还给我打电话。老板至少把我当两个人使，他还期望我做三个人的工作呢，快崩溃了。我想也是还得按老板的意思做，否则即使还有饭碗，恐怕他也得边缘我了。所以当然是省劲了，至于培训和薪酬，只能等到他认为需要和重要的时候再做了。
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 07:56
超逸绝尘 发表于 2014-12-2 21:34 ' A" Q; U/ B2 q7 o H* d. M
身边没有得力的助手，势必亲力亲为非常累心。以培养接班人的心态来培养助手，授权授责，自己的精力干一些重 ...
* J( n3 i3 ]9 ~* G5 y6 e1 L是啊，专员能做的工作我已经都交给他们了，随时可以问我。这两个专员，一个有经验但是有小心机，喜欢算计，另一个没经验但是超级负责、踏实，我只能针对性的培养了，这样自己才能真正做些老板要的东西。
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 07:59
阿paul 发表于 2014-12-2 23:19 - W% p. K9 Z s6 F
私企老板怎么这么迷恋绩效呀？+ u% U1 F3 _/ s5 F
如何开展绩效？这个我要去跟新一下我那个帖子了。( } d5 z; x$ n6 |& S; c7 u
问清楚boss想搞什么样？你 ...
7 m" Z$ e' S; [6 q啊paul，老板自己每天还在维护市场，每天见一面都难，他自己也不清楚吧
，只知道有问题，却不知道先做哪里，我先找找你那个帖子吧
作者: 爱微笑天使 时间: 2014-12-3 08:09
首先，建议明确公司的战略，未来的发展方向。看你的描述，公司的老板对你还是很信任的，很支持你的工作的。所以有机会多找他谈谈弄清楚公司的发展方向。- S$ f9 L. k- C# C* t7 I( F) [& V
其次，在你熟悉了公司的未来走向后，可以试着梳理清楚公司的业务流程和营运流程，了解公司的业务。不是有句话这么说，不熟悉公司业务的HR不是一个好的HR吗？
# h. S' `$ s) T3 ], G+ z然后，你可以开始着手做岗位分析，建立一套适合企业的岗位说明书，因为HR的其他模块都是从岗位说明书开始的。4 H1 _& a9 R, R. W; u4 O$ j
之后，你可以和生产，营运，销售，财务等负责人聊聊，看看他们对绩效的理解——是否希望做绩效，希望绩效怎么做等等要搞清楚。因为在中国绩效管理大部分人都认为只是绩效考核，只是老板用了扣钱的。
1 @/ E+ s' f' E* q关系打通了，你可以试试找一些绩效指标出来，建立一个绩效制度，针对岗位建立一个绩效考核指标（最好和部门负责人一起做）。; k6 n# V# k( \3 |8 x% @( G" o
最后，你先试运行一段时间看看，收集数据，收集反馈信息，做一些调整，然后觉得时机合适的在推广下去。
; G5 p0 \6 l5 W; ]; S最最关键的是，你要做绩效考核，要拿到尚方宝剑——老板一定要支持你，而且是当着大家的面表态，不然你做绩效会死的很难看。
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作者: hxf731 时间: 2014-12-3 08:28
爱微笑天使 发表于 2014-12-3 08:09
# C& g, b$ _8 [- N% h: c9 t1 I首先，建议明确公司的战略，未来的发展方向。看你的描述，公司的老板对你还是很信任的，很支持你的工作的。 ...
写的很细而且全面，可操作性强
9 @4 `; l; b' q p e& C9 J不错
作者: foxmail 时间: 2014-12-3 08:53
一、基础的绩效管理的理论和模型是需要掌握的，如目标分解法、SMART法则、绩效管理的PDCA循环等；
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二、与老板做交流，弄清楚他做绩效是为了什么？目的需要明确。可以先做单纯的绩效应用，比如优秀者可以多休假或在调薪、奖金、晋升方面有侧重，不合格可以淘汰等。如需要与薪酬挂钩，需要实施2个周期后，沟通和解决相关问题后再推进；0 f! k" E B9 B% _1 R
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三、构建各类工具、系统、模型，并实施推广。推广需要多多的深入业务，与业务部门一起。可以先从某个单位试点开始，再全员推广。周期方面，先做半年的，成熟后如有需要再做季度或月度的。% t: d9 G1 ]) m, S. S
5 Y+ ~" u: N& }) U$ h/ ^四、说点感想，很多人怪老板不专业，不说清楚，专业了还要你做什么？很多情况下，老板只是有一个想法或意图，他需要你去帮他实现，这个时候他可能觉的在公司发展过程中需要有这么一个东西，但你让他说太明白，他也说不明白。你需要从公司发展的角度、你专业的角度去顺着思路做方案，列出优劣势和风险点、里程碑等。决定由老板去做。这才是你的价值。
作者: 学习与充电 时间: 2014-12-3 09:07
建议：一、梳理你所承担的工作任务表；二、测算每项承担任务所需要花费的时间数据；三、根据前面所列事项及时间，规划好重点与非重点；四、简单做一个事情属性的的判别。最后，交给你的上司哦。
作者: 萧萧的房子 时间: 2014-12-3 09:16
看到楼上的都有提到，因为是私企。。老板的想法必定是主导的。 建议多弄几个方案让你老板参考吧
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 09:43
爱微笑天使 发表于 2014-12-3 08:09 ! F- l* j) f" M( C
首先，建议明确公司的战略，未来的发展方向。看你的描述，公司的老板对你还是很信任的，很支持你的工作的。 ...
, N9 Q5 T6 c4 s. G3 e谢谢天使，你的建议操作性很强，我有种醍醐灌顶的感觉，大概知道怎么开始做了，O(∩_∩)O谢谢
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 09:45
foxmail 发表于 2014-12-3 08:53 ) C% f3 y! F7 {0 I; j0 t
一、基础的绩效管理的理论和模型是需要掌握的，如目标分解法、SMART法则、绩效管理的PDCA循环等；
) Y! i' U' Z& ?4 V0 k" Z' _7 v. F7 u, I2 q7 O; Q h
二、与 ...
