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标题: 员工对于定级、定岗、定薪的异议 [打印本页]
作者: 小差火    时间: 2015-3-10 11:12
标题: 员工对于定级、定岗、定薪的异议
解释一下大背景：
- H' K4 m' N1 S, |       我是2014年初来到这个公司的，民营企业集团公司（涉及金融、房地产、旅游酒店、农贸）在我来之前，各个子公司的老总独大，没有系统的人力资源管理，以至每个子公司的薪资比较乱（不公平、没有统一的说法、加薪不合理等等），公司人力资源基础薄弱、组织架构混乱、部门职责不清、岗位职责不清、部门间推诿扯皮现象严重（举个例子：财务部门老总通知一名网管（网管隶属于人事行政部）来报到上班、A部门的老总要辞退B部门的员工等等类似的问题）。来接手之前，我的前任是自动离职的（没有交接，没有手续就跑了）。3月份罢工（公司单方面取消员工的绩效奖金—其实是员工年薪的一部分），5月份罢工（子公司领导承诺的加薪没有兑现）等等问题。处理罢工等员工关系问题后，我的思路是想先完善人力资源管理基础，比如架构、岗位职责等等再动薪水，但是该集团公司已3年没有系统调整过薪水，甚至有人5年薪水都没有动过，所以新任的董事长要求先动薪资。
! i: y- T& \8 `- s: l! n       虽然不大符合管理逻辑，但是符合公司实际状况，所以在集团人力资源总监的指导下，在2014年8月我配合完成集团定级定岗定薪的工作，程序是子公司老总给定下属人员的工资总额，我们按照总额反推薪资级别、岗位级别，因为老员工长期没有加薪，而市场上招聘的新员工，工资又不低，出现了如下情况：3 j$ _' d; k6 }, m" n
      同样是保安，新员工这样反推下来，是B级，老员工是C级，但是这不是普遍现象，按比例来讲，只有10%。问题如下：5 N. r. y+ I4 ~0 G1 [
      那么老员工就问，为什么他们是B，我们是C？现在的情况是两难：
3 ^8 [# ~/ H# {1、说明子公司老总定的，员工一定会去找老总；( H; j7 B# \; K. b4 j/ T
2、说人资部门定的，那我们要拿出依据，我的依据就是部门老总拟定；  w$ x$ ~$ L2 W, ~- F
以上，在没有岗位评估及绩效考核的情况下，就动薪资本来就不符合逻辑，那么在这种情况下，我该如何运作，才既不得罪各个子公司的老总，又能在不增加集团总成本的情况下，给予员工合理的说法，让他们信服呢？
作者: 学习与充电    时间: 2015-3-10 12:22
不知道楼主这个薪酬定级是否做过市场调研？假设有相对完善的步奏的话，可以考虑老员工自动调整高一级别；另外，拟定薪酬级别的同时是否拟定了调薪的标准？不能只做单一方面，而忽视执行政策的基础。
作者: kilinebush    时间: 2015-3-10 13:24
其实单对标题来说这是个比较系统的的问题，三言两语很难全面回答，但楼主的询问仅对一个妥善处理后解答，那么如何妥善推进这个工作，其实楼主的思路是清晰的，先捋顺职级、岗位在调整薪水，这样可以借助此次一样考虑到位，不会再积压新的问题和内部矛盾，但如果本末倒置，调整薪水就仅围绕员工个人开展了，后续会与职责的划分和薪水分配的公平造成冲击。我的建议，既然领导坚持，一步不能到位的话，就分两步走，第一步就围绕同岗同酬的原则推进薪水调整，毕竟内部公平很重要，但也要知道公司的发展离不开老员工的贡献，要认可他们的贡献；第二步梳理职级和岗位，完善薪水调整机制，向优秀员工和老员工倾斜，寻求优秀员工和老员工的支持，推进职级和岗位的规范化。) D& g: C* a0 d7 h; }* h- ]+ J1 T
在本案例中，领导的意图很明显，着急“救火”，楼主应妥善考虑本企业的实际情况，了解员工的薪水水平，寻找问题的根源，着手建立规范的人力管理梳理步骤和推进的方式。且不可盲目求果...
作者: 朱彦    时间: 2015-3-10 13:42
这个问题其实比较大，也有比较大的难度，楼主提供的信息应该还不足于让大家给予提供具体的方案
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作者: 小差火    时间: 2015-3-10 13:56
学习与充电 发表于 2015-3-10 12:22   c/ j$ z3 d* V+ J  ?
不知道楼主这个薪酬定级是否做过市场调研？假设有相对完善的步奏的话，可以考虑老员工自动调整高一级别；另 ...
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市场调研做过，我们公司的保安工资，目前算当地市场70分位，老员工自动高一级别，这个想法我也有，但是新任领导的概念是，无论新老表现好是唯一标准，但是人资部门对于表现好的界定还不完善，目前只能依赖于子公司老总拍脑袋，加上以前历史人资部门地位上的问题，想要左右子公司老总的想法，尚待时日，调薪标准也有，之所以有这样的决定，也正是很看重以前的基础，但是以前基础上的不合理，需要慢慢调整。
作者: 俊汐    时间: 2015-3-10 13:56
