中人网

标题: 如何完善现有的绩效管理体系？ [打印本页]
作者: brainbow123    时间: 2015-4-12 12:14
标题: 如何完善现有的绩效管理体系？
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-4-14 08:21 编辑 2 u& q  `2 h) e. Q1 j' o% g
; @9 B: w' T% l0 z" o. ]
       本人刚进入一家1000多人的制造业企业做绩效主管，主要3生产液晶电视。
. z. S/ e+ X# E4 b/ y/ S& ?5 [( U
0 D$ o; q) A; W6 |. S7 {       这家公司的绩效管理体系已经运行了7年了，绩效考核岗位涉及到大部分月薪人员，绩效理念与绩效文化已经形成了。但是目前存在以下几个问题：
8 }2 o6 ^/ d1 b! r  r7 e# R/ j
- j& ]/ H2 N* a/ G1.绩效管理形式化
' I2 S/ c7 L$ ]5 b7 |       品质与研发部的数据是被考核部门自己提供，导致数据不真实。生产部与货仓数据真实但是如果未达标就随意加分，一般就是新员工多导致效率低，如果是60分就加30分，如果是80分就加10分，反正要加到90几分。原因是公司的原因的绩效管理制度丢失了，没有相关文件能证明加减分的规则。
+ u' r; H: C% z考核分数的分布基本都在90分以上。
; j6 ~, q) h0 i0 ~; N, f( u
7 r$ E- W, _; f2.绩效指标2年没有梳理了
3 L; O+ N6 ?+ K7 Y# @' N       各岗位的考核指标2年没有梳理了，如果是新增加的岗位就用定性指标考核，目标值与考核指标也没有根据公司不同发展时期不同的需要进行调整。因此绩效体系激励的有效性已经变的很差。5 d( e% a, c" c8 }0 @2 h, V' R
       公司经理级以上几乎都没有量化指标，全是定性指标。导致考核体系不能做到公正与公平
" G0 i$ J0 W0 r( M' f0 `$ P0 z4 i! C- d5 o* n2 ~( ?+ d) }
3.绩效工资分配方案不合理" E  B1 s& E! Y3 X" h+ o
       绩效工资=月度绩效基数*考核分数，月度绩效基数是入职时谈的工资中分出来的一部分工资。如果打不到满分意味着就要扣工资。
# U6 \) \0 w) O: B) O$ _9 Y& n& R+ R* J6 @% h" m4 }
4.个人绩效与部门绩效以及公司绩效没有很好地结合
9 a% B7 D/ h3 B0 |$ r       由于个人绩效基本是来自岗位职位说明书提炼的绩效指标，而不是自上而下的分解得来的，导致个人绩效不能支撑公司绩效目标的实现。  @7 p& ~3 ]5 l' v' r7 Q
7 a5 G0 }$ {  d0 l8 N8 \
5.岗位说明书不完善0 j* F+ `2 l- h
       绩效管理岗位没有全公司的岗位说明书. m* l2 [% E& P1 a# z- h
- a6 M/ x. a% o. I
6.销售部门向公司领导申请不参与绩效考核
4 ]5 s' Y5 l# n3 C6 @$ E, k
& n, C6 m' V0 |% X       目前负责绩效管理体系优化的主要是新来的人力总监跟我。我们两个人都是新人，请教大家如何推进自己的工作才能取得成功？
0 Z# R: E% m) `  c: v1 U- i$ u+ @' F/ v) V& v- j* L9 _
! ]+ H  {6 m5 `. @# _. _; X