( P, Z/ ?2 _1 R# xFoxmail的感想也对，如果他什么都能做，都有时间做也就不用我了，(*^__^*) 嘻嘻……，看来还是得跟他多沟通几次，否则真的没法下手，谢谢你。
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 09:49
谢谢各位家人的支招，受益很多啊
作者: ArchieSun 时间: 2014-12-3 10:09
我觉得你还是先给老板找一个助理吧，这样才能让你自己从繁杂的事务性工作中抽离出来，去做绩效薪酬等HR核心工作。
作者: 会飞行的草 时间: 2014-12-3 10:29
看大家给楼主的解释建议都很清楚了，我也顺带着学习一下
作者: mameng 时间: 2014-12-3 12:56
一、提高自已对HR事件的敏锐度) ?: w, ~" y* _; q: f) n8 D; k
中小企業的職能部門主管大部數是有想法、有職業規化的，可以與職能部門主管多多交流，關于人員管理這塊需要HR那些方面支持？如：淡季時候，人員培訓;车间獎懲制度等* c# O7 \; ]' g0 W0 q7 {+ E0 {
; r) A8 t4 o( ]4 R8 a+ s9 m6 E二、不要讓自已形成定勢思維。可以站在企業運營、職能部門主管、員工角度來思考
1 Y6 O8 a% z) G; V6 y& R( ]/ p 1、公司2015年產品定位是什么？
& U; e2 D! E+ j4 r/ g# l4 O# g% a 2、是否有良好溝通機制？
$ W( e. T! n5 L: X/ C6 u 3、是否有形成核心人員框架？
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( W9 l# [3 w2 I- i三、考證，只是讓我們對人力資源基礎有一定認知。如果當初考證是抱著拿證的心態，自然對工作沒有太多用處。關鍵是結合眼前的現況多多思考，將理論轉換為可操作性方案。
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個人浅见，還請大家提高相左意見，來擴展視野，获得新的觀念與想法
作者: sinzou 时间: 2014-12-3 13:35
两位专员可以把事情都处理了是好事,说明你指导得好;老板让你做三个人的事表示你有能力,他信任你.
作者: LANCE86 时间: 2014-12-3 13:38
深有同感，我现在让我们老板搞的都不知道该干什么了，原本有一套自己的计划，他一句东，一句西的把我全部都打乱了，而且整天让我弄绩效，搞得我像唱独角戏，各部门经理根本不配合。反过来一直在质问我，以前干过绩效吗？说我工作效率低~~~
作者: 笑笑豆 时间: 2014-12-3 13:43
1.增加些条理性,你会感到轻松一些.$ z6 E( E) S) L4 g
2.你目前的岗是总经理助理,安心做管理,你的岗位老板说了算.7 w( R+ i6 Z' G) P4 ?* Z* |
3.技术上的活安排下去.管理的东西都是实打实的一些根本上的东西.举个例子来说就是,你不需要懂那么多表格.只需要能看明白表格能不能达到老板的目的.
作者: 爱微笑天使 时间: 2014-12-3 14:10
王包子 发表于 2014-12-3 09:43
; Z& ]+ Y3 O" P s谢谢天使，你的建议操作性很强，我有种醍醐灌顶的感觉，大概知道怎么开始做了，O(∩_∩)O谢谢 ...
亲，你要给我评分 我要加分啊 ~！！！
作者: 钟钟^-^ 时间: 2014-12-3 14:20
别说私企了，国企也一样，同样面对这样的问题
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作者: somen 时间: 2014-12-3 15:39
1、分工，你们有行政人员吗？如果有，看样子好像有，因为正常生产型企业，吃穿住用行的事情比较多，你都没提及，如果这样可以把你手头一些事务性工作分出去。一百多人企业，薪酬专业的工作量应该不会太饱和，可以把相关的工作，如薪资核算、考勤、社医保、福利等归其负责；生产型企业普工是比较不好找的，看你有那么多实习生，应该招聘量不会特别大，可以把员工关系、培训等事情归招聘专员。把自己从事务性的工作中抽出来，你才有办法考虑别的制度、流程方面的事情，虽然小企业大都不太重视，但是如果公司有发展潜力、老板重视，这块还是应该积极参与的。8 @& v0 A6 G' P- V3 ]
2、学习，不要忘记在自己的小团队内建立学习的氛围，每天、每周围绕一个课题大家讨论学习，联系自己公司实际，又可以提升下属的参与度，又能提高他们的能力，也可以让自己从事务性工作中抽离。这个开始估计比较困难，尤其对你而言也算是空降，其中一个还太听话。
' O3 Z% V6 T2 O" R2 k7 y3、把自己团队建设好了，就要找老板谈清未来的规划，他对人力资源的期待（当然这个应该放在最前，这样我们部门建设才有方向），再与各部门经理沟通，了解他们的需求。所以我一直觉得，小主管、小经理主要就要做好部门间的沟通、协调，参与到业务中去，才能起到服务的作用，各部门也才能重视你、配合你。
! c4 _5 {4 @+ M' \3 N x4、对于绩效的事情，似乎中小企业老板们都特别在乎这个，可是真执行起来，到了后面就都成了走过场，所以务必准备好，把人力资源的基本工作先做到位。架构设置、岗位设置、岗位说明书，分清责权利后面才好做考核。而且考核的时候一定要老板直接支持，部门经理直接参与，别把制度、流程、指标全往自己身上扯。
3 v1 Q( c$ W( d! w5、薪酬与绩效都是企业里边比较难做的，尤其对于空降HR，先做些培训之类、招聘之类能够取得成绩，帮助职能部门的事情，获得他们认可。顺道摸清企业里边的各路神仙，小企业里亲戚、关系户总会不少的。3 L6 P, t! p8 s! [2 A
6、事务性的事情料理清楚了，慢慢的就可以把人力资源体系给搭建起来，这是理想状态哈。/ }8 b$ D+ X" v7 O6 ^) D, `/ ]
好在老板重用你，信任你，慢慢来。这是我曾经进一家企业时的计划与想法，可惜没实现，现在公司都快做死了，才有空闲在这回复。
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与君共勉，祝你好运。
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 16:21
爱微笑天使 发表于 2014-12-3 14:10 . Y6 f2 d$ h; i: j% h
亲，你要给我评分 我要加分啊 ~！！！
0 M% r- V4 t1 N/ G7 e天使，咱家我还用不太溜，好多功能不会呢，我也看好多人评分，就不知道怎么弄，愁呢，昨天版主还帮我把不会删的帖子删了呢，真惭愧
，我弄弄啊先
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 16:25
sinzou 发表于 2014-12-3 13:35 , H1 x" H7 b% Z, _! q5 ~2 w
两位专员可以把事情都处理了是好事,说明你指导得好;老板让你做三个人的事表示你有能力,他信任你. ...
4 b9 G7 M k' x- {你的心态好好啊，有时候真的忙不过来~
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 16:29
somen 发表于 2014-12-3 15:39
* ?2 g$ R" t. t; a7 P* E1、分工，你们有行政人员吗？如果有，看样子好像有，因为正常生产型企业，吃穿住用行的事情比较多，你都没 ...
