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标题: 关于内部培养的一些困惑？ [打印本页]
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-1-29 11:12
标题: 关于内部培养的一些困惑？
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-2-4 17:26 编辑 , i5 c8 \( I8 w1 q( h! Q' {

) [0 K$ }3 R2 p! c  j        本公司属于劳动力密集型的制造型企业，因为一些基层技术岗位（如机修）在市场上比较难招，公司有意通过内部培养的方式进行人才储备，对此公司领导比较重视和支持，在去年就进行了一次内部选拔和培训。从基层员工中选拔了十余人进行培养，并考取了上岗证。0 b: c) W; K2 A0 r' G

1 U* [  K% t) ]! ~9 o% B% a       但是用人部门对此类人员并不认同。因为内部培养的都是新人，基本上什么都不会，完全比不上从外部市场上招聘的熟练技工。用人部门并不愿意使用这些内部培养的员工，因为公司领导的坚持，才勉强接收。
+ Q: K( @% @4 l1 Z1 [# M. S1 ^. K  g, H
       后期，因为部门架构调整，该岗位有人员富余，除了服从公司分配去外地工作的，其他人（大概5、6人）又回班组做了普通工人，其中有一人因此离职。个人感觉这样的影响不是很好。
  ^1 g2 ~$ P1 u# [" ~) V% V2 Z) o* Y7 ^' c- p
       不知大家的公司内是否有内部培养的方式，如何让用人部门认同此类招聘方式？8 C% J9 R$ }6 }  A
       从长远看，内部培养的人员，无论是稳定性还是对公司内部其他人员的激励性上（给与基层员工晋升发展的通道），都要好于单纯的从外部招聘；但是用人部门不认可此类操作，大家有何想法和建议，欢迎讨论。: ]3 [# ?, G' Y7 L: Z9 P3 g% ?

