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标题: 人力资源试析（一）——也来谈谈HR模块的问题 [打印本页]

作者: 李本仁 时间: 2015-1-14 17:56
标题: 人力资源试析（一）——也来谈谈HR模块的问题
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-4-10 10:00 编辑

很长一段时间来，都是在潜水，偶尔对一些有兴趣的问题发表点意见。2015年，有朋友说申请个号吧，也给我们说说你的理念，解决点问题。您高看我了，我也就是一个干了几年HR，有点想法有点经验的普通管理人。

从业HR几年了，从最早的看书自学到后来花钱听老师讲课，再到后来自己有了自己的理念。很多时候看到听到一群HR从业者在一起讨论也会去旁听，直到后来越来越听不下去，越来越看不下去了。然后就不再尽信书与专家了，不是书到用时方恨少，而是书到用时方发觉没用。

现行的人资书上都说，人资六大模块是：招聘,培训,薪酬,绩效,配置和员工关系。对么？很对，可HR要是按照这一套来的话，会发现实际工作中很多很多的问题没有谈到。于是HR在寻求答案的过程中逐渐发展中出了现在流行的很多九大模块八大模块之类的，可是还有很多实际工作不能解决。我也是在寻寻觅觅很多年，结论永远都下不了，因为总是会有新情况出现。

为什么会发生这种情况呢？我把它称之为外行专家的落伍性，或者说是内行专家的外行性。现在我把我现在所理解的HR模块说一下，不欢迎拍砖，有不同意见可以发表。

第一，老板工作。一个HR能不能做好，离不开老板的支持与需要。只有把老板放在HR工作的首位，下大力气与心思，才有可能为下一步HR工作做铺垫与保证。

第二，企业现状分析。包括并不限于：行业基本面分析，企业自身发展情况分析等。只有有了对公司的全面了解，你才能开始下一步的HR工作。

第三，企业员工分析。包括并不限于：岗位分析，员工能力需求分析，各部门执行力分析，员工胜任力现状分析，只有知道公司发展需要什么员工，然后我们现在员工是什么样的，才能进行下一步工作。

第四，招聘模块。参见N本书。注意：招聘现在我们需要的和我们能要的，脱离现实情况的招聘是无效的。招聘来的人员是用来工作的，而不是用来放在档案里的。很多公司叫嚣，我们要求诚信，简历作假的辞退。现实条件是很多高才不是高学历啊！这只能说明你公司水平不行，鉴别不出来人才。MAO主席才是师范高中毕业，相当于中专毕业。贵公司用不用中专毕业生啊，是工人还是管理啊？你拿MAO主席当工人是不是屈才？

第五，培训模块。参见N本书。培训，首先要把握的是高度，你从现在的需求出发做的培训，将会是无效培训。只有把企业长期目标与培训相结合才能把培训变得有意义。其次，培训计划的得出，不能是公司高层或者培训专业部门觉得需要培训什么就去培训什么，而是要先做培训需求分析与培训意见调查。

第六，员工沟通。实际上我把它放在中间也是个无奈之举，因为这个是任何工作的基础，要贯彻在工作的每一个细节里。可是写文章的话，放在开头又不大合适，只好放在中间。

员工沟通，不是领导宣讲，不是领导陪同沟通，就只是HR与各级员工的沟通。很多HR都觉得我的工作这么忙，哪有功夫去干这种工作；或者只去和领导层做沟通，心里官本位十足，你一小破工人能奈我何？殊不知，这样的HR连自己的本职都没做。HR讲了多年，大家忘了这个东西叫做人力资源管理（英文human resource）。中文里面理解，HR都不知道自己公司里面的人力资源具体情况，你怎么做管理。英文里resource除了作为名词资源外，还有一个动词意思是向谁提供资源！就是说在原来的意思里，HR不仅仅是公司自上而下的人力资源管理，还有一个向员工提供人力资源服务的意思在。HR都不去和员工沟通，你怎么向员工提供服务？开会座谈，那叫宣讲，不叫沟通。你不信让你的领导给你开一个小时的会，你觉得会有多少东西是你想说的？

第七，企业文化、规章制度的建设与维护。很多朋友和同行觉得，制度也是你管的？你不给自己找事么？

其实不然。上述的文化层面的东西，真正落实到最后，还是要对应到每个员工身上的。如果这些东西不是一个与员工密切沟通的HR做出来的，那么这些规章制度都是无效的。而且，这些制度真正落实的时候，会以各种各样的形式最终由HR负责。OK，一套不是你参与制订的制度规范，最终由你来去落实，这不就是镜中花水中月么？最后老板对HR说，我们的各项规章制度都很好，也下大力气推行落实了，为什么效果不好？HR你怎么回答？

