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标题: 关于中小企业绩效考核建设的问题 [打印本页]

作者: jackzhang913 时间: 2014-12-13 17:21
标题: 关于中小企业绩效考核建设的问题
本帖最后由 spcchenyue 于 2014-12-19 14:51 编辑

大家来聊聊企业在绩效考核建设过程中各自都遇到了那些问题？并请高手同仁进来帮忙解答指导？
本人遇到两个问题是：1、各部门评分不够客观，求平衡、人情分现象严重？考核分完全不能体现工作实绩，激励效果不佳。
2、指标设定的标准、量化问题得不到统一？和部门开会层层分解，部门不配合说是人力资源部的事。人力资源部通过部门沟通及工作观察设计出的指标，部门开始认可，但评分时又会出现上述问题，人资部协调结果的时候部门又说指标设立不合理、不够量化。

感谢各位的回复，我现在回过头想想。可能是绩效前期的导入做的不好，其他人尤其是对各个层级部门的具体绩效实施者，责任人沟通、疏导的不够，没有做详细的辅导、培训。导致整个绩效重点变成头重脚轻，重考核而轻管理，和很多朋友可能犯的错误一样，忘记的绩效的目的是在于帮助、肯定和提升，而非事后的结果考评。老实讲，不论什么企业，规模大小、所处行业，在推行绩效的过程中，未将前期准备、计划及导入做好，做扎实的话，还不如不推行绩效管理。否则，反而引起管理内耗，增加管理成本。

作者: 好学习天向上 时间: 2014-12-14 16:55
没具体的做过绩效，个人感觉绩效不是一蹴而就的。1.考核指标和标准设计是不是合理，指标标准能不能有效反应员工业绩。2.HR要充分和部门相关负责人沟通，并对他们进行专业培训，使他们具备考核者该有的素质。尽量避免人情分，能把考核真正做到是以关键绩效指标为指导的。3.依据PDCA建立绩效改进计划，而不是一年、二年三年都在用同一个考核体系。
期待专家的意见

作者: 学习与充电 时间: 2014-12-14 18:36
根据楼主描述，大概建议如下：一、出现第一种情况，应该是考核指标设计本身就有问题。为了防止这种情况发生，指标设计应该遵循量化指标，如果不能转化成量化指标，哪怕是放弃作为考核项目，也比加入考核模拟两可好。不过相信能量化指标能做到考核应该岗位重点都有了。二、作为人力资源部部门，绝对反对替部门做考核指标，无论你们如何与部门沟通、协调。必须由他们拟定考核指标。人力资源部作为考核指导部门，只是给与他们考核目的，考核提取指标方式，如何做好绩效所起到的作用等方面给予指导而已。如果不能做到这点，个人还是建议放弃考核，或改为简单考核做起再说。关于考核指标提取个人建议按照bsc方法还是不错的。项目不在于多，而在于精。

作者: shaobao0512 时间: 2014-12-15 08:14
绩效考核，目前我在做一个课程，针对这两个问题，我是准备这么操作。
1.至少由分管人力资源副总（总经理更好）组织，成立绩效考核小组，全面负责绩效考核工作，组成人员由各部门负责人组成。人力资源部作为办公室，负责日常事务。
2.先从部门绩效开始，至于部门内部则暂时公司层面不统一组织，建议部门内部组织。这样做的好处，部门绩效考核，一定要严肃，严格按照既有考核方案实施，经过一段时间的实施，你会发现，部门内部绩效考核搞得有声有色，也不会出现什么杂音，毕竟考核部门也就是体现部门负责人的能力。他绝对不会为了所谓关系而把优质员工给黑了，但也不否认会有一些小问题，那我们就用“部门发展”维度进行考核。哈哈哈。
3.当部门绩效考核基本上没什么大问题之后，至少半年以上。逐步考虑开展员工绩效考核，由部门提出考核指标，考核小组确认。
4.人资部，只是一个汇总绩效考核结果的部门，不参与指标确定，不参与指标系数，如果人资部愿意的话，可以组织内部业务指导，如果不愿意，外聘内训。
5.人资部需要做的是，经常进行部门员工工作满意度调查，这个的道理，你能明白吗？
交流中进步