* b& R+ X/ }: \$ c7 b3 j$ ~somen，我们把行政人事合并了，就我们仨，
3 J7 R+ C+ x, k2 Y我已经把所有跟薪酬有关的都给薪酬专员了，招聘专员主做招聘，我和她一起做培训。+ t. @5 i, D$ o1 `
我负责解决他们俩职责范围内解决不了的事情。2 l4 w, ?% `) H
其实宿舍和车辆我们还没负责呢，现在就是业务那边用车自己管，宿舍也只是象征性的检查一下，已经很忙了，真要理出个头绪来再开展了，否则什么也做不了。* {, R" v% p+ b! Q& k! r
我也认为绩效和薪酬很难很难做，最怕到最后流于形式了，付出辛苦不说，浪费时间没有价值还招人恨啊~
作者: 王包子 时间: 2014-12-3 16:36
mameng 发表于 2014-12-3 12:56 2 V5 O# o, _0 A! a6 z6 u' F
一、提高自已对HR事件的敏锐度" w) O- L& Y9 M" u, ? y
中小企業的職能部門主管大部數是有想法、有職業規化的，可以與職能部門 ...
mameng，作为一个没有任何专业背景的人，从考勤、工资、社保、劳动合同、补偿金、招聘面试、培训前中后、员工仲裁等都是我自己一点点啃过来的，看了很多书和资料，我是从前一份工作——店面管理中积累了很多学习和管理的知识和能力，所以才能应付这些的，我想着好多人都去考，想来应该是能学会很多东西的，但是学完考完后发现理论的懂了，但是还是没法下手，看来只能不断的ＰＤＣＡ，不断的沟通了。
作者: njmj518 时间: 2014-12-4 05:53
要不招总助，要不招HR，两者都做，精力不够，都不易做好。我认为，HR工作就是多与老板沟通，及时了解老板想法，通过各种专业术语把想法体现在方案中，就OK。
作者: JACK-CHO 时间: 2014-12-4 09:34
再招一个总经理文员，负责总经办日常事务，招聘和薪酬有两位专员负责，你的重点放在培训和企业文化方面。
作者: hunterlisa 时间: 2014-12-4 09:46
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-12-4 11:32 编辑
4 s# M {' F3 b2 Y: Y9 O6 H( Z* d! ]2 n+ W# G
深圳某银行子公司招聘HRD一名，带20名下属，有意请加QQ：xxxxxxx，猎头lisa.
3 P, D8 U3 s3 T2 s4 C另高薪诚聘薪酬福利高级经理一名，相同公司，求推荐，求转发。
作者: 简单幸福1986 时间: 2014-12-4 09:49
怎么楼主说的情况，和我现在的处境是一模一样。近期，老板要我给出一个15年代的培训计划，但是调研工作根本都没时间展开，怎么办？
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-12-4 09:53
hunterlisa 发表于 2014-12-4 09:46 + ?: o/ W: |5 ?; _
深圳某银行子公司招聘HRD一名，带20名下属，有意请加QQ： 2851565186，猎头lisa.* w- R3 n, }0 ^0 L
另高薪诚聘薪酬福利高级经 ...
您可以在咱们的招聘选拔区发这个内容
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 10:30
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-12-4 10:35 编辑
) t# e- ^/ m9 F1 |, ~ w% l0 `0 X: g* `+ t" q! ^
哈哈，楼主的思维境界还需要提升一个档次。既然事务性的工作不要你做了，这是好事。你就可以有更多的事情放在更重要的事情的思考和谋划上面。相信高管也不是面面俱到，他只是总体把握、管控和协调。当然实际工作中，不懂的不明白的也要及时向下属询问，甚至学习。& X, v. i, F4 W n. t
7 Z+ O% z% Y8 }. V$ S/ D0 }$ E# i
我认为理论学习了，是没错。不知道该如何下手更没错。但是我觉得我们要明白几点：7 E) E& ]( ^8 }+ f1 d2 P
1.不能无病呻吟，就是不要为了做个什么东西，实际上对公司没有太大意义或者不适合公司的实际情况去做一些什么模型，体系。何必呢。, D$ @2 m" S" O/ m" k$ c
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2.满足和支持企业发展的需要。所以这就是前面说的，你要去思考，企业需要哪些支持，哪些需求还没有满足。我该怎么满足和支持。这样你的工作才有正确的方向。
7 s( o3 E! T( o3 B8 g3 v3 D* F% j$ k4 V0 C2 I; Y0 B' r
3.脱离和放手一些事务性的工作。对于你总经理助理的事务性工作，如果你已经融会贯通，炉火纯青，你就可以放手交代一些工作。还是前面说的，你要花更多的时间和精力来思考和处理更重要的事情。
9 E, l) x! T. M/ r
" D- J) b3 Y" k) A. ^# K, v; k4.多与老板交流你的想法。如果你跟老板说尝试放手事务性的工作，能够给公司创造和带来更大的价值，老板何乐而不为？1 f3 N4 |/ D% h: b2 _& F* _" K; u
; }% B! V0 w5 j( k& i( ]
加油，欢迎探讨。
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 10:33
阿paul 发表于 2014-12-2 23:19 3 p6 o0 ]7 y% w7 O: n) ]
私企老板怎么这么迷恋绩效呀？8 b& u2 d! G# b3 n4 f
如何开展绩效？这个我要去跟新一下我那个帖子了。
4 n6 |( N W# r/ j1 b% p9 s; d问清楚boss想搞什么样？你 ...
期待你的更新大作。
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 10:46
LANCE86 发表于 2014-12-3 13:38 - F' g. U. w+ }- J( u
深有同感，我现在让我们老板搞的都不知道该干什么了，原本有一套自己的计划，他一句东，一句西的 ...