上述内容包括并不限于，企业文化，企业宗旨，企业目标，各级员工绩效、岗位设定、执行力考核等等等等。

第八，薪酬。都说薪酬应该是财务的事，我承认员工薪酬的发放是财务的，但是该发多少是HR的。

通过一系列的考核检验，HR确定某具体员工对公司所作的贡献，参考各项标准（包括并不限于绩效考核、制度考核、业绩考核、胜任力考核等），并与财务、生产、管理等部门协调，最终确定具体薪酬结构与数额。而除了HR以外，公司内部谁能比HR更了解这一切。

第九，关键表格设计。这一项很具体的工作，为什么拿出来作为HR工作的一项模块呢？

原因是，公司里的一切都是人在做，就是全自动最高的纯自动化车间，也是人开的开关，人调的电脑程序。那么，HR就需要一系列的表格数据，来做HR工作的数据支撑。而这些表格大多都不是HR做的，于是，这些表格很多对于HR来说都是垃圾。说得清楚一些，这些表格如果不能明确反映一家公司内员工对公司的贡献，只能反映业务本身的话，那么作为任何公司里面最重要的人的贡献部分，就没有办法从中得出相关结论。而反过来说，一家公司的细节化工作的表面化数据与员工无关的话，那么员工为什么要好好的干？每个员工干好干坏，对公司的贡献到底有多大，都没有什么办法来确定，那么公司不走下坡路怎么可能？
第十，开动大脑，数据分析。很多HR都是很会干的员工，但是该怎么干？先干什么后干什么？干出来的活，又能体现出公司的什么来呢？不知道！

那你干了这么多都不知道干的是什么，干出来的目的是什么，哪HR忙活的什么劲呢？为了工资？拧钢筋的一个月好几万呢，去拧钢筋吧。想做好HR，就必须为公司负责，就必须知道我要做什么，我做的这些事能起到什么作用，公司会因为我的什么工作而获得什么利益。这些你都不知道，HR失职。

第十一，这是HR工作中最重要的部分，也是占时最久的工作——修正工作。一套不随具体情况而变动的制度，就会变成一套不合时宜的制度，最终限制制约公司的发展。这些大家应该都知道吧？可是这些工作都是什么呢？知道大概工作的又有几个人去做了呢？做了工作的最终在制度方面体现了么？出现各种问题，大家勇于承担并且迎难而上了么？

修正，首先要知道为什么修正，其次是修正的目的是什么，再次是修正的方向是什么，再次是修正需要哪些人力物力财力支撑，再次是修正的方式方法，再次是修正到什么地步需要结束，再次是修正完毕后出现什么样的结果证明本次修正是无意义的，再次是修正完毕后怎么样与原有体系无缝对接，再次是修正之后什么样的结果要再次修正，再次是修正后如果和体系相违背怎么处理，再次是修正出来的东西要怎么用，再次是修正最终结束后HR需要怎么样的支持力度，最后才是修正的细节工作。

第十二，档案工作，员工关系我把它称之为HR的档案工作。这个工作要是单独拿出来做是非常难的，如果把它和上述体系一块做，你就会发现这只不过就是一个到处去建档案的工作，无论是人事局还是人才市场还是HR档案室等等等等。因为员工关系中的最难的部分已经在上述各部分中做完了，员工关系已经理顺了，那还需要做什么？建档案。

第十三，激励制度。很多朋友都给我说，这不是已经可以划分到沟通工作中的了么？为什么还要单独拿出来？

对。这些都是在沟通工作中已经涉及到的工作。但是还不全面。很多老板开公司都是为了赚钱，不出效益的事情老板是不会做的。第一是怎么样才能让老板心甘情愿地在钱上让利，这是一个系统工作，别急。主要要靠你的个人能力与沟通能力。老板认识到的要鼓励老伴去尝试，老板没认识到的要加强老板的认识能力。OK，这里涉及到第一项对老板的工作问题。激励制度的第二个方面是怎么去激励员工，没有第一项的完成第二项就是无水之鱼。激励员工不光是钱的问题，当然钱是基础，没有钱饿着肚子员工是不会干活的。除此之外，员工需要的是什么？不外乎职位晋升机会，能力提升机会，心里满意度提升，周边满意度提升等。而这些一个不用心的HR是不会知道的，老板更是一般不知道具体的情况的。

第十四，发展规划。说一千道一万，HR忙活这么多到底是为了什么？就是这个，通过人力资源工作得出公司的下一步发张规划，并确保其实施！！发展规划是什么？笼统的说就是，公司下一步要干什么。

ok，说了这么多，大家发现了么？HR实际上就是一种新的公司发展模式下的产物，行政管理模式下的公司领导者叫做CEO（ Chief Executive Officer），人力管理模式下必然会有CRO的出现。

作者: spcchenyue 时间: 2015-1-27 13:04
非常精彩的一篇系列作品之一。期待有缘人能够读到他。

想问楼主可否取消主题付费的限制？当然如果楼主不愿意，也没关系。15金钱的付费，我认为是非常值的。

作者: pierr 时间: 2015-1-27 14:33
从中国企业发展的周期以及“人力资源管理”理念的引进都是处于在路上的阶段，楼主从现实出发，从企业所需人力的角度出发，算是一个比较中肯的分类方式。

作者: 会飞行的草 时间: 2015-1-27 14:46
之前看过楼主在其它帖子里的评论，感觉很有观点！今天看到楼主的帖子，果然很有料，持续关注！

作者: 李本仁 时间: 2015-1-27 14:57
本帖最后由李本仁于 2015-1-28 07:33 编辑

spcchenyue 发表于 2015-1-27 13:04
$ d3 a( c6 D$ q+ {4 t非常精彩的一篇系列作品之一。期待有缘人能够读到他。' R+ x0 N5 p& X& T3 p, p

( g- V, J: s! A想问楼主可否取消主题付费的限制？当然如果楼主不愿 ...