7 e# c, R4 |( K, o  W, [% k# ?
PS：+ O$ d" o% b" ?7 ~: F/ h
大家的发言很积极啊。我在这把背景交待得更详细一些吧，方便大家理解和思考。: {8 c1 r/ y& e; s8 N4 M
1.电工和机修（焊工）原隶属于一个独立的部门A，不跟生产部门挂钩，只是在这个A部门的管理下在各个生产部门工作，A部门本身不存在任何非技工岗位的基层员工。所以让A部门自己内部选拔员工进行培养是做不到的。% ^, U7 b3 H9 V" v( i( ^* L9 p
2.在选拔内部员工进行培训的时候，会设置筛选、面试及考核，基本上都是各个生产部门的骨干人员（平时工作主要是负责操作生产设备，我们公司俗称的“开机”），所以文化水平这些倒不是很差。
8 d; h# Q% T' e3.在内部培养的操作上，有对受培员工原所在班组的班组长进行奖励（若该员工顺利通过培训，考取上岗证），也有师带徒制度，对培训师也有奖励。不过这些奖励额度都不是很高。
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-2 16:56
审核得有点慢
作者: spcchenyue    时间: 2015-2-2 18:16
似曾旧时相识 发表于 2015-2-2 16:56
2 c, y$ A/ `6 \0 Z% x, c; J审核得有点慢
) v8 X. V  l0 `( U6 u9 X
谢谢楼主的提出的意见，我们会努力提高审核速度和效率。欢迎对我们的审核工作进行监督，也欢迎提出批评和建议。
作者: shaobao0512    时间: 2015-2-2 19:52
自己培养，这是一个负责企业的长久之计，到也会产生新问题，使用效果会打折扣，造成用人部门不积极。
0 A! _' g) U: H4 t/ h& d换个思路开展此项工作，会好一些。
% A  n5 B0 }- h/ r" d1.对部门负责人的考核，将内部培养列为一项，部门负责人就会从维护自身利益出发去关注。这是看的见的招数。
- g! ~9 U& t# ]2.培养的过程必须让部门负责人以及生产单位资深工程师当讲师，如果有可能开展拜师仪式。这是挂名的招数。国人喜欢名正言顺。
" ~& r7 G( p8 L3.对培训对象进行考核评价，设置一定比例的淘汰率与特优率，淘汰与特优的人员要纳入对所属领导的考评。这是一荣俱荣一损俱损的招数。
2 L7 C' k7 X+ ]. ?9 f4.对于培训考核合格人员要给予压担子，根据业务能力高低，分别担任部门负责人或工程师的助理，但千万记着待遇不能和负责人比较，还是原来岗位待遇，充其量给一些补助。这是关键核心。
7 D# n$ k# n! g7 Y. C4 o8 j$ B. k5.建立健全人才培养体系，通过制度，发展路径，以及保障措施，确保人才培养体系建立并运行。7 v. p( p; n8 I% g; g# l: e/ a* u
第五步是最基本的。需要顶层设计！, m" }, c; ~/ t
交流中进步
作者: 超逸绝尘    时间: 2015-2-2 20:34
首先企业用人肯定要遵重一线用人的意见，其次企业培养人肯定是比外招专业技术人员要合适，不管从企业归属感和薪酬与养老保险，都要稳妥的多，目前我看到的是一线不认可企业培养的人才的实际能力，我个人意见，人才是属于持续培养和技术能力不断增长的，多学习，多实践，多交流，技术都学出来的。
作者: 俊汐    时间: 2015-2-3 07:46
本帖最后由 俊汐 于 2015-2-3 07:48 编辑
8 m+ ], x) F/ D
. |: [2 g3 a/ a7 X' d$ F# E/ z3 n      机修工种，因岗位的特殊性，要求此岗位人员技术过硬，能及时维修、保养公司设备，故而要求招聘的人员在经过短时间熟悉之后能快速上岗。
2 @! M* y, i0 K* H      而LZ说的内部培养，仅是针对车间内对机修基本不会的普工，所以培养的方向不对。机修工虽说也是技术操作工，但是也需要一定文化，对机修工作有一定基础，对于普工文化学历低，甚至是不识字，对设备、机械等基本没有认识，只听从班组做流水线类似工作，即便要培养，这个起点也太低了，培训时间会很漫长。0 _% t' T7 E% w( U
      其次，机修人员都是以技术为主的人员，整体文化水平也不是太高，一般都在中专、高中学历，在培养人员的管理上肯定能力不行。, @: F1 b; i) r' G3 w2 j3 z! {1 |
      结合以上所说，机修用人部门排斥内部培养也可以理解。6 `& }5 }3 A2 `5 `$ _2 b" K+ K5 |
       建议楼主可以在市场上招聘有一定经验的机修工来进行培养，可以不是同行的，但至少对机械、设备的维修有一定基础，这样培训起来当然也就速度快点。另外人事部门要充分协助好用人部门的培训工作，不要把人一扔就不管了，到期过来说进行检验培训结果。人事部门应该协同用人部门共同制定培训计划，并阶段性及时跟进培训结果，同时对受训人和培训人都进行双向考核，结果与绩效奖金、晋升之类挂钩，这样可以推动培训的积极性、有效性。
作者: Allenlibing    时间: 2015-2-3 07:50
都说教会徒弟饿死师傅，熟练的技术就是工程师们吃饭的家伙，当然不可能轻易就倾囊相授，所以难免会出现抵触，再加上对自己的切身利益没有联系，宁愿自己累点，也不愿意去培养新人了。
3 K, |& d$ m& W8 A% H$ J: X5 E1.公司没有相应的以师带徒制度和文化，培养人才的观念需要改变，要让他们主动参与到项目里来，这需要人力资源部和各业务部门共同去搭建；0 x6 G9 y, @' I8 t5 b
2.徒弟和师傅签订协议，将员工个人的成长和师傅的绩效挂钩，奖优罚劣；5 ~3 @) z9 x4 n( X
3.培养技术好的师傅为内训师，给予一定课酬，一来为公司持续培养人才，二来增强了他个人在公司的影响力，三来对他以后的职业发展有益无害；
* W* u% l5 L9 y4.逐步完善后备人才梯队建设，形成一种独特的文化。
作者: hdfangfang    时间: 2015-2-3 08:47
首先：内部培养的需求最好应该是用人部门提出的，而且内部培养最好将用人部门基层比较有潜质的员工培养起来，让他们能够胜任更高级别的工作，然后机修基层的工作再从普工行列里面进行内部招聘，这样普工看到有培养的机会，也愿意过来，培养起来的人员也愿意将基础的工作交给新人去做。
1 Q$ i$ e0 `: H  d4 c, V7 v其次，关于培养必须有一个机制，师带徒，师傅应该享受一定的补贴，或是奖励，抑或是加大绩效考核力度，徒弟出徒后师傅也应该有物质或是职位上的晋升；4 U* g% k5 K1 U; I7 z$ J) w
最后，对于薪酬，建议专业系列和管理系列分开；对于能力级别高的，即使是做不到管理人员，工资也应该上升到相关高度，这样享有高技术级别的享有相关的津贴，即使再次回到生产普工岗位，他比一般的普工工作能力也更胜一筹。7 X! ?* M/ ?) Y, ]
再次，
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-3 09:24
大家的发言很积极啊。我在这把背景交待得更详细一些吧，方便大家理解和思考。
5 L7 \8 ^; A! l2 H1.电工和机修（焊工）原隶属于一个独立的部门A，不跟生产部门挂钩，只是在这个A部门的管理下在各个生产部门工作，A部门本身不存在任何非技工岗位的基层员工。所以让A部门自己内部选拔员工进行培养是做不到的。% s6 y4 N8 Y% S4 T
2.在选拔内部员工进行培训的时候，会设置筛选、面试及考核，基本上都是各个生产部门的骨干人员（平时工作主要是负责操作生产设备，我们公司俗称的“开机”），所以文化水平这些倒不是很差。' p1 B7 c% r" V6 ?
3.在内部培养的操作上，有对受培员工原所在班组的班组长进行奖励（若该员工顺利通过培训，考取上岗证），也有师带徒制度，对培训师也有奖励。不过这些奖励额度都不是很高。
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-3 09:32
shaobao0512 发表于 2015-2-2 19:52
6 J$ e+ b6 g# H- l; W7 l8 x7 N自己培养，这是一个负责企业的长久之计，到也会产生新问题，使用效果会打折扣，造成用人部门不积极。* Z5 e7 ~- E7 ]# g4 F
换个 ...