只能说这个问题是非常系统的一个工作，不是三言两语能说清楚的。基本程序为：1、完善公司组织架构；2、根据组织架构来定岗；3、完善各岗位说明书（若没有完整的岗位说明书，连员工做什么都不知道，怎么去定职等职级）；4、确定职等职级以及级差；5、进行完整的薪资调研；6、根据薪资调研和现有薪资情况来做相应职等职级的定薪拟定，由领导审核；7、对加薪标准进行确认；8、与员工沟通确认其相应岗位职等职级对应的薪资。
" a: ^) r+ Q) R1 L8 {大致就是这么个程序，其实根据案例所描述，其实这个是其次，为什么会这么乱，其实根本在于这个公司的管理机制比较混乱。如A部门能辞退B部门、财务部门居然能决定人事行政部门的人员任用，这不仅仅只是定岗定薪之后就能完善的，即便在完善的薪资体系都会在这么混乱的管理体系下进行“流产”。必须由总部高层有这方面的认识后，从上到下进行完善。
作者: anne安丽    时间: 2015-3-10 14:00
没有实战经验。如果我是员工，我可能也会问级别是怎么定的？你们在定级别时有客观的考核依据吗，如果没有很难说服员工。如果已经这么做了，那就和部门老总反应一下员工的疑问，商讨个对策。
: h# _* |4 x# f对于复杂的问题，我可能先从眼前简单的做起。
5 K% i$ k. w0 r$ F1，先考虑薪资的外部竞争性，对各个岗位薪资进行市场调查
+ B9 W3 R9 t/ Y; Q0 l6 P, Q2，根据外部岗位薪资情况拟薪酬调整方案，含各子公司薪酬预算
# ~/ c" f. o7 _3 K+ t* Y3，比较薪酬预算与各子公司老总给的总额，如高出，重新调整薪酬方案
3 J/ B" N5 P$ h2 a1 i) }4，再考虑内部公平性，制定薪酬体系/制度，这块比较复杂，涉及岗位分析、岗位评价、岗位等级、薪酬带宽等（这方面我目前也在琢磨，中人网之前发给我一个《薪资管理工具书》，还没看明白，如需要可以发给你看看）
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1 s' U3 x. ^6 \7 Q- g* H1 y
作者: 沧海1    时间: 2015-3-10 15:47
这是以前整理的几条如何对待老员工的思路，希望能够给你提供一定的思路：
% E" a' f) G, Z( [       1、让老员工逐渐退出比让他们戛然而止要好得多，可以允许老员工从职位较高、压力较大的岗位调整到职位较低的岗位，但待遇不变，该政策会受到快退休员工的欢迎。同时也为年轻人的晋升留出了空间，通过不断地培养一些后备人才，促使老员工有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。
% ^, R- |! l! C  P2 w( K$ N       2、培训机会多向老员工倾斜，可设置员工教练一职，鼓励临近退休的老员工专职或兼职工作充分发挥老员工的丰富工作经验。
3 R$ I8 M5 |# ?  r. W+ G( _( z, Z1 _% L1 u       3、公司领导应多征集老员工的建议和意见，比如询问哪些工作是最难做的，需要如何改善等，然后对工厂进行了更加人性化的健全和完善。除认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。
8 ~* E5 m; J6 h& u1 I) B0 d% Y       4、福利方面可以适当向老员工倾斜。可以适当增加工龄工资，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资或服务满多少年有住房补贴或车贷等，在一定程度去弥补老员工。! N+ X1 X7 U3 u6 z
      5、老员工更喜欢荣誉称号或公司高层嘉奖的方式获得精神满足，可适当增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，从精神层面激励老员工。
) ?% S6 N4 r/ F$ |/ N      6、当然，如果过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，对老员工也必须按照制度考核，用业绩说话，对业绩差的同样处罚，以起到警示的作用。
作者: hjde    时间: 2015-3-10 16:24
其实很同意楼主说的，在没有岗位评估及绩效考核的情况下，就动薪资本来就不符合逻辑。8 g$ I" @8 S% d& y+ C& s; o
要强行推这套体系，非常有难度，尤其是在民营公司里面。
0 O8 ]2 h. s6 d+ Z4 y楼上几位高手分析得很好，我的补充建议是，先不要全面铺开，先在小范围试点一下，然后再推广几个公司，最后再全面展开，这样稳一些，也能够及时修正。
作者: spcchenyue    时间: 2015-3-10 17:32
差火兄，有没有考虑来一次考核呢？或者组织一次中长期考核，然后按强制分布，考核结果前几名的定相应的工资级别呢？这样让老员工和新员工来一场比赛，可能会有意想不到的一个效果。这样相对来说也公平些。不妥之处，还请差火兄拍砖。
作者: 俊汐    时间: 2015-3-10 20:29
spcchenyue 发表于 2015-3-10 17:32 + y! _% F0 k; U& ]0 z, z$ l
差火兄，有没有考虑来一次考核呢？或者组织一次中长期考核，然后按强制分布，考核结果前几名的定相应的工资 ...