作者: 田桂芳804 时间: 2014-12-15 08:23
我是来学习的

作者: 和萨 时间: 2014-12-15 10:31
1、首先我们自己要明白，考评不可能做到绝对公平，只能做到相对的公平。2、考评的设计必须要客观可操作性强，项目不追求多，可以只有几项，每次考评必须要做到有依据而不是打印象分（上级主管的考评）3、考评可以根据考评人的直接关系分权重。4、考评有人力资源不组织，并监督，如果考评不严格执行，算作弃权；5及时的修改考评中不合适的指标，完善考评制度

作者: 会飞行的草 时间: 2014-12-15 11:51
看大家的分析，好详细！我也学习啦！

作者: 快乐果果 时间: 2014-12-16 09:40
我们目前做的绩效考核，之前也是由公司领导牵头组成一个绩效考评小组，各部门负责人为组员，人资部门负责制度的建设，最后考核的指标、比重均为讨论的结果。但实施2年后，感觉绩效考核也未能起到刚开始设想的作用了，普遍为99分左右，感觉也很困扰呀...

作者: jackzhang913 时间: 2014-12-19 14:45
感谢各位的回复，我现在回过头想想。可能是绩效前期的导入做的不好，其他人尤其是对各个层级部门的具体绩效实施者，责任人沟通、疏导的不够，没有做详细的辅导、培训。导致整个绩效重点变成头重脚轻，重考核而轻管理，和很多朋友可能犯的错误一样，忘记的绩效的目的是在于帮助、肯定和提升，而非事后的结果考评。老实讲，不论什么企业，规模大小、所处行业，在推行绩效的过程中，未将前期准备、计划及导入做好，做扎实的话，还不如不推行绩效管理。否则，反而引起管理内耗，增加管理成本。

作者: jackzhang913 时间: 2014-12-19 14:59

快乐果果发表于 2014-12-16 09:40
5 Z. s$ R: p4 u k/ q2 R9 l' `我们目前做的绩效考核，之前也是由公司领导牵头组成一个绩效考评小组，各部门负责人为组员，人资部门负责制 ...

这是典型的人情分

作者: jackzhang913 时间: 2014-12-19 15:04

快乐果果发表于 2014-12-16 09:40
1 {0 y3 _6 _# A7 |# |4 {我们目前做的绩效考核，之前也是由公司领导牵头组成一个绩效考评小组，各部门负责人为组员，人资部门负责制 ...

试想如果评价结果先不和绩效奖金挂钩会如何？如果指标比较合理，流程比较优化，各个层级从绩效实施人到被考评人充分了解推行的目的，前期先与除绩效工资、奖金等无关，而与人员评价相关，会怎么样。再慢慢来

作者: 李本仁 时间: 2014-12-22 10:01
HR工作，有其自身的规律。你先加强自身素质，了解HR的运行规律。你的问题的解决办法，第一个问题，首先你在HR工作中的地位，决定你的解决办法。如果你是HR负责人，那么坚守现存规定，微调激励措施，各措施要基于你去主动做调查了解。第二个问题，解决方法就是以各种方式去真正的调查了解。HR不是坐在办公室就能做好的，给你个我的经验之谈，你的时间20%去和领导层做各种工作，30%是公司各中层，40%是出办公室到各基层做各种工作，10%是在办公室做本部门工作。一天你在办公事超过2小时，你就是不合格的HR负责人。

作者: 475891375 时间: 2015-1-6 10:34
部门主管平衡就一定不好吗？当我们的方案、指标不合理时，会出现工作能力强的人得分低，会存在多做多错的现象，如果部门主管是基于公平、公正的平衡，那无可厚非，如不是，那可采取：1、培训管理者，让他们明白绩效是什么，绩效管理为什么，让他们掌握绩效理念、工具、方法；2、面对平衡可采取强制分布、奖金相对固定，在于部门如何分配；

作者: 幻影0101 时间: 2015-1-6 11:21
我们公司目前绩效考核所有岗位用同一种考核方法部门内排名强制分布奖励不能超过50% 上级打分基本客观（各位经理都有考核的意识）但是现在的问题是激励性不够我们打算今年也要改革初步的思路是按岗位考核

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