# J. ~! n& a) d$ p+ f1.恩，因为以往少有内部培养，所以人才培养体系在公司并不完善，只是因为这次的内部培养做了一份操作手册或者说内培方案。体系化的制度还没有。% s' S5 C, g" \$ ~* h4 U/ N8 g
2.你说的第一条部门负责人是指输出人员的生产部门负责人，还是负责培训的用人部门负责人？
9 A) n, v3 K' e- Q- w; c; C% k3.拜师仪式也是有的，内培过程中，会有老员工带这些新人。
& l- x+ ~. A+ D! w( ^9 j5 H4.对于考核通过（考取上岗证的）的那些员工，薪资待遇就由普工待遇调为机修岗位的待遇了，所以当部分人员重新回去做普工的时候，很多人就不乐意了（薪资重新调回普工待遇）
作者: 会飞行的草    时间: 2015-2-3 09:34
俊汐 发表于 2015-2-3 07:46 0 u- `6 f# M9 b/ i9 F3 T
机修工种，因岗位的特殊性，要求此岗位人员技术过硬，能及时维修、保养公司设备，故而要求招聘的人员 ...

6 n* D# b7 s" H; r; V/ G很赞同这种分析。一线的内部培养要根据岗位的区别进行
作者: 会飞行的草    时间: 2015-2-3 09:34
俊汐 发表于 2015-2-3 07:46
( a3 [' a: ?, G' t机修工种，因岗位的特殊性，要求此岗位人员技术过硬，能及时维修、保养公司设备，故而要求招聘的人员 ...