可以，可是我不会修改，您帮忙告诉我怎么改过来

作者: shaobao0512 时间: 2015-1-27 19:37
也不知道是啥内容，挺期待的

作者: yaoming3 时间: 2015-1-27 19:51
不给看就不看。我是很老实的。

作者: dmgy2012 时间: 2015-1-27 22:06
其实模块如何分类是根据企业实际需求来设计的，我觉得无论哪个模块，关键在于从P-A的过程是否紧盯企业目标，紧盯业务需求，做好预见，这样HR工作才会更有限，也更容易赢得老板和员工的认可。

作者: 李本仁 时间: 2015-1-28 07:29

李本仁发表于 2015-1-27 14:57
( [3 @" B& H9 j k可以，可是我不会修改

。。。。我不会修改，谁能教我怎么改？

作者: gravez 时间: 2015-1-28 07:51
论坛中付费将遇阅读，可能会越走越窄哦。。。。

作者: 学习与充电 时间: 2015-1-28 08:00
很有见解！从企业实际出发去重新诠释值得消化哦。

作者: kilinebush 时间: 2015-1-28 08:34
蛮有一定参考价值的，分析的不错！

作者: 刘鹏83 时间: 2015-1-28 09:13
楼主将自己在hr工作中感受到的重点工作提炼了出来，对大家是个提示。

作者: xianrui2010 时间: 2015-1-28 09:18
真的是自己用心来写的，很不错，我觉得人力资源的每一个模块都需要用心去专研，每一个模块都包含了太多的有用的，有才的，有灵魂的东西在里面，只有用心挖掘才能做好... ...而人力资源究竟在一个企业里有多重要，HR是最最有发言权的，在领导对HR不信任的情况下，HR的价值就体现到最大了... ...

作者: arthur0430 时间: 2015-1-28 09:39
关键表格设计、数据分析、修正工作这些都是在hr部分吗？是否会涉及到业务部门。例如生产等部门的关键表格、数据分析，制度修改等。如果不包含，那就仅仅是做HR部门的表格、数据分析和修正工作，这些工作发生的频率应该是很小的。对公司的利益贡献应该也不是很大吧。

作者: 馨儿宝贝8 时间: 2015-1-28 09:59
很细致的划分

作者: 庭竹幽韵 时间: 2015-1-28 10:10
看楼主取消付费中，期待…………看留言，楼主应该还是很有实力的，学习下

作者: 李本仁 时间: 2015-1-28 10:53

arthur0430 发表于 2015-1-28 09:39
+ ?' ]3 E$ m. j9 J$ U& p关键表格设计、数据分析、修正工作这些都是在hr部分吗？是否会涉及到业务部门。例如生产等部门的关键表格、 ...

您说的这些问题，我是这样考虑的：不管一家公司或者组织是在什么样的行业，他的行为可以多种多样，但是这些行为的目的都是一个——为了公司或者组织下一步更好的发展。那么，如果一家公司内部的任何部门的任何行为——比如你说的这些，都不能够作为对公司或者组织下一步发展的直接助力的话，那么就是无效工作。那么说到这里，关键表格设计、数据分析。修正工作等，如果HR参与不进去，那么作为公司下一步发展中最重要的人的因素，怎么体现？难道是要HR从业者们从一堆数据表格中自己分析提炼么？如果是这样的话，那么为什么不能在最初就由HR参与设计，非要去在最后浪费时间精力呢？时间很宝贵，浪费就是可耻的。

作者: spcchenyue 时间: 2015-1-28 11:03

李本仁发表于 2015-1-27 14:57 ) \* U0 D$ Y8 c/ i5 s L3 }5 a, W! G
可以，可是我不会修改，您帮忙告诉我怎么改过来

谢谢李兄的理解和支持。已经帮李兄取消付费限制咯。有时间可以跟回帖的家人多互动。这样大家的思想火花，才会更加的精彩纷呈。

作者: spcchenyue 时间: 2015-1-28 11:05

庭竹幽韵发表于 2015-1-28 10:10 ; B- L. |) z. m+ R
看楼主取消付费中，期待…………看留言，楼主应该还是很有实力的，学习下 ...