哈哈，不容易啊。最好是获得中高层干部的理解和支持。不然很难做。
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 10:47
爱微笑天使 发表于 2014-12-3 14:10
* Y0 g- }$ W' x' C% e4 b5 Z亲，你要给我评分 我要加分啊 ~！！！
" N6 D" k: A' L0 ~呵呵，真心不客气。我也给你加了哦。
作者: 鱼向反方向游 时间: 2014-12-4 10:59
本帖最后由 鱼向反方向游 于 2014-12-4 11:48 编辑 8 m$ E8 Z* n8 J+ N5 q. v
$ u# K: _! Y3 F G' v& Z3 Y
[attach]305480[/attach]* B7 Y$ [/ Z8 \# x. D7 n+ G
5 T& C$ j" Y' N' }3 Z/ n根据我的理解，您的岗位可以定位为人事行政经理，从工作内容来分：
' g) O# Z9 d. ]6 D" w" Y: h一、行政（总经理助理工作内容） s, ]0 {+ K! `" a: z+ e
二、人力资源
9 U2 C) | d( [) `7 E7 U' I: h" o
- O% h4 y, J1 q1 X( U# e有几个问题需要了解：
/ J3 H+ @/ k2 s# s# S6 n; ]6 |7 V% F5 ]7 T5 [7 `
1.我们的企业是以生产为核心？还是业务为核心？还是其他？
e: q, ^* q6 e$ F0 z" y0 y/ s/ c z" i% I7 l
通过企业的核心竞争力的了解，可以重点考虑人力资源规划的方向和侧重点，因为资源是有限的，老板需要看到的是对利润的帮助; K$ y! Q! ]; k* T/ X+ m9 i5 E" v
9 V9 z+ E$ C- G( u& Z% v2.为什么生产部门会有一半的实习生？实习生后续的安排是如何的？（转正还是离职？）
/ ]' l% b9 R/ p) h
5 X( x6 L+ y4 g; c9 J6 H3 p如果用实习生的目的在于降低人工成本，那么需要思考如果不用实习生会有什么样的不同，因为实习生在管理上的隐形投入还是比较大的. Y) ^1 N3 w% Y( Y0 R
# |& a* L( z5 @, f
3.从您的工作内容来说，可以使用彼得原理，大胆授权，将事务性的工作下放，让下属员工丰富化或者扩大化
& [3 u3 w. D/ P4 F1 ~4 N- M$ I. j3 a, q; g$ c
4.学习能力提升。个人的成长是必须的，暂时不需要纠结绩效做的好坏，先做方案，然后试错。没有真理，合适的才是最好的。如果想做好的话，可以在社区多交流，阅读一些书籍，边实践边学习，不要追求一步到位。
作者: 东风转南风 时间: 2014-12-4 11:15
1.先清楚自己想做的“深和宽”的具体量化目标
8 s O; r1 ?5 Y) n, J9 E8 G: r2.找老板多沟通，聆听他对公司的发展期望及现下的不足2 j5 p/ n0 w- W- B; B
3.综合现下各方面因素，与老板期望的目标对比" N4 A9 y2 d' V% g$ o: M1 t
4.根据公司实际情况，多思考几种实现目标的方法（基于企业运营的人力资源管理的专业知识需要深造，专业不强，有些高效的方法是做不到的）9 x1 k3 l, z. ~
5.拿着方案再去与老板沟通
7 d5 n" o0 Z0 a0 O/ Y7 j- P' {1 J, v" B9 u) @
以上的建议是我的真实经历过来的，曾经我把一些事务性工作全规范了后也想做深做宽，老板也希望这样，但自身的专业能力不足，提供不了很好的解决方案，后来通过课程学习及同行业的交流，用了一年的时间再迅速成长。: G+ J! u$ P" O* M
0 ~- I. j8 T0 T' J2 I4 A( ^8 _剩下的我就不多说了9 b. S$ ~0 {% D3 r) d$ b
1 G) G4 ^* D9 O% A' w4 O! c" S备注：2 r$ I) u% u2 f, B/ _ H: u# A& u% E
一。硬性方面：做这样的事，需要HR的企业运营高度，同时具备足够的HR专业知识，如果自身专业不够，可通过相关课程学习；
* }1 R: w& X& f二。软性方面：要有高超的沟通能力，因为推动HR项目，是牵动公司全身的，需要和各部门紧密合作。& Z9 S% [" b# x9 N# b
* d6 @% N4 @; @9 ^供参考。0 e/ D' ]0 b1 H( j5 f5 U
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 11:29
王包子 发表于 2014-12-3 16:21
' T0 B. {- z2 I/ a天使，咱家我还用不太溜，好多功能不会呢，我也看好多人评分，就不知道怎么弄，愁呢，昨天版主还帮我把不 ...
5 S6 c* m/ U( Y$ z/ ?哈哈，不急，慢慢来，接触多了你就熟练了。
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 11:34
懒猫琪琪 发表于 2014-12-4 09:53 7 P8 R" z6 g5 ^* }; l) J
您可以在咱们的招聘选拔区发这个内容
* L8 e8 p7 i: |1 E$ J) I你对他太好了，我直接扣分警告。不帮忙解答，还来添乱。真心自私啊。
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 11:35
简单幸福1986 发表于 2014-12-4 09:49
( J, I' C2 q+ C( {* A怎么楼主说的情况，和我现在的处境是一模一样。近期，老板要我给出一个15年代的培训计划，但是调研工作根本 ...
一起来探讨学习。
作者: sljpn 时间: 2014-12-4 11:35
培养与分享，教练与分工，赚取自己的100%与100个人的1%等，不是你不努力和认真，而是要检讨工作思路与方法。
作者: 老金看法 时间: 2014-12-4 11:58
今天有空，仔细爬楼看了楼主的帖子和跟帖，觉得都说到点子上了，本来不想啰嗦，可是一看本人积分还差点，为了挣积分，就唠叨几句，请各位年轻人们别嫌弃老头子啰嗦。
" b( T5 W* D' J1 q! e/ p- Z5 f g8 Y+ Q5 b+ J+ M' h t1 T3 o
一、HR的通病就是只考虑自己，没考虑背景。楼主所在企业是140人，生产型企业，基层大概90人，后勤配套之能服务40人，严格意义上说，公司的老板做得不错，起码后勤跟一线配比是3：1，劳动力使用比较充分。当然，其中一半的实习生，说明人事成本控制很有想法。2 h1 s: }& h5 |% r4 h
我不知道楼主所在企业处于什么样的产业和行业背景，就从制造业而言，现在各个制造业日子都不好过，成本飙升，利润下降，市场份额竞争激烈。这个是我们现在经济、社会转型期所必须经过的，所以老板希望在绩效和薪酬上做工作，也就说明老板有强烈的不安全感，居安思危（同时，材料反应老板年轻有激情，而且比较宽容，那么起码这个公司前景还是不错），按照我的VC理念分析，这样的企业还是很有发展前景的。$ Z* z2 {% V- o! I
( c) E+ f5 l- ^# ^: l* K8 u