- m* K7 m5 j7 N; S很赞同这种分析。一线的内部培养要根据岗位的区别进行
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-3 09:40
hdfangfang 发表于 2015-2-3 08:47
- }) p* _. P0 `& o首先：内部培养的需求最好应该是用人部门提出的，而且内部培养最好将用人部门基层比较有潜质的员工培养起来 ...
: [# J1 M% n" d+ J* r4 L4 j
由用人部门提内培需求确实是要好一些。不过以往因为部门设置问题（全厂的技术工人虽在各个生产部门工作，但都隶属于另外一个独立部门，），所以生产部门不是很愿意鼓励员工去报名内培，用人部门也不愿从内部来培养。
2 H# b/ D" Q8 D- l; ?3 B4 o不过今年有一个改变，就是公司领导把这些技术工人全部分到各个生产部门去了，由生产部门自己来管理。希望如此一来，生产部门愿意从自己部门来提拔员工进行内培。
作者: jhzhuzy    时间: 2015-2-3 09:52
       机修工在很多地方算是一个相对稀缺的工种，造成这种局面的原因，一方面是结构性矛盾，或者企业要求高或偏。另一方面，有的企业抱着摘桃子心态，不愿自己花时间、精力去培养，缺人了就到人才市场找或者干脆到其他企业去挖。8 }$ g0 G2 `! H! [
     至于是内部培养好还是外部招聘好，不同地区、不同行业、不同行业情况各异，很难有个定论。从外部招聘，也许能很快上手进入角色，但往往要价很高，单位接受了会造成新老机修工的矛盾，造成部门工作的被动，甚至严重的后果。还有极端的例子，HR找到合适的机修工，用人部门面试时了解了应聘者的水平，部门主管怕影响自己的位置，故意拿了一份关键设备的电路图，问应聘者原理、故障识别之类的难题，让人家知难而退或者称人家不符合录用条件。而内部培养，则会增加部门的工作量，也要花大量的时间成本和财力。4 r* y" `. q' f1 Z
    要做好内部培养，个人看法是要建立一种内部培养机制。# i5 E' h5 x& _8 e$ [4 O
    1、在认识和理念上，要让各部门知道并理解：培养人才，建立健全后备人才梯队是各部门、各级管理人员的职责，要和部门、岗位的考核挂起钩来，和年终的激励挂起钩来。5 \8 k" f. `9 o0 V4 P% S
    2、人员的选聘上，可到高职院校、技师学院等招专业相同或相近并的实习生，也可从内部选聘，前提是对机修有兴趣，并有一定的基础，如高中以上学历，能看懂简单的电路图，服从分配等等，根据自己单位的实际情况定个小杠杠 。
& F* g0 {. f8 g% h     3、方式方法上，根据自身实际可采用诸如“师徒制”等方式，做的细一点可与师傅签订培养协议，或者再上徒弟签订三方协议，约定各方的权利、义务，学徒期内各阶段要完成的培养目标和任务，以及学徒出师的考核标准，完成培养对师傅的奖励等等。; {4 N' w) w; c# c9 k
     4、完善其他配套措施，包括人才梯队建设制度、相关的绩效考核制度，以及针对机修师傅的一些倾斜性政策，如技能等级考证奖励、给予相关培训机会等等，此外，还可搞一些轮岗（若企业较大，分工较细的会分偏机械维修，偏电气维修），以扩大他们的知识面。: w( E/ |6 h' G5 \0 N, y0 H
     5、及时总结经验教训，持续改进。7 `$ l% h: {# v
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-3 13:40
jhzhuzy 发表于 2015-2-3 09:52 ' z% y/ q: M: e
机修工在很多地方算是一个相对稀缺的工种，造成这种局面的原因，一方面是结构性矛盾，或者企业要求 ...