已经帮楼主取消付费限制了。不过看你也不差这15金钱嘛。

作者: spcchenyue 时间: 2015-1-28 11:06

yaoming3 发表于 2015-1-27 19:51 ; t" n3 g( K# A% @1 e. Y0 y
不给看就不看。我是很老实的。

哥，你不用给钱也可以看得到的，好么。

作者: yayajia 时间: 2015-1-28 11:07
细致详尽，贴合实际

作者: spcchenyue 时间: 2015-1-28 11:07

gravez 发表于 2015-1-28 07:51 ' W' Q1 X) @: B7 C4 P
论坛中付费将遇阅读，可能会越走越窄哦。。。。

哈哈，经过楼主同意，已经将其取消付费限制了。

不过，这个15金钱的付费限制，我只能认为是小费啦。

作者: arthur0430 时间: 2015-1-28 11:39

李本仁发表于 2015-1-28 10:53
: T' k0 m6 x# B0 K3 b# U) A% P您说的这些问题，我是这样考虑的：不管一家公司或者组织是在什么样的行业，他的行为可以多种多样，但是这 ...

请问你所在的公司是否让HR部门在业务流程和制度设计阶段就参与进去了？如果参与进去了，HR部门做了哪些工作？

作者: 李本仁 时间: 2015-1-28 12:28

arthur0430 发表于 2015-1-28 11:39
) U* G! ^9 z- M6 o3 m8 u请问你所在的公司是否让HR部门在业务流程和制度设计阶段就参与进去了？如果参与进去了，HR部门做了哪些工 ...

是的。
制度设计中，我都在会议现场。从公司文化提炼一直到公司最小的表格设计我都至少出席发表意见。有的比如文化提炼，从开始讨论到最终定稿，我都在现场。列席HR人员是招聘经理和人资办公室主任。
业务流程的提取与精炼我在现场，部分内容比如销售人员的销售流程在我的强烈否决下至少改了4次。列席HR人员是培训经理和人资办主任。
表格设计一般是设计完成后拿到我这来，我们开会再定个意见稿，发回原部门。同意的话就备案使用，不同意的话就要开联席会决定。通不过的也有，那就再扩大会议，一般是下午下班的时候加班开高层会。这个关于表格、记录、档案的活动一般是半月一次。
HR部门的工作实际上就是在和各层级沟通的基础上，调查了解清楚，不清楚的我们请该制度、表格使用人员来协调沟通。当然一般是会议模式定稿，定稿之前大量的沟通工作。会议模式也是因陋就简，不可能随时都开大会的，你把它看作2人以上的沟通也行。

作者: 李本仁 时间: 2015-1-28 12:37

李本仁发表于 2015-1-28 10:53
+ |* e) g. S1 J+ I3 A您说的这些问题，我是这样考虑的：不管一家公司或者组织是在什么样的行业，他的行为可以多种多样，但是这 ...

HR参与任何工作都是HR工作的一部分。你是主动参与还是被动等通知？业务部门是主力，这点是不会错的。但是原有模式下，HR是没有发表自己意见的时机的，就会产生一些僵硬的东西。员工意见重重就是因为自己的意见没地方表露，我们HR作为人资的主业部门有责任去做这块工作。我的意思是：原有模式下对人尤其是对一线的关注不够，HR在沟通了解所有层级的意见认识之后，不光是对各层级有个说法来缓解矛盾，还要在矛盾初现苗头之前掐灭它成长的土壤。那么这些员工意见大或者说很可能出现重复错误的东西就别让他出现。比如：每天早上迟到罚钱，继续迟到加倍罚钱。就要改！

作者: 旺相008 时间: 2015-1-28 14:15
呵呵，这是更具体，实际了，说得对。

作者: arthur0430 时间: 2015-1-28 14:15

李本仁发表于 2015-1-28 12:28
5 c4 u( Q: d! j/ q! }是的。' K: M0 v* L3 z* x0 D) x/ D
制度设计中，我都在会议现场。从公司文化提炼一直到公司最小的表格设计我都至少出席发表意见。有 ...

感谢详细的回复！我还有一些问题要请教。文章提到HR部门要能为企业带来收益，在参与的制度设计、业务流程设计、表格设计中，您觉得给企业来的收益是什么？能做一些参与前后状态的对比吗？

作者: mwj6816445 时间: 2015-1-28 15:04
确实不错，此帖必火

作者: 李本仁 时间: 2015-1-28 15:55

arthur0430 发表于 2015-1-28 14:15 8 v9 F$ Q: B4 C- ]' I, _
感谢详细的回复！我还有一些问题要请教。文章提到HR部门要能为企业带来收益，在参与的制度设计、业务流程 ...