所谓公司战略，我坦白说，没有一个HR能够做到战略分析的水平，不是我小看HR，而是HR们都是短兵相接的天才，但是没有做战略规划的思路水平。也别较劲，说实话，为什么很多企业员工包括高层对HR工作腹诽很多，很多原因就是HR强调稳定，坚持平衡，做了几年之后，固话形成僵化，就成为官僚。很多HR，出了事情，想到的不是解决，而是找责任。战略规划分析，需要的是想象力和工作激情，对社会大环境和公司小环境有自己独特冷静的思考和找出答案的能力。如果HR们能够做到这点，相信中人网的帖子中那些吐槽和求工具贴，会少了一半。( \( [& V$ U: l( Y) h; M& Z+ |
6 _* Z% i( m8 m' R二、HR工作相对比较稳定，可能不像总助那样频繁出差。其实老板很人性化，知道楼主有2岁半孩子，有家庭照顾责任在，因此安排搞HR，也是很好的安排。什么工作都累，换了我，宁可做总助，跑关系，挣人脉，搞资源。做HR，其实只是150人的企业，其实真心不会难，而是烦。尤其是人与人的沟通，那才是HR们最难的事情，所以楼主才会说：考证之后，理论都懂，实际还是觉得无从下手。因为HR的事情，都是涉及到人，所谓制度化建设，本意是减少单个个体的沟通，找出共性问题形成一个快速解决的方案和流程。
; f7 y1 O; o+ L; P& t8 \2 \/ U6 n; Z$ |4 b
但是现在没考虑产业背景，市场需求和行业发展对企业的影响，把动态的市场因素，企业运营问题给强行固化，在中人网找到现成答案，给老板。那么老板就做了HR助理工作，然后老板去开会，去推行，HR经理人就跟着，遇到下面部门抵制，HR部门觉得很委屈。。。说实话，这是要你送死去抗的，你受委屈是应该的，你替老板受过，那么老板不清楚？不，非常清楚。所以才会从另外角度给你补偿。那就是心灵契约！如果老板没给你补偿，或者你觉得补偿不到位，那是说明你没有和老板沟通好，或者老板干脆就不把你当回事。你继续做祥林嫂吐槽都没人理你。
8 W) |+ h! f8 [" `( o8 ~, J5 d) p+ F
三、还是说点干的把，否则按照中人网友们的价值观，我要被骂死的。哈哈% J' [: h1 A& J
4 z0 m0 n. A' y# P4 ? u1 ]
1、绩效和薪酬是联动的，但是也不是说必须捆绑。分阶段走，先了解老板的心理。制造业的价值链，基本上分：销售-生产-后勤这样，那么绩效与薪酬必然挂钩的是销售第一步，生产第二步，职能服务第三步。销售的考核很简单，就是销售计划完成率，可以适当细分销售额、销售费用、利润率（其实就是销售收入-销售费用-生产成本=绿润）；然后让销售部门吵架，因为这里他们觉得难控的是生产成本，那么就顺势推舟，生产部门展开考核，生产成本里面，料工费三大块，肯定会涉及到职能部门，再让生产部门去惹火职能部门。HR部门就是灭火，但是这种煽风点火再灭火，就是要你借力打力，让利益受损者去提起冲突，而HR部门则作为程序维护者做仲裁，所谓替代老板角色做执行工作。
# } v3 v7 H C3 h7 z- u. n2、简单说：挑起群众斗群众，人不患寡而患不均，那么大家都在争论指标科学等，HR不要自以为是，而是抓大放小，留出空间。搞些以丰补歉啊，特殊加减法之类的补偿措施。至于薪酬，那就是HR部门对专业的把握了，了解市场行情，了解公司运营成本，总体控制好人事成本和费用率。% G! D* `. \3 \) J6 \- N; q
3、老板说要搞考核，你要搞清楚，老板为什么，哪里让他不爽了。比如要搞全员考核，其实可能老板对某几个部门，某几个人不爽，想动但是又不想搞出事情。比如要搞业绩考核，其实可能对销售或生产出现数据某些不满，那么就仔细了解。要告诫老板：以处罚方式做考核，结果必定失败。哪怕是赢了数据，会失去人心。
8 f" l8 v1 d8 v @6 a/ C% k, H1 H3 b! J& M- @
如果老板为了投资融资需要报表体现，比如为了IPO或引入ABCDE轮战略投资者那么就可以针对性做些工作，那些你多跟直线部门、财务部门老大搞好关系，就全明白了。
8 ~" v" J0 o5 F o$ i3 b% z7 ^8 Y! c8 H
4、其实要知道，做绩效考核，可以拿预算增量部分做奖励模型，比如计划明年加薪10%，那么就可以在这个基础上做考核加减幅度，起码保住现在薪酬水平。人的心理需求首先是要安全感，再进行激励。培训可以跟着绩效走，比如哪里缺了就搞哪里。不过警示HR，老板如果最近跟咨询公司的人走得近，或者读EMBA之类的，哈哈，你们就自己仔细掂量吧。没准老板要试试那些东西，都是被忽悠较多。但是，你可以借此机会，让咨询公司去做你想要的方案，然后他们拿钱背黑锅吧，他们其实也乐意。哈哈
7 l0 e! Q# e0 k! c l
' y% H: H; m3 s* G( F; Z# ]千万不要自以为是，拿着所谓HR专业性去做（说实话，现在很多中人网的工具，其实都是滞后于现实的。工具存在价值在于适合，那种制造业的HR工具是建立在高速增长期或稳定期的外企等管理文化、运营方式和市场背景的，跟现在已经有所不同）
" m3 W( d# S9 U, F# b A6 I6 L% k3 N: \* y% e6 m8 S
好啦，不多说了，估计楼主要郁闷了，哎，对不起啊，呵呵。
作者: Allenlibing 时间: 2014-12-4 12:33
都说万事开头难，但是如果发现了问题，就等于解决了一大半的问题。6 p) P' \' g+ ?1 g& j
首先你作为总经理助理，应该要清楚公司未来的发展方向和目标，同时要将其宣贯至中高层管理人员，将目标分解到各部门，做到千斤重担万人挑，人人头上有指标。
S6 F4 K' G( J% p3 J0 P其次人事行政部门的工作要根据公司整体目标做一个规划，短期的一年规划，长期的三五年规划都要做出方案给总经理审批，绩效模块可以招聘一个绩效方面的专家来帮你，一方面那是别人的专业，另一方面你可以着手重点开展培训工作，将培训作为绩效的支持工具，可以及时解决绩效推行过程中的问题，同时培训可以形成积极向上的企业文化，带动公司绩效上升。) Q; }& Y# t8 |2 f
你目前的问题是受制于事务性的工作分身乏术，建议用项目管理的理念开展工作：
: I2 @9 U! q9 `: g7 q& L5 s- o/ D①立项：全面绩效推行，提升组织效率和积极性。& }: D T- j2 [% m0 x) c
②目标：公司产品合格率上升多少，人员离职率降低多少等等，要记住经常和负责人沟通目标
: @& B! `# j0 _( p7 { C+ o③资源：你、各部门负责人
) K) S U1 D: s* d5 I④计划：SMART原则制定各阶段事项，定期检查计划的执行情况
/ L6 r% {- s# C8 J; Y6 Z5 z% V/ E⑤执行：按照计划实施. k- g' A. j/ m" u% Y
⑥监控：根据计划的进度节点检查项目开展情况，并及时向总经理汇报项目进度，需要的支持。# k8 m! L" j6 W( t8 y' I5 h0 t( Y
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 12:33
鱼向反方向游 发表于 2014-12-4 10:59 / Y4 R) f' j7 g
根据我的理解，您的岗位可以定位为人事行政经理，从工作内容来分：4 k) [0 q# p ~* e! u L5 D/ F
一、行政（总经理助理工作内容）
$ t0 f3 m' }; J二、 ...
7 u6 I: }8 E- j! r8 F/ I哈哈，现场做的吗？
作者: 鱼向反方向游 时间: 2014-12-4 12:36
老金看法 发表于 2014-12-4 11:58 & r$ H; O' C9 a0 M' J
今天有空，仔细爬楼看了楼主的帖子和跟帖，觉得都说到点子上了，本来不想啰嗦，可是一看本人积分还差点，为 ...