; F' H4 ~: Y& T, o0 U, Q分析的比较详细。针对技工岗位，目前公司这边确实有跟一些大中专院校进行校企合作的打算，不过因为以前没有操作过，算是要从头做起。
作者: jhzhuzy    时间: 2015-2-3 15:25
似曾旧时相识 发表于 2015-2-3 13:40 ( M& ~7 a3 a, j4 X
分析的比较详细。针对技工岗位，目前公司这边确实有跟一些大中专院校进行校企合作的打算，不过因为以前没 ...
  |4 R8 \, F( p. P; \, b7 c; G
校企合作是培养/招聘人员的一种重要方式，新人进来，你要有一个长远打算和预案，三块工作不能少：一是内部（针对人才培养）的宣传发动工作，最好让公司高层出面宣讲，不然，很可能会出现这种局面，各用人部门相关人员会认为这些学生只是来过渡一下，到时盖完印、领到证就走了，教了也白教，所以就应付一下，任其自生自灭。这类人不需要多，有2个就可能导致严重的后果；而学生也会认为企业对他们不重视，学不到东西，脏活累活他们干，好处福利却由老员工享受。二是做学生的入职教育，特别是心态与角色转变的教育。学生在学校是主体，在企业是客体，校园文化与企业文化差异较大，老师与老板（上级）也大不相同。三是定期的交流沟通，帮助他们解决一些工作、学习、生活中的实际困难。学生是群体很强的一族，所以处事要谨慎，最好也有一个培养方案。这是我11-12年带过一届校企合作班的几点经验教训。
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-3 17:14
jhzhuzy 发表于 2015-2-3 15:25 3 `: h/ ?! f0 z; [6 \
校企合作是培养/招聘人员的一种重要方式，新人进来，你要有一个长远打算和预案，三块工作不能少：一是内 ...
6 ]: S7 X$ L3 L
非常感谢
作者: 351304869    时间: 2015-2-4 08:19
基本上什么都不会，那用人部门肯定不喜欢用了。
9 J7 Q* }( w; Q; L2 [3 R* O& s6 w3 P; [5 q$ X! ~$ Y* `
HR部门招个从来都没做过培训的人来做培训，那培训能做好吗？显而易见。' e, G) o4 B; O2 l6 L' I# V  b9 u

0 f7 h  R: u  C+ K培训这个事情啊，很多时候跟在学校里学习是一样的，只是在学校里的考核标准是纯纯的分数，在企业里则应该是看员工接受完培训以后是否能够符合岗位的要求。8 X! W3 Q: o6 ^4 H! ~

, }: ~4 g  Z4 j8 M  D' I要是培训完，考核也过了，但还是不会干活，这真心不是用人部门的问题，而是HR部门把培训当成培训来做了。% M/ a! J+ c/ D8 j4 ]. {
, V. w5 k/ n7 @$ ?
前面看好多人都说，这类工人比较紧缺。所以，你得把这个培训当成一个长期的事情来做才行，不能指望着一次集中培训全部都能搞定，把培训常态化。4 Q+ U% t8 t$ z% V) g# d, R
2 h) F( j9 R5 S( C9 w  [  E
还有，如果你要在企业里把培训的事情做好，一定得建立好一个能真正帮助这些新人提升技能，符合岗位要求的讲师队伍，那你的培训做起来才能行之有效。
作者: 明浩    时间: 2015-2-4 09:19
其实，可以采用实习生的培养，或者与一些学校签订实习协议， 每段时间在临近毕业的半年内找寻几个合适的人加入用人部门学习，其次也在用人部门那面挑选带人师傅，发放一些相应的补贴，这个应该是个办法，遇到合适的就签下来，不合适的就当于学校培养了。
作者: lyl5357157    时间: 2015-2-4 09:40
内部培养是一个长期的过程，想一开始就让用人部门接受内部培养的人员也是不现实的
1 o! O: R1 P, ~% f; G我们公司的人员基本上都是内部培养起来的，除了个别岗位基本上不外招有工作经验的人员的，所有的业务系统及其他人员都是招聘应届生然后再一步步培养的
6 h5 k* n! A6 q% V; {1、让用人部门接受这些员工就要让他们的领导参与到日常的培训中去7 q, o/ C* l/ ?
2、然别人感受到培训后的与培训前的人员有一个明显的区别# P9 ~6 v! ^, q+ p9 C8 q
3、内部培养的人员与外部招聘人员差距不能过大; Y! ^1 L/ T  h8 D
4、从公司整体分析外招与内招的优劣点4 {1 \7 ^/ U6 Y+ r) u6 a
5、把培训做好，从上往下去灌输，
作者: sungy03    时间: 2015-2-4 10:02
HR只负责提供工具和方法，具体实施要靠业务部门，特别是人员选拔、培训实施、效果评估等用人部门要重点参与，只是HR忙，用人部门肯定不爽啊，没有参与没有存在感啊！
作者: 东风转南风    时间: 2015-2-4 14:06
shaobao0512 发表于 2015-2-2 19:52
& m1 E; C9 t- \) @" H自己培养，这是一个负责企业的长久之计，到也会产生新问题，使用效果会打折扣，造成用人部门不积极。5 [) B8 Z1 W5 e! c+ g! e
换个 ...