+ D! K/ o- M* O0 ]; z3 W. g他们公司都直接来罢工了，你这个强制分布和考核不妥的，要是影响了大部分老员工的利益，再给你来一次罢工，试问公司影响该多大，公司的经济能承受几次罢工，这个是有前车之鉴的，不得不考虑。
作者: 超逸绝尘    时间: 2015-3-10 23:11
收藏，回家慢慢学习。
作者: 撒哈拉之梦    时间: 2015-3-11 00:31
既然是高层意见不统一带来的一系列问题，可以考虑向主管领导建议召开高层的专门会议，定基调。会上可以充分发表意见但是一定要强调的是会后各级一定只能按照会议决定坚决执行。确定方案时要准备好预案，包括群体事件的处理预案等。
作者: 明浩    时间: 2015-3-11 08:37
其实定岗定薪，主要依据有两种，一个是市场的平均值及公司的承受能力的协议，另外一种，就是跟贡献制，如果你现在盲目的定了，你说不出依据来，高的员工很高兴，低的员工当然会问你为什么做同样的事情，而且比他们专业，薪资最后拿的比他们低，建议先采取一个基数薪资，然后根据一定的绩效考核设置相应的职级薪资或者叫职级补贴，并把相应的职级升降制度也罗列出来，这个之中还需要有一个人力资源的制度培训和人才发展培养。 个人拙见。
作者: spcchenyue    时间: 2015-3-11 08:56
俊汐 发表于 2015-3-10 20:29 ; ^7 |# l& G: B( A
他们公司都直接来罢工了，你这个强制分布和考核不妥的，要是影响了大部分老员工的利益，再给你来一次罢工 ...