有观点，有态度，有深度，佩服
作者: spcchenyue 时间: 2014-12-4 12:49
鱼向反方向游 发表于 2014-12-4 12:36
4 } U g. _8 W( m4 k, g有观点，有态度，有深度，佩服
中人网卧虎藏龙啊。
作者: annycaicai1988 时间: 2014-12-4 13:53
看了楼主的工作内容，表示深有体会呀。我上一家单位的工作也是和你一样，大部分时间都花在行政方面了。
作者: 阿paul 时间: 2014-12-4 13:55
版主嫌我说的少了，我再多说几句。
7 z- x9 D/ W$ G) v3 g$ h3 }2 c
# B {, n7 f, M, W+ `0 u+ A* V
王包子LZ~~~~~我是最了解你的！这会儿大家跟你说什么，你已经听不进去了，现在开始看书也来不及了，跟你说哪些专业术语更是要你命。最好是告诉你该怎么干，1、2、3步骤，每个步骤目的是什么，要实现什么效果...说的越具体越好，最好再给你些成型的模板资料是吧！？郭德纲讲话，别整那稀的了，赶快上干的吧。
8 P3 H$ h/ U. Q: m1 }) s- d
& J& g" d0 z! _6 t/ R' _& ?% a既然都升职了，就要干跟职位匹配的事情。“改善”日企永恒的话题，没有最好只有更好！！！
. Y9 V# L: J( d Q4 t: m; q我想既然当老大了，就要有老大的样子。两个专员能各自处理事务性的工作，但你总能不断的提高要求和标准吧！这时问题就来了，强调标准化、流程化，形成文字性的东西。找不足，肯定能找出来，季度性、阶段性的指导一下。也利于今后2个人离职后，给后面的新人学习使用。* g/ Y7 E+ C& ?2 x
! `' x' s: ?2 Q+ e* W
培训：先看预算（HR的命门），内训讲师是个很好的制度。企业文化方面最好搞，形式多样，没有费用。即便不能从实质上让员工有改变，但也能从工作态度、工作氛围上让boss认同。如果有时间想搞出名堂，就直接跟各个部门管理职去沟通，听部门需要什么样的培训。再考虑HR现行的能力（你能不能自己讲）、预算是否支持？外部聘用讲师是否可能？内部能不能培养讲师？讲师的时间是否能配合培训工作？这些东西出来，就能形成培训体系了。继续标准化、流程化....改善
* Q/ j5 D$ G) \* h; O+ s
& t/ D3 D3 s1 y* I- o! U6 t* C P3 F4 T( \3 u
没有一个boss是不想做绩效的。( N7 m, q" C) @9 v, U
1、问boss做绩效为了什么？为了提高员工工作热情、积极性？整顿工作风气？提升岗位竞争力？单做正面激励？还是负面激励？还是都做？Boss要不要拿出钱来做？拿多少来做？; c+ g: g# o3 X7 o& e
2、然后再考虑目前各个部门管理职的管理水平？专业度？认可度？你可以做个中高层的调查问卷，看大家试行绩效的态度。你是不知道，我深受其害~~~光boss说没有用，具体执行起来，底下部门不配合怎么能行？把这些调查问卷收集起来，就是证据。如果大家同意，到时候谁不执行让boss治他，如果不同意，告诉boss没法实习绩效部门长都不同意，继续让boss治他。哈哈哈~~HR要随时规避责任。保护自己。
1 m' x3 |6 m2 T) U' P3、都确认没问题了，看自己企业能用什么方法去做？这个是关键。
6 j- f- x9 o" V3 j1 r# Z结合第1项，（1）提高热情、积极性的，我觉得多增加一些行为能力方面的考核项目。别搞的太复杂，对于零基础的公司，执行起来也不容易。初期让大家适应、接受是大方向。
h- q% s( j' E& |（2）整顿工作风气的，那就直接上末位淘汰。PS：同时关注，你淘汰下去的岗位还是比较好再招人进来的，另外，淘汰后的转岗？辞退？手续方面要提前规划好。
9 Q7 p! ?& _+ Q: Q' t |' T' C（3）提升岗位竞争力，跟各个部门管理职聊一下，看各部门现状缺失的是哪方面？举例：生产部门延误生产纳期，那好，就把生产进度放进绩效考核里面，想改善哪方面就把权重多放一些。" A# ]; z' [# @1 _) Y1 ^* p
4、绩效等级设定和“系数”，太多了，等会儿，我有空再接着说。
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 15:17
阿paul 发表于 2014-12-4 13:55 8 K% C2 t$ d9 x3 \
版主嫌我说的少了，我再多说几句。
/ ?* m' r' P4 S
' z5 e9 e, j# t' v' y& a$ _5 M1 \王包子LZ~~~~~我是最了解你的！这会儿大家跟你说什么，你已经 ...
阿Paul，你的干货太强了，我都不用大费脑筋了，等你的后续啊~, k. f8 X5 t3 [; d h0 ^* j. P
此外，我也听BEYOND的，从初中开始，十几年了~真心是用灵魂在歌唱啊
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 15:45
JACK-CHO 发表于 2014-12-4 09:34 $ c! w _: O, l" y! G1 k
再招一个总经理文员，负责总经办日常事务，招聘和薪酬有两位专员负责，你的重点放在培训和企业文化方面。 ...
7 @; P0 T1 P6 P4 n2 }2 |5 m, L谢谢JACK，招人是不太可能了，目前部门三个人，基本满足企业需要，只能再等等，我在忙一些，无法兼顾的时候再提出比较合适。1 F6 o3 @! W3 b, |+ N1 c. U; Z
我的重点现在已经变成绩效了~跟着老板走了
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 16:01
鱼向反方向游 发表于 2014-12-4 10:59 / O& m5 L: y; E* c6 j2 }
根据我的理解，您的岗位可以定位为人事行政经理，从工作内容来分：, s5 S( g" E9 z! x2 g! O
一、行政（总经理助理工作内容）
6 G. {1 F* @+ N N5 z0 s二、 ...
1、鱼，你这个图好好啊，怎么做的教教我呗，比我罗里吧嗦一大堆好多了~8 m- {% o6 @ Q* f6 u+ c
2、我们是做义齿的，不知道你是否了解，生产和销售都是核心吧，市场目前比较完善了，老板希望把细节的做起来，不能再像十年前一样只跑市场，后面什么都不管了；
: M7 T( Z% b3 A4 z) v# g: F ^3、行业的缘故，从业人员少，人才更少，所以大量用实习生，当然也确实是便宜很多，但是实习后真正留下的很少，大部分还是回家乡发展或者直接转行了； u" Z: l2 U" i7 o+ W& h0 f4 o9 J. m
4、彼得原理，我试试，没用过；( Y H: q7 ?- F4 s/ r. Z' ]0 D
5、恩，明白了，不断的犯错才能成长，如果永远思考而不行动就等于0。4 R* r. l* R" ]" }
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 16:04
东风转南风 发表于 2014-12-4 11:15 M% ?3 ^5 t# W8 R9 u- \: x% p
1.先清楚自己想做的“深和宽”的具体量化目标
. R0 V$ [( X- G* @- n' W d9 {2.找老板多沟通，聆听他对公司的发展期望及现下的不足
( V4 K* w* B3 a1 K6 H3.综合 ...