2 D/ Q* |( y, ?6 |0 K- E非常赞同！！！！
作者: bj-hr    时间: 2015-2-4 14:44
内部培养应该形成一个固定的机制，并且要确保内部培养的水平不低于市场水平，否则内部肯定得不到认可，花钱卖力不讨好
作者: 李本仁    时间: 2015-2-4 15:20
我选用一段你自己的文字：从基层员工中选拔了十余人进行培养，并考取了上岗证。但是用人部门对此类人员并不认同。因为内部培养的都是新人，基本上什么都不会，完全比不上从外部市场上招聘的熟练技工。下面是我要说的，你真的确定公司需要的人才是基本上什么都不会的人才？如果是的话，我只能说太有才了！
作者: spcchenyue    时间: 2015-2-4 16:48
我认为对于劳动力密集型的制造型企业内部培养模式很好啊。! [' A5 D9 k! b  _9 e- g- Y
) {4 q4 {( S+ f% s0 s. P
但是为什么用人部门却不认同呢？能想办法获得用人部门的认同，理解和支持么？4 u6 ~1 ~: D6 X8 ~1 _
既然都是培养过了的，为什么基本上什么都不会？
1 V+ D$ w9 T: H: H" l1 o6 N用人部门为什么不愿意使用内部培养的员工呢？是不是用人部门的管理人员想偷懒呢？3 b# w8 v5 y; X
, ?, u5 o9 _5 l2 d( s( {! \6 U% h
个人认为这个需要比较和分析，适合自己的才是最好的。+ ]; U7 s/ h% n) b3 Y! v9 d6 |1 I  n
作者: spcchenyue    时间: 2015-2-4 16:52
俊汐 发表于 2015-2-3 07:46
  M" N$ u& d" T) v. L$ c, k机修工种，因岗位的特殊性，要求此岗位人员技术过硬，能及时维修、保养公司设备，故而要求招聘的人员 ...
$ L8 K8 S9 L' x+ ^6 J1 z; a  w; q
说得有道理，不然人家技工学校的学生怎么会这么抢手。
作者: spcchenyue    时间: 2015-2-4 17:14
Allenlibing 发表于 2015-2-3 07:50
0 Y9 q2 X# o. e0 r8 g) f都说教会徒弟饿死师傅，熟练的技术就是工程师们吃饭的家伙，当然不可能轻易就倾囊相授，所以难免会出现抵触 ...

5 T) y% _3 s# P- T7 J( B! ^3 q说得在理，内部的关系协调很重要。
作者: spcchenyue    时间: 2015-2-4 17:23
hdfangfang 发表于 2015-2-3 08:47 / h1 |0 @- g5 a4 g0 y/ E
首先：内部培养的需求最好应该是用人部门提出的，而且内部培养最好将用人部门基层比较有潜质的员工培养起来 ...

5 M  I' }% V! f' O还有个再次呢？
作者: spcchenyue    时间: 2015-2-4 17:36
李本仁 发表于 2015-2-4 15:20 ' Z) I- N# p! J9 P3 ^. A
我选用一段你自己的文字：从基层员工中选拔了十余人进行培养，并考取了上岗证。但是用人部门对此类人员并不 ...

: S7 g1 U$ g& Y: f哈哈，我也觉得很奇怪的。
作者: wsb23    时间: 2015-2-4 21:32
我们公司也有这类员工，所以对于这个话题感觉似曾相识。一开始很多员工都是普通的，取证的选择是挑选各个生产单位相对优秀的员工，让生产线负责人同意。他们自己认同的员工更加信服和更大的支持力度。然而，针对这类人才是外招还是内部培养，生产线负责人没有选择权利，他们有建议的权利（这个属于职责划分）；一般情况下，我建议内部培养，内部培养的人员熟悉本单位生产线的工作情况，更为容易切入，而且，相比而言比再招聘成本要低（这类好处楼上有很多智者都说过了，不再赘述）；但是，我们公司也存在一些问题，好不容易培养出来的人才，考核证件通过了，又跳槽了，这是生产线负责人和管理者最不愿意看到的，所以他们感觉还不如直接从社会上招聘一个人。
6 X) ?* x- n( v6 [( i2 F& o总之提醒一下，明确生产部门负责人权力职责很重要，明确生产部门人员的人员决定权也很重要（个人观点）
作者: 碧溪金沙    时间: 2015-2-5 08:15
内部培训是员工职业发展的一种渠道，实施过程中要考虑到岗位转换的技能关联性，员工的兴趣爱好、薪酬的激励机制、跨部门之间的配合，领导层的认可，等等。
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-5 10:25
李本仁 发表于 2015-2-4 15:20 ' b5 g2 c( D+ k& A% }* i
我选用一段你自己的文字：从基层员工中选拔了十余人进行培养，并考取了上岗证。但是用人部门对此类人员并不 ...

