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标题: 如何解决绩效排名的公平问题？ [打印本页]

作者: right1406 时间: 2015-4-7 20:41
标题: 如何解决绩效排名的公平问题？
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-4-8 10:06 编辑

      请教论坛中的大神，绩效考核中，因为职级相同，所以考核时在同一个排名组中（假设为A组），但A组中的每个人的上司不一样，上司打分的尺度也不一样。
      M上司给A1给出的是96分，A1在M上司的所有下属是最高分，评级为卓越；N上司给A5打分为88分，A5在N上司的所有下属是最高分，评级为也是卓越；那么排名时，A5排在A1后面了，实际上，A5的业绩比A1的要好，因为领导打分的尺度不一样，造成不公平因素。
      请问论坛中的大神，有木有什么办法解决此类问题？

作者: spcchenyue 时间: 2015-4-8 10:11
典型的绩效考核指标设置不合理的案例。

一个考核指标，而且带有很大的主观性，当然会出现你说的这样的情况。

既然你自己也提到了，其实绩效排名靠后的业绩非常好。那为什么不把业绩纳为绩效考核指标呢。

可以简单的设置为：

实际业绩乘以60%，上级评分乘以40%，然后两者相加得出绩效考核分数。不一定要按百分制来。这样就相对合理一些。

作者: 公子无忧 时间: 2015-4-8 10:30
常规做法：
组内最高级别领导统一权衡；
对主管培训，明确各等级分数标准；
高级做法：
每个人的习惯爱好是很难改变的，不同的人认知是不同的，所有的工作均列出1到100分的标准是不可能的，之所以要给员工分成卓越的等级很大的原因就是为了避免解释“99分和98分有什么差距？”这种问题。
SO，看等级就好了，保证每个主管下面得分最高的是等级最高的就OK了，等操作熟练运行流畅后在考虑这个问题，此时请祭出大招：采取分数限制，要求A级人员不得低于90分，B级须在80~90之间…

作者: caixu1116 时间: 2015-4-9 10:42
我们公司也有同样的问题

作者: 俊汐 时间: 2015-4-9 10:49
首先我们要分析，这两个人的岗位是不是一样或者类似，如果所做的工作是不一样的，那分数不一样是正常的；但是如果是同样或类似岗位，那就说明业绩考核指标设置不合理，甚至缺少客观评价，业绩必须用数据说话，既然A5业绩比A1好，那么怎么会分数反而低呢，应该在评估设定中主观考核的比重占的过高了

作者: 鱼向反方向游 时间: 2015-4-9 11:09
1.360度考评，非单一人考评，根据考评人对被考评人的了解程度（工作相关度）区分权重；
2.第一步：考评的表现形式为排序，而非打分；第二步，根据排序，综合权重进行考评；
3.考评标准量化，减少由于领导尺度不同造成结果不同的因素—这个非常难，不是所有的都能量化

作者: 学习与充电 时间: 2015-4-9 12:19
简单点：一、指标设置问题。指标还是坚持量化指标考核更公正；二、评分人还是要求对评价人的岗位熟悉或有了解接触，平时工作对接有联系的为主。

作者: 朱彦 时间: 2015-4-9 17:50
这个问题很常见，尤其是在大公司、部门多的公司更是频繁，如销售部门的员工和技术研发的员工，先是在本部门考核，然后再拿到整个公司考核，还要分出等级来，就很难客观区别。
我们的做法是，全部拿出来，大领导统一协调具体的排序。
公子无忧的办法不失为一种好办法。

作者: 超逸绝尘 时间: 2015-4-9 20:11

spcchenyue 发表于 2015-4-8 10:11
; y+ c& y0 ]& u& L典型的绩效考核指标设置不合理的案例。
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一个考核指标，而且带有很大的主观性，当然会出现你说的这样的情况 ...

我很赞同。

作者: 碧溪金沙 时间: 2015-4-10 08:18
A5的业绩比A1的要好，考核指标主要还是业绩，客观指标所占权重要大于主观指标，这样可能会更公平性。

作者: spcchenyue 时间: 2015-4-10 08:50

碧溪金沙发表于 2015-4-10 08:18
) p* g3 `& s" q$ r: t- h' ^A5的业绩比A1的要好，考核指标主要还是业绩，客观指标所占权重要大于主观指标，这样可能会更公平性。 ...