! l- r( K8 e; j t: i% j谢谢你，已经很有力度了，进步的过程总是有快有慢的，走走停停的，不可能一步到位，但是持之以恒，相信会有收获！
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 16:13
老金看法 发表于 2014-12-4 11:58
! m ^* n+ r9 Y. }* O今天有空，仔细爬楼看了楼主的帖子和跟帖，觉得都说到点子上了，本来不想啰嗦，可是一看本人积分还差点，为 ...
老金你太有才了，期待你的更多干货，多多来指教啊。* d2 T; U1 N' [/ M* w M
我们大老板是北大毕业的，灵活、稳重，凡事先想个透，做起事来果敢、雷厉风行，总是事半功倍，一直做市场。二老板是专业毕业，技术派，动手能力超强，公司的东西一大半都是自己设计制作的，聪明、用功。
) Z1 F% O: k1 @- R) \5 x0 o. \公司在行业里还是佼佼者的，行业和公司都是很有前景的；( o" N: j# }& F% y# R
不知道说啥了，感觉说啥都配不上你这篇干货~闭嘴了9 S+ z7 r3 T; h. [& v0 J+ |
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 16:15
Allenlibing 发表于 2014-12-4 12:33 " }$ m7 V8 @! A. }: G$ C6 ^' r
都说万事开头难，但是如果发现了问题，就等于解决了一大半的问题。
4 C, { s2 r6 B1 ^. D. n- B, H" D: h首先你作为总经理助理，应该要清楚公司 ...
* U3 i: t: ]- @: [$ n千斤重担万人挑，人人头上有指标
# j3 \/ D. Z/ B6 z' c就是要做这个，让大家一起来扛~
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 16:16
本帖最后由 王包子 于 2014-12-4 16:17 编辑 7 D3 l) w w$ A0 S& j1 E& ?
鱼向反方向游 发表于 2014-12-4 12:36 8 l0 f* {! t. T3 A8 Q$ _5 J" n
有观点，有态度，有深度，佩服
9 W* W) c0 @1 e& c你们俩都是传道授业解惑级的人物了呢，膜拜中~我得好好学
作者: 鱼向反方向游 时间: 2014-12-4 16:30
王包子 发表于 2014-12-4 16:01 & v, @3 f7 Q. Y5 u; w( I5 d
1、鱼，你这个图好好啊，怎么做的教教我呗，比我罗里吧嗦一大堆好多了~
3 V) b6 l. X7 u) F3 G1 l2、我们是做义齿的，不知道你是否 ...
L6 d+ t; W @4 Z$ H: O- i7 Q图是思维导图的一种，可以在网络上下载相关软件，主要还是思考问题的方式9 L; _: k+ ]4 {4 |1 U
一般来会说，平时，我喜欢手绘这种图
作者: 懒猫琪琪 时间: 2014-12-4 16:31
者是要火的节凑哇
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 19:22
鱼向反方向游 发表于 2014-12-4 16:30
/ i' ~4 P8 m* S" H% Y图是思维导图的一种，可以在网络上下载相关软件，主要还是思考问题的方式
) T& X. c# D- C* ^ t0 o S' M一般来会说，平时，我喜欢手绘 ...
比文字和表格表达的更精准，我喜欢，也要试试~
作者: 王包子 时间: 2014-12-4 19:23
懒猫琪琪 发表于 2014-12-4 16:31 " `/ F/ D1 F4 d6 w
者是要火的节凑哇
; p' ]' P/ b2 k6 r+ O: m4 t家人都来帮忙，幸福感飙升~
; s7 d- D& L0 _/ S# c5 x已经有思路了~
t! T( W( c( z4 f, y( ?* p再次谢谢大家~
作者: rainytao 时间: 2014-12-5 13:52
绩效于我是重难点工程啊。再者，隔行如隔山，实在不好班门弄斧。按照我的想法，觉得有如下几点LZ需要考虑：' @0 j$ [4 t2 Y$ s8 ^+ `6 B6 w( R w
1、老板提出做绩效，他的目的和出发点是什么？是什么触动了他的神经，也就是哪里让他不爽了。
: w5 g# _* E+ s0 U y; S2、企业的目标是什么？对我们来说，我们主要考核的就是GOP，一切都是围绕该目标进行。+ s2 @, ]) S2 S `
3、目标是如何分解的，具体到各部门的责任指标是什么？
: b' C7 q" l8 @3 M* D3 T4 z# n" g4 J4、下基层，了解百姓疾苦，熟悉他们的标准和程序。) J) N6 S# p. R9 ~$ k2 _3 z/ V) R
5、实在没有头绪，可以考虑让部门经理自己制定绩效考核目标，毕竟他们对自己的一亩三分地还是比我们熟悉很多，然后他山之石可以攻玉，我们拿过来，结合自己的理论知识，做一些调整；
: K8 G8 z) w G, `0 ]5 j! b6、可以先试行，过程中不断调整和完善，最终解释权属于我们，呵呵。
作者: 王包子 时间: 2014-12-5 17:16
rainytao 发表于 2014-12-5 13:52
. y" r- D2 }+ b4 m9 I+ o; x E绩效于我是重难点工程啊。再者，隔行如隔山，实在不好班门弄斧。按照我的想法，觉得有如下几点LZ需要考虑： ...