企业发展最惧怕无序发展，而窝工浪费情况在任何企业都普遍存在。而制度设计、业务流程设计、表格设计在内的众多貌似不在传统HR工作中的内容，实际上就是在解决效率问题。而为什么是HR在解决，我既得刚才应该说了。效率高了难道不是在给公司带来效益么？我来的这家公司在没解决这些问题之前，每月盈利处于微利无利甚至于亏损的状态。我现在给出了一套从初级阶段到高级阶段的一系列解决方案。我来这里今天第56天，据不完全统计本月盈利比去年同比上升100%，环比上升135%。这月结束应该在同比120%-140%之间，环比应该在160%-190%之间。但是一个月不能说明问题，还不能说明我的这套就一定适合本公司。所以下个月还要试运行。下个月的试运行结果，再看吧。结果过于超出的话还是没有说明性！那就再来一个月，直到所有人认为有说明性为止。很不幸，这个结果应该改不了了。原因很明确，在这里就不说了。

作者: 同事 时间: 2015-1-28 16:41
较为实际，是实际企业HR操作的典范，但是，我个人理解几大模块儿，也是没错，毕竟是经过淬炼的精华，理论的实践需要结合企业的实际，变通推行！感谢分享！

作者: haoyycom 时间: 2015-1-28 17:17
是一篇好文章，可惜的是，现在所在的公司，将HR放在执行位，更别谈HRBP了！感谢分享！

作者: 左经理 时间: 2015-1-28 18:47
好

作者: arthur0430 时间: 2015-1-28 20:46

李本仁发表于 2015-1-28 15:55
# p+ d! F( H4 }- ]! r5 ~" L7 ?企业发展最惧怕无序发展，而窝工浪费情况在任何企业都普遍存在。而制度设计、业务流程设计、表格设计在内 ...

很不错啊！您所在的企业是制造业还是金融服务类，订单情况或者客户比较稳定吗？2014年较多企业业绩不是很很好，你觉得是订单问题还是内部管理问题？

作者: 柳编辑 时间: 2015-1-29 08:43
个人觉得首先将人力资源规划应上升到战略高度，楼主讲的老板工作应在此板解决；其次，岗位、薪酬、绩效三块的管理，这应是人力资源管理的核心；其三，就是招聘、培训、员工关系管理。这七大块，也可以称七个模块。对人力资源到底分几大块，个人觉得没有一定之规，怎么分都行，但都必须包括楼主所提到的这些工作。

作者: XFSSG 时间: 2015-1-29 09:21
模块多少不重要，关键一是整体工作不能缺项；二是理论上升为自己的认识和思考。。兄弟难得呀

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-1-29 10:38
关键一点是 HR人员少有懂营销和企业运营的，而懂企业管理的人又难于进行概念性的思维。这是整个HR工作内容与HR本身定义之间的逻辑矛盾所致，于是你再如何六大模块也无用。一个合格的HR人员需要有对营销和运营一线的直感，同时需要精深研究组织行为学（需要有哲学思维和心理学知识）。我想这将是HR总监将来的方向，不是一般人能做的，以小编为证噢。其他的HR人员我我已多次表明就是两个层次：1基层：执行者或者说秘书 2专家：各个模块的技能开发者不然再论也是想把自己坐着的椅子搬起来，逻辑矛盾不可能做到，属于自欺欺人的屁股决定脑袋，为自己谋口合理的饭碗而以。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-1-29 10:47
一般来说，有两类人才一种叫执行性人才一种叫研究性人才两种人才需要不同的思维模式而HR从一开始就定义为两种思维模式都要具备这个漏洞很少有人注意到这造成了HR工作在实践中的空中楼阁误人误企需要从源头进行重新定义可谁来干这个事情呢毕竟如此之多的从业者还有考证制度养活那么多人如果你真想做好HR 做好能力不足离开这个职业的准备吧

作者: 李本仁 时间: 2015-1-29 15:25

chenhjlenovo 发表于 2015-1-29 10:47 + P+ S9 v6 D- |9 | p: C+ f# W
一般来说，有两类人才一种叫执行性人才一种叫研究性人才两种人才需要不同的思维模式而HR从一开始就定义 ...

看了您的两篇评论，对于HR现状的分析我十分认可。对于HR从业的素质要求我倒是没觉得那么高。您说的那个有点偏颇，如果是您的概念里的运营与营销全才的话，那个实际上很多CEO都不具备的。难道因为不具备所以公司就不设CEO了？实际上HR从业者的需求，既不要妄自菲薄，也不要过于自大，咱们中国人的历史素养就不比ADP研究半天差多少了。HR的从业需求，我在下几章里谈一下我的设想。在这里简单谈一下：1、技能方面，书上的内容很死板，你可以把整本书作为HR工作的例子来看，而不是拿他们当作圣旨。拿着例子比照现实工作，HR从业者们自己创造性的做各种技能模块很容易。我就是这么一点一点的来的。2、思维方面。这个方面如果HR真的是拿着梳棉只是做例子与现实相结合的话，不出一年您自己的HR思想就出来了。当然随着您工作的范围来的，你只做招聘那最后可能招聘这块的HR思想就会慢慢丰满起来，而其他的技能与思想得靠HR从业者的自觉自发。