赞同专家的观点。

作者: 漫漫其路行 时间: 2015-4-10 09:08
楼主可以先进一步解释一个问题，这是什么类人员，为什么你认为业绩有差异，依据什么进行的判断？

作者: 有志竟成 时间: 2015-4-10 09:33
先对M部门和N部门进行总体评分，例如M部门得分是80分，N部门得分是95分，那么所有M下属都以80*2/（80+95）为权重，N部门下属都以95*2/（80+95）为权重，A1得分=96*160/（80+95）=87.78，A5得分=88*190/（80+95）=95.54，然后再进行综合排名。

作者: rickli 时间: 2015-4-10 09:37
我倒觉得重点不是他们排名的问题，而是要界定清楚业绩和所谓绩效的区别及考核维度；另外，我认为绩效考核应有一定的引导性和倾向性，这就是所谓领导的心思下属你别猜，也可能领导认为A1更综合，更全面，未来更有发展等等，也许A5只是个top sales等等，所有的事情都不建议一下子陷入到理论分析当中，多站在领导的角度想想吧。

作者: 阿臣 时间: 2015-4-10 09:46
如果业务不类似，横向比较本来就存在矛盾。从绩效改善角度，为什么不采取纵向比较呢，现在与过去比？
再有为什么要按照分数来排名呢，完全按照等级就可以啊。
还有组织绩效与个体绩效是有区别，个体绩效是分支和过程，组织绩效是结果。

作者: 平江听雨客 时间: 2015-4-10 10:19

有志竟成发表于 2015-4-10 09:33
! D, \' w, V j4 o先对M部门和N部门进行总体评分，例如M部门得分是80分，N部门得分是95分，那么所有M下属都以80*2/（80+95） ...

这个方法不错

作者: jekkie 时间: 2015-4-10 11:08
绩效考核中完全量化的指标并且是统一标准的考核指标，最终结果可以跨部门进行大排队；如果涉及不同领导对下属的定性评价是不适合强拉在一起的大排队的，应以独立团队为范围进行内部排队或分等级。这个问题我认为主要是涉及了定性评判的标准问题。如果是一个领导评判的那标准就是唯一的，如果是不同人分别对不同人评判的那标准就是不唯一的，自然结果也不能放在一起比较

作者: rainytao 时间: 2015-4-10 11:10
绩效考核，客观的可以量化的指标是要占主要的，权重要大。主观指标，比如这个上级考核，比重要小，也可以采取360评估。

作者: 幻影0101 时间: 2015-4-10 11:32
本帖最后由幻影0101 于 2015-4-10 11:37 编辑

如果上级习惯打分偏低  即使考核指标合理也还是会出现这样的问题
我觉得可以明确考核级别比如95+为卓越  如果上级认为下级表现卓越  那得分就必须得在这个范围这样可以控制打分过低的情况
单纯的按排名定级别很容易出现M和N之间的不公平
我们公司是部门内排名并且强制分布部门又分不同的中心  每个中心经理打分习惯都不太一样  所以各中心也会强制分布

作者: yangyanfen 时间: 2015-4-10 14:58
关于考核的问题在任何时候都会有很多，我先观望~

作者: 李本仁 时间: 2015-4-10 15:21
首先你绩效考评的是什么？业绩绩效？？？？？工作绩效？组织绩效？综合绩效？
其次，根据你说的，各部门个人绩效综合评比，首先得有各部门的组织绩效，个人绩效得乘以部门绩效系数再评比。如果跨地域差距大的话，还要有地域绩效系数。集团公司的全体人员绩效评比，考虑的更多。如果，只是看个人业绩的话，做绩效的意义就不大了。业绩看的是结果，绩效看的是过程和态度。

作者: wangjia4212689 时间: 2015-4-10 15:30
卓越比卓越就行了！你都采取排序去避免主观尺度的问题了，为何还拿原始分出来排序？

作者: 一米距离 时间: 2015-4-10 16:00
既然是不同的主管打分，那肯定是不同的部门或组别，考核应该在部门或组内形成内部公平性，不应该十几个不同的主管打了，然后又整个公司一锅粥的排名，没意义。。。

作者: lzg2001 时间: 2015-4-10 17:58
目前公司的绩效考核做得很形式，对真实评估业绩没有实际意义；学习，学习！

作者: jimmybeau 时间: 2015-4-11 08:26
案例企业希望实现同一职级员工排名，有几点建议：1、考核指标设计增加客观性标准。2、指标增加不同类型工作之间的转化率。如：八级木工相当于中级知识份子。3、针对A组员工，有各自不同领导的问题，是否考虑每位领导都给予一定比例的评定权力。

作者: cyf019 时间: 2015-4-11 10:59
用等级解决.

作者: wjsong520 时间: 2015-5-28 13:32
楼主的问题没有很明确介绍公司的情况，不好做出回答，可以给一个思路。首先排名的人是属于不同部门的不同岗位，还是不同部门的相似岗位比如都是属于销售类岗位。另外不同部门放在一起排名，其实是不合理的，工作的职责都不一样，怎么能一起排名呢？如果一定要排名按公子无忧的做法还是比较靠谱的（采取分数限制，要求A级人员不得低于90分，B级须在80~90之间…）不过也不是最好的办法因为分数差太多的主要原因是考核的指标不够量化定性指标过多，所以很难做到公平。

作者: 齐易她爸 时间: 2015-5-29 10:01
看楼主的描述是不同部门的相同岗位进行排名，没得可比性吧？
两个不成熟的建议：1、指标设置时采用相同的可量化指标，减少不同的考核人主管因素的影响；2、如果确实存在不可量化指标考核，可由更高一层领导把控（或设置修正系数，统一进行修正）

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