, y0 p! B5 b' C不是很明白你想表达的意思。
' G5 ~5 u2 N$ |/ m/ |" A因为像电工机修这类从业者，大多是工作越久经验越丰富。刚刚培训出来考到上岗证的，就跟刚从大学出来的学生一样，一切都要从头教起，所以部门不愿要。
" `2 i, g0 _$ A但是公司领导就是想从内部员工中培养技术人才。
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-5 10:28
明浩 发表于 2015-2-4 09:19
8 j; b3 F$ v) q其实，可以采用实习生的培养，或者与一些学校签订实习协议， 每段时间在临近毕业的半年内找寻几个合适的人 ...

5 f' V& @# |) C! P3 S% M这个是我们公司未来想要拓展的渠道
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-5 10:29
lyl5357157 发表于 2015-2-4 09:40 0 Y$ e! M% u/ N$ y: ]
内部培养是一个长期的过程，想一开始就让用人部门接受内部培养的人员也是不现实的
- N$ L. O& M. [- o' H% x我们公司的人员基本上都 ...
* n1 O  t9 I* f; f- d
我们公司的中高层管理者都是内部培养晋升的，基本不外招，只有一些基层管理者才会从外部招聘。6 |; E# K" A/ K2 U6 @5 F2 U
不过基层的技术工人还做不到从内部培训。
作者: 李本仁    时间: 2015-2-5 13:34
似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 10:25 4 h% c; |  n- ], l9 R  g
不是很明白你想表达的意思。7 `9 R, Q  `& f: i( K# A
因为像电工机修这类从业者，大多是工作越久经验越丰富。刚刚培训出来考到上 ...
) _' q( g, A* o. p1 K; t/ r
你这块的培训出发点就不对，你的培训怎么可能有效果？新手培训在制造业中实际上就是个扫盲，培训的基础就得是干的比较好的员工，这样才会有意义。上岗证这个东西就是个资格证，不是能不能干好的证明。而且你们企业里正干的好的老员工，会感觉到你的这套措施是在侵犯他们的利益；而基层管理者也不愿意用这种只有证没有能力的员工来拖慢他的效率。当你的培训受到基层管理者与一线优秀员工的抵制时，这就是没有前途的培训。不管你的培训自身水平怎么样，不能够让员工接受的一线培训是不会有任何前途的。业务培训是对技能各层级的全面考量，只让什么也不会的员工参与培训，然后去和老员工竞争？怎么可能？
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-5 17:09
李本仁 发表于 2015-2-5 13:34
2 J% L. O' X0 b, J& h你这块的培训出发点就不对，你的培训怎么可能有效果？新手培训在制造业中实际上就是个扫盲，培训的基础就 ...
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我觉得你理解错了
) f2 c0 }) x* l/ {3 w' {2 M1.内部培养的目的是进行人才储备，当有技术工人离职的时候可以进行补充，同时给基层员工内部晋升的通道。
# G- W; d% W6 Z; S7 M, ^) g8 t2.现有技工及基层管理者对内培人员的抵触确实存在，但公司进行内培是从全厂角度考虑，不可能因为部门的不接受就取消，这点领导的意志是很明确的。
! H1 K* L! I: }) k3 ^4 b3.内培的新手技术上肯定不如外部直接招进来的工人。这点毋庸置疑。所以目前的难点是如何让部门接受这种人才选拔方式。而不是说存在困难就放弃。
作者: 明浩    时间: 2015-2-5 17:31
似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 10:28 % @* W6 V4 V1 l) h6 o* c2 {7 H6 B
这个是我们公司未来想要拓展的渠道
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其实不应该是未来，既然有这样想法，就该提前去做，不然等到时候就难了
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-5 17:59
明浩 发表于 2015-2-5 17:31 ; F9 M7 b2 g$ M9 u. E; C3 {
其实不应该是未来，既然有这样想法，就该提前去做，不然等到时候就难了 ...