作者: 李本仁 时间: 2015-1-29 15:35
执行型人才与研究性人才，实际上社会上这种人的划分是做不下去的。大家都不是什么人才，只是大家在做执行性工作与研究性工作。HR从业者的需求方面实际上也没这么高，会用HR技能，然后用着用着就会发觉自己的HR思想，然后自己的HR思想反过来就会影响自己的HR技能。然后全才就出现了。但实际上也不是什么全才，大家不都是这么干的么？一个小孩子一开始不会写字，然后慢慢学着写，写着写着就会发现楷书隶书之类的（这就是技能学习了），然后写了几年，慢慢觉得这样写比较好看（自我肯定与促进），这样写大人觉得写得好（领导与社会的肯定），然后慢慢的小孩子写的越来越好（HR大师雏形出来了），然后过了几年机缘巧合或者有人推崇开始在全国或者地方性的文化市场卖字了。（价值实现了，引领潮流了）这不，HR大师来了。

作者: zhoujb0109 时间: 2015-1-29 17:25
分多少模块都无所谓，关键是HR的作用是什么，从HR所起到的作用，去看需要哪些模块，哪些模块组合可以起到作用。

作者: somen 时间: 2015-1-29 21:20
人力资源管理就是一个系统的过程，不可能绝对分成几个模块。我觉得大家不管分成几大模块都是为了日常、分工的方便，但思考、推行公司的人力资源管理的时候一定不能分隔来操作的。。

作者: 天路523 时间: 2015-1-30 01:18
写的真好!受益匪浅!

作者: 刘建军 时间: 2015-1-30 10:48
给大学生做校外辅导员时，我曾经说过大学四年分为四个阶段：
喜跃龙门大一娇，
一知半解大二狂，
青黄不接大三慌（荒），
瞻前顾后大四茫（忙）。
文章作者正处于HR从业的大二阶段。建议：
1、沉下心多读读书，特别是专业书，但不仅仅是HR的专业书，多读读管理类的专业书。
2、实践、总结，先不急于做结论。
3、如果有机会，从更高的管理角度再回头看看HR工作。
4、多听听同行，多参观一下别的公司的做法。
对于书和所谓讲师是要做到不尽信、独立思考，但是一些起码的基本常识要有，否则很多想法只能是瞎想。

作者: ljh-520@163.com 时间: 2015-1-30 13:19
还是比较实际，简单来说就是其他部门不做的，我们都要会做。

作者: 李本仁 时间: 2015-1-30 13:52

刘建军发表于 2015-1-30 10:48 ( _/ c, \# x6 v5 q3 h6 e" i+ R0 Q
给大学生做校外辅导员时，我曾经说过大学四年分为四个阶段：7 t _1 j% X5 \% }& B' P
喜跃龙门大一娇，
1 C; N; ^9 H& h' _0 O. r一知半解大二狂，

谢谢批评指正。
1、我的专业知识真的不好，至少我不是HR专业毕业的。那些什么HR论文我很多真的看不懂，也觉得用不上。
2、我一直在做实践、总结，结论的东西真的没有，这点东西只是我的现阶段心得。我只是觉得大家都敝帚自珍的话，我们这些HR后进怎么进步？抛砖引玉而已，万万没有什么别的想法。
3、我只是做过几家公司的HR总监，公司规模也不是很大，最大也不过千把人，我也想到更高的平台实践一下，可惜没机会。
4、去别公司参观，我还不具备这个条件，太忙了。一个月能抽出来一星期的时间，也就是50来个小时做研究已经是极限了。去别的公司的话也只能是我又得换单位做HR总监，当然有的地方不用我也理解，毕竟我不是什么专家。
5、常识的话还真的不知道您说的是什么，请不吝指正。

作者: 李本仁 时间: 2015-1-30 14:03
再次声明我只是一个HR从业者，不是搞理论研究的。发表的东西也只是想让我们这些可怜的HR从业者少走点弯路，与理论无关，与书本无关。只是我怎么用的HR理论和我现在的HR体系，言者自由吧？别老是想和我上纲上线。这是最后一次说这个话了，我的东西能对您有所帮助是我的荣幸，您要觉得不对，您走您的阳光大道，我这点盘肠小路实在容不得胡思乱想。欢迎提不同意见，拍砖不要。

作者: 金蠡 时间: 2015-2-1 12:06
本帖最后由金蠡于 2015-2-1 12:09 编辑

是一篇很有想法的文章，已经有很多人点赞了，无需再多表扬。

我感觉，楼主确实具备了较强的工作能力，过去可能做过其他管理工作。楼主的经验对我们HR同仁是有借鉴作用的，我们确实需要掌握更多的知识，具备更强的能力，才能做好工作，才能有作为，有地位。

给楼主一点建议。我希望楼主能听取一些回帖的意见（尽管有的可能不太顺耳），多学一点理论知识（这仅仅根据楼主自己的说法做出），多一点理论思维。不要认为实践是一项纯粹客观的活动，可以与理论无关。其实，无论我们承认不承认、自觉不自觉，实践总是主观与客观的结合，我们的任何一次管理活动，都是在一定的思维下的行动，这种思维可以是比较简单的，可以是系统的；活动之后，我们一般也会总结（比如楼主的文章），可以是经验性的，也可以深入的。我们的能力肯定与这种思维是否深入和系统有关。千万不要人为地把理论与实际工作割裂开来。

