中人网

标题: [原创] 如何做培训评估? [打印本页]
作者: 月饼    时间: 2005-10-18 20:45
标题: [原创] 如何做培训评估?
各位同事,如何做四级评估呀??? * F) R+ c; \5 k- o: K' D" e8 Q2 D具体的工具\方法是什么呀? 9 b$ o0 A7 l9 `( a" c% L我是想知道如何才能具体的算出收益.3 D8 P' n n- k, E+ L5 N& k 以及培训前后改变的量化指标.& D- [ h+ q2 \5 Q9 d9 c( ?0 ~ 也些这比较难,大家集思广议,多出点子呀 | u" f) e/ |* E9 E谢了!
作者: lixiangbo    时间: 2005-10-25 15:02
标题: RE:[原创] 如何做培训评估?
企业培训评估工具(转载) ( h) M; s% O3 c1 a 1. 培训评估研究理论与趋势 # l+ q) X @! ?* e# ` 所谓培训评估，是指对培训项目、培训 过程和效果进行评价。可分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据。培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度；培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估。培训中评估能够控制培训实施的有效程度；培训后评估，是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分。目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣、了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。3 W# ]1 i2 `9 [9 _5 U) i 目前的培训评估理论主要有唐.柯克帕屈克(Donald L.Kirkpatrick)的评估模型，舍贝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式，以及将收益分析与唐•柯克帕屈克四层次模型相结合的评估框架等。 ' \ ?/ N3 j2 X Z. |5 f 1.1、唐• 柯克帕屈克的评估模型 ( h0 j7 Q) [, A% Y4 ^/ v8 c 国际著名学者、威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐•柯克帕屈克于1959年提出的四层次模型理论，这四层次模型为： ) B" D5 a6 O2 I/ @ （1）反应层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。 & ^- b. V: n: }+ B （2）学习层次，即二级评估。该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。 5 O( z! e- O" d （3）行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。 8 S4 U: u, Q% T （4）效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对企业来说有一定的困难。 ' y S! c1 ?6 y" B! l! l* q) F唐•柯克帕屈克四层次评估模型中前两个层次主要是对培训的过程进行评估，而后两个层次主要是对培训的结果进行评估。但是唐•柯克帕屈克没有给出具体的评估方法，该模型的缺点是不能对培训效益进行定量的评估。
作者: lixiangbo    时间: 2005-10-25 15:03
标题: RE:[原创] 如何做培训评估?
企业培训评估工具(转载) 第二部分 + y- |( y8 x/ n% y/ P( e" H1 [4 s ' h' ~( L8 P2 L' Q1.2 舍贝克和科恩的效用公式 - e0 ]/ Z1 } Z8 \7 D @ 虽然在培训评估时，评估者依据唐•柯克帕屈克四层次模型进行前三个层次的评估对培训评价有一定的效用，但是随着对培训重要性的认识，人们已无法满足于前三个层次的评估，确定培训的投资回报率成为人们普遍考虑的问题。但由于对培训进行定量分析时变量很多，又很难区分工作改进到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难。就连唐•柯克帕屈克也曾经说过：“由于许多复杂的因素在同时起着作用，从效率的角度来衡量某一项培训的效果，如果说不是不可能的话，那也是极其困难的。” - u/ w- N9 }7 m1 T. \: j* I( o. `* f目前在国际学术界关于培训投入产出分析仍是一个薄弱点，但这不是说对培训进行效益分析是完全不可能的，国外一些研究者提出了一些著名的经验公式。 2 A; `: E6 C0 p, h; d# w1985年由舍贝克和科恩提出了一个效用公式，公式如下： % S: B& d* d# J& Z# h. p7 n 效用=YD×NT×PD×V－NT×C 5 m* ?2 |+ U& e% d YD=培训对工作产生影响的年数 $ \7 L* L/ w' V: k1 T" x# b& `8 f l+ g! l NT=接受培训的人数 1 I9 p1 h7 K) t/ I: \ PD=接受培训者和未接受培训者在工作上的差异 ) ]/ n* I, |* B0 G O0 @8 P/ J$ F5 x2 Y V=价值，对工作成绩的货币计算 % H+ h9 j: h, I7 j! y( l- J C=为每一位成员提供培训所支出的费用 8 E4 I8 S4 }- W. N8 m" y5 r1 F/ C 但是由于舍贝克和库恩的效用公式中YD、PD、V都是一些模糊的变量，很难在操作中准确地把握，因此这个公式还不能得到人们的普遍认同。 