7 b5 o+ S- }1 ^. P* ?7 o. c2 Z没那么简单，很多事都需要领导同意批准才能开展
作者: 李本仁    时间: 2015-2-5 18:12
似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 17:09
# v. e7 F6 `# C7 k我觉得你理解错了
$ e9 {9 u+ D* y/ ^4 i9 s9 g1.内部培养的目的是进行人才储备，当有技术工人离职的时候可以进行补充，同时给基层员 ...
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首先，这不仅仅是困难的问题了。我只问几个句话：你做这套培训计划前，有没有于一线沟通过，问没问过一线管理者要什么样的员工？问没问过一线从业者需要什么样的培训？问没问过一线全部员工什么样的群体需要得到什么样的培训？我估计你没做吧。内部培训的目的是人才储备，这块最好的办法是加大公司力度的人资链建设；现有几层与基管都抵制的基层措施，不管谁支持都是错误的，至少方式方法错误。用人部门坚决抵制的措施，首先考虑的不是强推措施本身，而是与用人部门沟通了解，用人部门为什么抵制，有什么措施是用人部门不抵制的解决办法。最后忠告，你已经受到一线抵制了，HR失职。
作者: 学习与充电    时间: 2015-2-6 07:57
我们也是基本采用这种内部培养方式建立现在公司中高层团队。个人认为内部培养还是公司主要的人才来源渠道。培养方式我们除了培养选拔人员必须的筛选过程之外，我们也增加了例如通过日常绩效考核；突发事件表现一定的特长人员；主管推荐（含跨部门主管推荐）等渠道。培养方式目前主要是采取轮岗方式。轮岗考核通过后录用。至于用人部门态度需要沟通之外，主要是让他们看到这种方式带来的益处所在。只是相对周期太长，可根据岗位区分考虑。
作者: lyl5357157    时间: 2015-2-6 09:54
似曾旧时相识 发表于 2015-2-5 10:29
) ^; U& x3 e7 N. U& s  o  y) Y* D& P' O我们公司的中高层管理者都是内部培养晋升的，基本不外招，只有一些基层管理者才会从外部招聘。
' A( S; x; b1 E" m9 w* r不过基层 ...

( L  T4 `+ N9 f  p+ O$ g那就看基层人员需求是什么，基层人员无外乎是晋升通道和工资福利了，对于这些人员可以有针对性的区别对外
作者: 似曾旧时相识    时间: 2015-2-9 11:43
李本仁 发表于 2015-2-5 18:12 5 \( X% W3 b9 T
首先，这不仅仅是困难的问题了。我只问几个句话：你做这套培训计划前，有没有于一线沟通过，问没问过一线 ...

9 ~: G' r5 k8 P' y用人部门的需求很简单，只要招到的人能立即上手工作就行，这点无可厚非。但是对于内部培养的员工来说，这点比较难做到。所以我们现在的问题是如何让用人部门接受这种培养方式，想听听大家的想法和建议。
作者: 李本仁    时间: 2015-2-9 11:52
似曾旧时相识 发表于 2015-2-9 11:43 - A, t3 D% P% B9 M4 J: m! W
用人部门的需求很简单，只要招到的人能立即上手工作就行，这点无可厚非。但是对于内部培养的员工来说，这 ...
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只要你的这套培养模式培养起来的人，真的对一线有用利他们就接受。另外培养的方式要和一线真正运行接轨，可能培训出来的人员永远都不可能对一线来说是正好完美合用的，但是至少要基本合用。另外可以开一些培训人员与一线完美契合的附属动作的口子。比如老带新的老人激励计划，毕竟什么正面效应也没有只有负面效应的措施谁也不会真正执行，培训也一样。另外要靠沟通来确定最终的动作



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