在楼主的文章中也确实存在一些归纳上的不足，也有一些概念上的问题，所以会引起一些商榷。比如，楼主有的地方是以“工作”而不是以“管理（流程）”来分类的。一个管理模块应该是一个相对独立、围绕一个工作对象而形成的具有相对完整流程的系统。像“员工沟通”、“表格设计”只是两项工作，在招聘、绩效、薪酬、培训等各项管理中都要做这两项工作，在企业其他管理中也要做。如果你说这是HR们要掌握的两项技能（技能模块）是可以的，说是两个管理模块就不太妥当。另外，像数据分析，在企业内部，在人力资源管理范围内，大多属于绩效管理中的一个环节，不能单独成为管理模块；其他如制定制度、企业现状分析等也都是某项管理的一部分。你把不同分类方法放在一起，看似全面，其实反而混乱了、重叠了。也许习惯了职能化的部门分工，常常会根据工作的共性来分类，但是这种分类是跨线条的，不仅人力资源管理，其他管理也会有，很容易搞乱我们的思维。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-2-1 14:24
分析的方式很理性，认同。但对具体的过程认为有问题，因为转移了论题。即讨论变成了没有人是全才，于是任何问题的讨论和看法必然是错误的或者说是有问题的。比如很多CEO确实对营销不是高手，也不见的就是运营的高手，但不意味着他们不明白其原理（可能是比较懂，也可能是有感知力，但一定不太可能是大学教授出来就做，一般都是从基层干起），至于总裁应该具有怎样的素养不在此讨论。同样，对人力总监也不是说非的全面掌握和经历所有岗位，但我认为对业务的熟知和管理过团队确实是需要的（也许个别存在天才感悟力的，应不属于讨论范畴），至于专业，如果对组织行为没有研究那么必然对六大模块背后的机理缺乏基本常识，也即不太可能能理解六大模块的源点，那么作为人力总监工作做不好是可以预计到的。人力工作做的好和不好只能基于企业自身的机缘了，而这不是对一个人力总监是否具有合格专业素养进行评价的基点。正如作者所言表明的情况来看，正说明人力总监人才极其稀缺，因为连认识到如何做一个人力总监的要求，我们实际还处在模糊阶段，遑论有几人能够胜任。我个人是认为，当然也是看到不少知名公司的人力副总裁其实并不专业。一家之言，只是讨论，但我想问题假如如我所说，那么只要问题提出来了，路经有了，人才会多起来的。GE就是先行者，在国内华为、青啤等企业也在试着对人力系统进行重新定位改进，这和我谈的思路是一脉相承（当然我不认识他们的总监，不清楚水平如何，也没有资料可以去判断）

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-2-1 14:29
简单的说，我们不是讨论一个人具有100分才能当人力总监，或者说平均分80以上才行。而是如何成为一个合格的人力总监应具备哪些技能、知识以及经验，是这个问题。这都不清晰，那么可见这个职业是什么情况了。

作者: 李本仁 时间: 2015-2-1 17:52

chenhjlenovo 发表于 2015-2-1 14:29 9 |# T! C$ {( m
简单的说，我们不是讨论一个人具有100分才能当人力总监，或者说平均分80以上才行。而是如何成为一个合格的 ...

很正确。我的意思可能我自己表达的不是很清楚，借着这个机会我说一下啊：很久以前，当我还是一个人事管理者的时候，我看到了HR的书，当时觉得如获至宝，学啊学啊，看别人怎么做的，听别人这么说的，鼓动身边的同事一起讨论，甚至于掏出微薄的工资来大家一起去大城市听专家的讲座。学回来的东西奉如真理，是拿来作为工作的指导性核心在尝试的，可是在公司很支持我们一群年轻人搞东搞西的前提下，我们失败了，是的，我们失败得很彻底，公司几乎破产，做HR的我们心都碎了，我们没变之前是效益不大好，可我们年产值1500多万年纯效益300多万的企业怎么就不行了呢？然后我们总结教训，我们不服气，我们的行业本身效益是很好的，那时候我们从200多人的企业都做成了30来个人了。很感谢那个时候我们的老总，我们几十个人上至老总下至一线都去做业务，从新盈利，一年的时间我们又有了基础。然后我们再做HR，三年我们就能够做大做强，然后慢慢的才有了现在的这点东西。再后来，很多人来学习我们，我们也在自己总结，发现HR这个东西是真好，可是你不能生搬硬套，书上的东西拿来用，得和现实结合，有些东西不是能归纳到一起的，分开做看似浪费实际上有人专门做或者有时间专门做的话，效果很出奇的好。比如员工沟通这块我们专门有个部门负责，而且还是个大部门，HR总共最多的时候30来个人，管沟通这块专业做的就10来个人。那个时候我们的效率高到我们自己都受不了，很多基础性的东西出来的比结论快的太多，沟通反馈表积压。招聘反而只有三个人在做。所以，我的意思是，HR这个东西怎么用和书本上说的差的太远了，现在的很多专家都不做沟通，就那么几个所谓代表了解了解，就敢给一家刚去了几天的公司下结论性的东西，我看着肝都颤。您真好意思拿钱，不怕人家戳你脊梁骨吗？

作者: 李本仁 时间: 2015-2-1 18:21

金蠡发表于 2015-2-1 12:06
1 T% I. V/ b: V; S" z4 E9 t' Y' d是一篇很有想法的文章，已经有很多人点赞了，无需再多表扬。. Z" k0 b8 O) y1 q$ e
我感觉，楼主确实具备了较强 ...