谢谢Rainy，我也是觉得隔行如隔山，前期深入了解恐怕要花上大量时间和精力呢
作者: 王道在吾 时间: 2014-12-7 12:15
革命尚未成功同志还需努力呀！这真是一个系统的工程啊！就你提出的绩效和薪酬先弄那一个的问题，这个问题不太好回答，绩效是目标，薪酬是实现的主要手段！但是很头疼的是要想建立绩效管理体系，你就必须建立绩效考核体系，但是这个又需要定岗定编！听你的描述，你们公司是草创的公司！你们所拥有的人力资源少，事务多，公司能够投入到人力资源管理的资源又少，以西方人力资源管理的模式未必就适合你们公司！我给你几个建议，你可以按照这个去开展工作！
' g8 G7 J; B6 `8 {3 | 一组织公司由老板和各级领导参加的公司组织结构研讨会！然后将公司所有工作分作日常性和临时性的工作然后在目前的几个基本岗位上去完善公司的组织结构！
; i5 D2 v4 Q t, [' F# b 二可以设置一些可以在内部招聘的临时性岗位和小团体，再在薪酬和升迁上加以政策上的配合就可以了，这样既将你们两个专员和你从繁琐的工作中解放出来，又可以增加员工锻炼的机会和后备干部的培养，而且也花费不了多少人力资源！但是你们一定要做好相关的基础培训，这个，你可以组织一个小团体也可以是临时性的，需要他的时候他就复活，将各个部门业绩或者能力突出的几种起来，让他们去兼职去培训，当然好处是要跟上去的！7 A* @# X6 g$ Y N# Q% c
先用这个顶岗，然后你就可以腾出手来去完善公司人力资源管理体系了！
0 F! n9 K: B2 t C9 i
作者: 王道在吾 时间: 2014-12-7 12:30
上面的是应急措施，关于人力资源管理体系的完善，步骤，方法的探索，内容很多，回帖不是很方便，你可以加我QQ，我们可以详细讨论！至于有的人说请什么人力资源绩效管理的专家，我个人以为专家来了，设计了一整套体系也没有用，是落不了地啊，你公司草创，人力资源本来就少，如果别人设计完了，你打算照多少绩效管理专员去考评呢？五人还是十人?第二你们公司组织结构尚待完善，很多岗位需要调整，你们连这个都没有确定，请来又能干些什么呢？只能是途耗钱财罢了！不要迷信专家，适合自己的就是最好的！你们公司有差不多三分之一的实习生，这都是公司发展的潜力啊！这些实习生就像是一骗白纸，就看你们怎么引导了，不是吗？而且你们公司制度尚待完善，这本来就是大有可为，与你与公司都是有利的，好好干，当你完成了之后，你将身价百倍！
5 {0 ?* y! a: ]2 V9 w 我的QQ1490746185
作者: 山村牧童 时间: 2014-12-7 22:33
没有摆脱事务性工作的束缚啊！
作者: billy.liang 时间: 2014-12-8 13:36
本帖最后由 billy.liang 于 2014-12-8 13:42 编辑
: h( @; E9 q/ ~8 `' u) t& |鱼向反方向游 发表于 2014-12-4 10:59 ' e; X1 R7 H* R/ a$ [6 M
根据我的理解，您的岗位可以定位为人事行政经理，从工作内容来分：/ Z9 k3 N- e8 V' p0 f& i
一、行政（总经理助理工作内容）
# h% A& Y% w( { }; c5 `) `2 B二、 ...
. Y; H( Y0 K: {& Q( T4 C思维导图很漂亮，我也常用！- A- ~/ D# O! N i
就是美化提不起兴趣！就是不停地做图！! l6 A/ P) D, N* o
思维导图是个很重要的工具，但也太贵！贵也是绝对值得的～可视化思维很容易做到！
0 E& h' @9 d& a8 V2 S* a
+ O# \/ ?4 S- k9 |. }
作者: billy.liang 时间: 2014-12-8 14:17
本帖最后由 billy.liang 于 2014-12-8 16:34 编辑 / b: } D1 d4 e5 Z& Q/ i$ g
3 V& L7 S9 ]7 K4 u9 X参照41楼的思维导图可见，工作以事务性为主。' v/ m3 q# I& H; o& g; S( R
进取的HRs进行事务性工作，工作效率和职业素养方面来看个人成长的关键是：) R. o( D% K; C: F1 d( p
- 完善自己的每项工作记录；
- 将诸多工作流程化（流程图）；
- 将诸多工作日程表化（甘特图）；
- 通过分析年度工作记录，推演、寻找每项事务性工作的规律性；
- 将事务性工作规范化～写出工作流程规范文件（有工作流程、有工作节点时间表、寻找授权办理人）。
- 将自己解决问题的步骤视觉化地呈现，并“教予继任者”。
1 r3 _: Y: x/ R1 R1 `$ {4 ?% ]
作者: 鱼向反方向游 时间: 2014-12-8 17:10
billy.liang 发表于 2014-12-8 13:36
* t/ w0 W, W$ G3 R3 Z# |6 F思维导图很漂亮，我也常用！
" p; ^( b) L2 O1 M6 v" X+ `3 o9 G E8 j就是美化提不起兴趣！就是不停地做图！, L* l, W/ n: M3 ?8 r: K
思维导图是个很重要的工具，但也太贵 ...
8 H, l$ Z# s- k& @3 x( w# C相对于电脑软件，我还是喜欢手绘，虽然没有绘画基础，呵呵
作者: 咬文嚼字 时间: 2014-12-11 14:15
楼主，加油哦
作者: 咬文嚼字 时间: 2014-12-11 14:16
Allenlibing 发表于 2014-12-4 12:33
7 q3 _& R/ v' _: ]; y6 J! r# u- B都说万事开头难，但是如果发现了问题，就等于解决了一大半的问题。
" V! O" H/ F2 a5 c首先你作为总经理助理，应该要清楚公司 ...
1 }' f1 d9 ^! {" t& ?这位朋友一定是思维敏捷，逻辑能力特别好吧
作者: Allenlibing 时间: 2014-12-11 14:20
咬文嚼字 发表于 2014-12-11 14:16
# O$ ?4 u* p. ?: h这位朋友一定是思维敏捷，逻辑能力特别好吧
哈哈，太过奖了。
作者: xinren001 时间: 2014-12-11 14:23
老金看法 发表于 2014-12-4 11:58
% ~1 e) ^/ P' N d( d1 V+ N9 }今天有空，仔细爬楼看了楼主的帖子和跟帖，觉得都说到点子上了，本来不想啰嗦，可是一看本人积分还差点，为 ...
4 C. z: n$ |* \8 g* p' {5 `真是干货呀
作者: 海綿寶寶 时间: 2014-12-15 11:47
楼主，加油，支持你哦
作者: 海綿寶寶 时间: 2014-12-15 11:48
其实楼主应该是一个很负责人的人
作者: 海綿寶寶 时间: 2014-12-15 11:48
foxmail 发表于 2014-12-3 08:53
6 P0 `. a' Y/ a2 F6 w一、基础的绩效管理的理论和模型是需要掌握的，如目标分解法、SMART法则、绩效管理的PDCA循环等；) l9 ?( b" ?# k* X! |4 M
6 c( j% H! s0 z二、与 ...
值得学习
作者: wanglei_123.com 时间: 2014-12-15 16:35
不错分享下
作者: wanglei_123.com 时间: 2014-12-15 16:35
不错分享下
作者: 王包子 时间: 2014-12-22 07:43
wanglei_123.com 发表于 2014-12-15 16:35
. y e0 V8 q* R; G! q. j3 w. x不错分享下
谢谢你~
作者: 小差火 时间: 2015-1-7 16:58
什么叫做老板变态？！
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