1 v, ?1 T4 P  u: y2 p4 n3 V& w当然前提是要探探员工的想法和意见方可实施。差火版主的案例，也是因为高层决策的随意性，片面性才出现的两难局面。对于没有说得上话的HR中高层是比较难做的。
作者: spcchenyue    时间: 2015-3-11 09:01
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-3-11 15:05 编辑 & `& b1 o: ~% S0 ]+ N
撒哈拉之梦 发表于 2015-3-11 00:31
; k9 h6 b1 a! _既然是高层意见不统一带来的一系列问题，可以考虑向主管领导建议召开高层的专门会议，定基调。会上可以充分 ...

& }$ ~- F# ~  T9 @3 O我觉得这个建议很可行哦。找到问题的关键地方。
作者: 李本仁    时间: 2015-3-11 09:10
妥善解决的话，必须去做沟通。民营公司各子公司有时候会互相推诿，所以必须总公司牵头做这块。怎么样具体做的方式方法有很多，至少你得有一套思路，没有对错的概念。10%闹矛盾，已经很不少了。
作者: spcchenyue    时间: 2015-3-11 15:07
那应该是绩效考核结果没有很好的运用啦。高层意见不一，态度强硬，HR话语权不足，很难做的啊。
作者: 笑笑豆    时间: 2015-3-12 15:33
以我的工作经验.工资制度类的工作,人力资源部不能直接面向基层.
0 e9 V; R* X. k4 A$ H9 K7 I1.组织各部门领导培训工资政策.- C: q5 ~. H, N, W
2.员工关于工资政策的诉求和反映,在部门内先行解决.  K9 r6 _/ E$ V
3.突出问题,由部门领导与人力资源部沟通后系统性全面解决.
6 \9 }: J8 W- m" q4.既然要改革工资制度,就要有魄力推进,得罪人只是人际问题,不是工作问题.
作者: 超女战士    时间: 2015-3-13 16:10
过程总是要的，今年我单位重新做了定岗薪资的体系，现在开展的还算顺利
作者: 金蠡    时间: 2015-3-14 12:58
本帖最后由 金蠡 于 2015-3-14 14:02 编辑
" h& l$ G6 g/ F) b
4 [: j7 R& M) w1 d- J+ f9 w复杂问题简单化。按照楼主的描述：! P( U; L, j# o* C
1、你们要调整的是岗位工资，与绩效考核无关，只与岗位评估有关。（如果你一定要与绩效挂钩，那是“自讨苦吃”，你懂的），
4 ^* `# a' a$ F# ^! A5 W
4 u: Y! O: U7 F, O7 a9 W2、内部工资调整，是“补旧账”，暂时还谈不上考虑外部竞争性。
8 U0 c/ ^2 a1 I; _) f; b/ H* S7 x0 m
3、楼主要解决的问题是“同一个岗位，工资不一样”，而不是岗位之间的工资差异合理性问题，因此与岗位评估也无关。7 o$ `2 X/ t. H: W% N! V0 V
  N" b1 {( T8 k/ |, f4 y: F" I+ {: |3 P
4、根据楼主的叙述，我理解，因为老员工一直未加工资，所以工资低，新员工招聘时定的工资高，造成按原先的工资定工资级别，新员工高。是这样吗？) F: S. J; d" r. I
2 E" k" q" ~* \) C
5、如果是这样，那为什么要按照原先的工资去套级别呢，一开始就应该按岗位套级，同岗同酬，工资高的少加或不加，工资少的多加点，这样就不会有现在的矛盾了。8 f) m/ z6 G7 Y& {3 n

0 z9 A  |& E) G0 ~" }5 f9 V4 D6、就我的经验，你之所以没有按照岗位定级、定薪，可能是因为两者差距太大，以至于无法拉平（工资总额不够）。我曾经碰到过类似问题。还有一个可能是，原先的工资太乱，低岗位的工资可能比高岗位的还高，所以无法按岗位定级别。
% ~2 F5 w& ?3 P) ]; A
+ I  K# r$ @9 |( o2 ?7、然而，你还是应该按岗位定级，工资高的可以不降薪，但级别仍然是C级，与老职工一样。争取通过以后的工资调整逐渐拉平。如果你把新员工级别定高了，就永远无法做到同岗同酬。/ q* o2 Q+ n7 u; `! }6 L# z5 d

0 B5 {4 n4 o& `, h7 S8、在同为C级的前提下，而且又无法一次拉平的，一是不要公开具体的工资数，二是公示每个岗位的级别，三是如果真的知道了工资差异，可以从劳动合同上解释，说明合同定下的工资不能随便变更。其实，如果老职工以前就知道自己的工资比新职工低，那应该是有心理准备的。
+ C5 A+ O" y- k& h" E7 j" X* S
  k; J# e* Z3 t9 F+ A% f- L# T以上完全依据你的叙述，也许理解有错。（抛开具体的这一问题，从整个工资调整来说，岗位评估还是重要的，但仅从内部一致性来说，并考虑你们的具体情况，岗位评估也是可以简化的，不必被“标准”的程序和方法所束缚）
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% {) J" O9 }" [0 D6 ?; f* X. J

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作者: erguotou92    时间: 2015-3-16 11:54
标题: 写出这么好的帖子
楼主太有才了，写出这么好的帖子, s; E% m% h) O2 s: u. s3 f- C
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# N/ W! V3 M, W1 O: d继续加油。。。
作者: somen    时间: 2015-3-19 16:27
先不说得罪不得罪子公司老总的问题，关就老员工与新员工同岗不同级、不同薪这就很难说得过去。我觉得这次涨薪幅度不应该太大，主要是完成董事长觉得3年、5年没涨工资这一事情，可以算下这10%的人都拉平，在总额上降低，看下增加成本会有多少。
7 M3 i* I! @$ }* `# ?拉平后可以增加工龄工资、绩效工资这块，尤其可以加大可变动这块工资的比例，为后期的完善体系后做好准备。- @" r  t  l3 ^( o. E
这过程中一定要初步分析出关键岗位、关键人员有哪些，别让这些岗位、人员出现调薪后大的波动。另外得看董事长对于调薪这事件的支持力度。
4 C+ E% }; |2 i" U+ H可以让你们的总监与董事长充分沟通，分析厉害以及预计可能存在的风险。
6 J$ u+ G. B& X. _! }加工资对于各子公司的老总来讲肯定是好事，就看咱们人力资源部怎么与他们配合把事情做好，借这个机会树立起地位。
作者: 大特南克斯    时间: 2015-3-22 09:27
，岗位评估也是可以简化的，不必被“标准”的程序和方法所束缚



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