谢谢你的批评指正。虽然干了17年管理，HR也实际操作了9年了，可是很多东西我还是不大懂。比如绩效目标这个东西我一直没搞明白怎么用。实践当中我们一开始是做绩效目标的，发现怎么调整都有漏洞，后来干脆不做绩效目标了，改为绩效工资的弹性增大，激励作用、激励程度的体现提高之后，反而盈利更好了、效率更高了。然后我们就不用这个了。比如，管理模块的分隔性问题，招聘、培训、使用、考核、激励、调整，这些东西在做的时候是绝对不能分开做的，为什么把沟通拿出来做模块，就是为了解决这个问题的。再比如我说的一些貌似没用的东西，实际上我也知道这肯定不是用之四海而皆可的原理，可是我觉得这是能用来指导一个HR怎么去做工作的东西。管理流程我的认识是管理不是为了管理而去管理的，管理自身要有其科学性，可是管理不是纯管理科学，管理也不是什么高大上，而是为了整个企业的发展去做的。企业如果因为你的HR出问题，那要HR做什么？HR不是什么智能化的机器，必须要全局把控，。HR也不是现在的外聘模式，一堆对企业都不了解的人来几天出个主意就拿钱走的模式能害死HR行业的，一群教授专家来了就把我们这些天天干HR的贬斥得像垃圾一样，可是您不觉得我们最多就请您来几次是有原因的么？我现在的公司都不知道该请谁了，我们反而越做越好了。管理真的去做好的话，真的不是什么好活，天天累的跟孙子似的。然后企业干不好了全是我们的责任，干好了全是专家的贡献。那就别怪我们一线HR抵制外来专家。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-2-8 18:41
近日忙，没上来，抱歉。我非常赞同您的说法，你是实干出来的，看到你说的内容，如饮甘泉，看来甘泉也不必非的是专业术语一大堆吗，哈哈。那些教授就是吃这碗饭的，还有很多人力咨询师，一堆眩目的流程图标，不是这些没价值，而是连他们自己也没真理解，就是为了吓唬人，贬损实际工作者，他们好挣钱（当然有人有时候还是抱着真心的，以为这些东西就是真理，是企业不会用）。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-2-8 18:47

李本仁发表于 2015-2-1 17:52 ! R6 p$ h5 U1 Y0 v9 }
很正确。我的意思可能我自己表达的不是很清楚，借着这个机会我说一下啊：很久以前，当我还是一个人事管理 ...

是这样的。人力是很重要的，但重要性是围绕业务本身来实施提升效能的，而不是那些规则。规则是前人经验的总结，一总结就是普遍的简洁的，那么从逻辑上说决定不会符合准确的标准（普遍性、简洁性与准确性三者任何理论在表述的时候只能取两者，而无法兼顾三者。而人力资源这个岗位更是具有特殊性（即与人打交道）必须充分理解其本质，然后回归实际中有取舍才能有效，必须是具有一定市场、运营的经验才能理解运用（人的特质是在市场和运营中才表现出来，而不能是相面和简单归类）。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-2-8 18:49

李本仁发表于 2015-2-1 18:21 7 y. E8 a( i; G" z5 h! x% X
谢谢你的批评指正。虽然干了17年管理，HR也实际操作了9年了，可是很多东西我还是不大懂。比如绩效目标这 ...

另，我们是讨论问题，相互学习的。如果说有指正，也是发表不同的看法，我从您的文章中也学习了很多，不是客气。

作者: 方心 时间: 2015-3-20 10:19
学习一下，充电中

作者: spcchenyue 时间: 2015-4-10 09:58

chenhjlenovo 发表于 2015-2-8 18:41 % ~; q0 J" q1 m# w! k$ E/ X; @
近日忙，没上来，抱歉。我非常赞同您的说法，你是实干出来的，看到你说的内容，如饮甘泉，看来甘泉也不必非 ...

很赞同你说的这一段。

作者: mina3348 时间: 2015-9-14 14:34
非常精彩的帖子，拜读

作者: yfsalas 时间: 2015-9-17 10:52
理念还是非常正确的

作者: finn77 时间: 2015-10-28 10:31
看了收益匪浅的，HR的工作发展开展离不开领导的支持。。。只是给你一个HR的头衔，就是做做招聘专员。。。。

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