4 c) A+ m7 a [9 o/ K# u 1.3收益分析与唐•柯克帕屈克的四层次模型相结合的评估框架 # [: f6 s6 {2 k3 U) n; d( J 随着人们对培训评估研究的进一步深入，有关培训收益率的计算公式越来越多，并且渐趋完善。在2001年夏天发行的《The Journal of Personal Selling＆Sales Management》中Earl D Honeycutt Jr，Kiran Karande，Ashraf Attia，Steven D Maurer四位研究者把效用理论与唐•柯克帕屈克的四层次模型结合在一起，并据此提出了销售培训评估的框架，研究结果在埃及一家美国跨国公司所进行的一个销售培训中得到了进一步地验证，他们提出的公式如下： 0 N0 f( q d; e; r) v6 K: ?& J U=(T'×N')(dt ×SDy)(1+V)(1－Tax)－(N ×C)(1－Tax) / ~" N3 n# T: Y3 l/ {% J $ l. t2 l3 _6 o% @T'是培训产生收益的时间长度。 7 A) m& O, W2 A/ ^2 Y7 PN'是在考虑的时间范围内,最终留在企业的受训人员数目。 9 ]5 `" t8 ?! t5 e: a9 B dt是受训人员和未受训人员工作成绩的差异， 8 j3 B$ \& i- J& S4 m3 }: Idt=（Xt－Xc）/SD - r: ]! a4 {2 k$ M" o: S Xt，Xc分别是受训人员和非受训人员的工作成绩，SD是所有销售人员工作成绩的标准偏差。 $ M$ C) c) [6 P SDy是未受培训人员工作成绩的标准偏差，是由以前的工作记录或者由熟悉工作的管理者凭主观估计而得来的，但是这并不是随意估计而得来的，要依据Schmidt 、Hunter和 Pearlman所估计的SDy估计。 / F+ O b1 p- a3 W （1+V）和（1－Tax）分别是用来调整易变的培训花费和企业税率的影响，这可以用会计的方法计算而来，Boudreau也为此提供了一个可以查找数值的表格。 : l/ p# b/ y9 |) u1 P' f5 K C是每一位受训人员培训中所有花费，包括所有直接成本和间接成本。 7 ^- E6 E- p/ l: I L! d- p6 s N是所有参加培训的人数，因为N是用来计算培训的花费，所以即使最终的培训成绩不符合标准的或者中间退出的人员都应该包括在内。 + q: ?5 q E8 f4 s: t: @: | 与舍贝克和科恩效用公式相比，这种模型优越性在于它为一些依靠主观而得来的数据例如T’、dt及SDy提供了可依据的标准，从而也为更准确地进行培训评估奠定了基础。但是这种方法的缺陷是它仅仅适用于销售类的培训评估，如何对其它类培训评估需要做进一步的研究。 " V6 a, P" `7 e9 x6 w 2. 培训评估的实践 4 @/ O/ d5 U7 {4 _ 即使企业的管理者已经意识到了培训评估的重要性，但还是有一部分企业根本就不进行任何层次上的评估，只是在培训结束后，以报告的形式对培训进行总结。而另一方面，现在许多企业为了适应激烈的市场竞争，都加大了对培训的投资。一些著名国际大公司每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%。如IBM每一年用于培训职工的费用高达人均3000-5000美元。因而企业管理者不会满足原有培训评估状况，大部分企业会依据唐•柯克帕屈克四层次模型进行一、二、三层次上的定性评估，如BP中国、贝尔及摩托罗拉公司都是采用调查问卷的方法来了解受训者的对待培训的态度和看法、通过培训所学到的知识和技能以及转化到实际工作中的情况。 1 E/ ~( p l/ U6 h! c- P 通用电气公司在培训方面取得了很大的 成绩。在实施六西格玛质量计划（Six Sigma quality project）时，GE培训了大量的员工，包括一些高级管理人员。如在第一年培训了3万名员工，投资2亿美元，使六西格玛项目由1996年的3000个上升到1997年的6000个，实现了3.2亿美元的生产率收入， 1998年又翻了一倍。通用电气原总裁Jack Welch认为，详细评估培训带来的收益是非常困难的，与其花大力气计算培训的效益，不如去加大公司对员工培训的投入。通用公司在有必要的情况下使用调查方法进行培训的整编，但是他们强调的重点是培训而不是评估，他们认为培训的回报以各种有形的和无形的结果表现出来，例如增加的顾客满意度、员工职业发展计划等都是培训有价值的最佳证明。 / L; S! @- l! V+ v6 s: y. q% F; f) u$ v h( a* G 李向波 转载文章 : Y3 Q0 W' n* X# L8 G1 ^lixiangbo@gecprogram.com# b3 \+ |% S0 r1 Y7 p2 W Msn:lxb830@hotmail.com ( `7 M; m/ x9 c5 Y2 K: E9 GQQ：517791198 - @ C* O1 b+ G P. Z! E2 z8 J5 X [em44][em45][em47][em48]



欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) Powered by Discuz! X2.5