+ [8 ?$ j: @, \# q( [& s' P- X' S  V( v. ^3 i4 v

) Q/ K* s: l% R0 y/ R/ E0 C
  q! [# T) }. N/ `9 {& |
9 n0 I3 A9 \9 a' d, b% t: y6 R1 T. F0 O7 ?; @- t- L
作者: 平江听雨客    时间: 2015-4-13 10:12
一团糟啊，首先呢，要取得老板的坚决支持，相比公司有很多老人，资格老，只有老板支持了（不是嘴上说说而已），才能动他，否则谁也不好动。其次是和各部门负责人通气（这次是要动真格了），最后是制度执行力（相比制度的修正相对来说不算是太大的麻烦）
作者: hdfangfang    时间: 2015-4-14 08:32
作为新来的，我反而觉得是要先适应目前的体系，根据楼主的描述公司是1000多人的企业，规模也不算小，里面各种的人事关系应该也不简单，所以不要盲目的做大范围的调整和变革；先拿一个部门做试点，先听听领导尤其是老板的意思，有了老板的支持事情就好办多了。所以先适应，在局部试点，最后在推广。当然最重要的是要取得领导的支持，做好和各部门的协调沟通。
作者: 小差火    时间: 2015-4-14 08:50
首先问为什么要做绩效管理，不做行不行。再问如果一定要做的话，思想是否统一。然后再是如何行动的问题。就目前来看，先摸情况，不急。
作者: gorge_deng    时间: 2015-4-14 08:57
hdfangfang 发表于 2015-4-14 08:32 8 v! m3 k7 j1 c$ L" I
作为新来的，我反而觉得是要先适应目前的体系，根据楼主的描述公司是1000多人的企业，规模也不算小，里面各 ...
  t" e# ]+ L$ `: o9 D( E
同意该观点，目前当务之急是小范围提升绩效管理的正面形象，然后再全面实施。
作者: kevinpan    时间: 2015-4-14 09:12
围观各位高见。
作者: funy    时间: 2015-4-14 09:35
既然存在了7年，说明公司对该绩效体系有一定依赖基础（尽管存在各种各样的问题），先熟悉高层、各部门领导以及员工对现行绩效体系的认识，再决定是否调整或怎么调整也不迟。另外，依据楼主所说，公司人力资源管理的基础工作很多尚未建立或完善（如员工岗位说明书），可以先从岗位分析，制定员工岗位说明书的工作着手，循序渐进实施绩效改革。
+ e9 {9 ~5 p5 r, g" n1 P友情提醒一句：刚入职就大张旗鼓搞绩效改革无疑是断了自己在公司的后路...
作者: 萧然1983    时间: 2015-4-14 10:10
从brainbow123的说法来看，公司其实走的是一种形式主义的绩效，没有起到任何作用，反而体现其中弄虚作假，各种不规范的管理行为，这种情况比没有开展过绩效的公司更难推进，因为绩效已经走入死胡同，大家对绩效的认知已经有了偏见！8 n: O3 |$ M7 u) P" Z* ?/ B' m
  针对这种情况，首先要搞清楚BOSS的意图，究竟想要个什么样的绩效模式和管理模式，目标是什么，针对目标进行工作开展计划的制定，有计划的一步一步改进问题，不要想着一步到位，立刻扭转乾坤，一些新的模式最好不要先进行推行，比如团队绩效之类的！先解决关键问题再处理其他问题！
作者: 青桦    时间: 2015-4-14 10:12
1、新进公司，先逐步理清公司各部门的工作流程，原先的绩效体系（遗失）？？？，修正各部门最新的工作流程，岗位职责，先将绩效体系框架建立好
, X, D# V+ l, @% ?: f2、针对目前绩效流于形式，先和你的总监形成书面的开展绩效的方案，每一个节点需要哪些帮助与支持，最后与老板的进行深入沟通，双方都能达成一致，进行宣导，各部门负责人支持，最后根据岗位职责，完善好绩效体系。
1 C4 x+ x2 P- p. L* h3、1000人的规模已经不算小了，而且形成了一定的企业文化氛围，暂且不论好坏，楼主新进公司，需要先融入到这个公司的文化氛围里面，当你受到认可后，开展起工作也能事半功倍。
& H& H0 p9 U9 z& ]% e1 G: Q! e加油哦！
作者: 幻影0101    时间: 2015-4-14 12:06
我也在学习绩效中 绩效专员知识不是很系统 说错的地方请各位纠正哈
$ K- S# ^- ]( a, b- c( P4 k1 P昨天看了一篇文章 部门领导的绩效意识也很重要 如果部门领导抵触绩效考核 哪怕是老板很重视  那也有可能绩效数据虚假的情况 我觉得可以先和各部门领导沟通 看他们对绩效考核的看法  然后在对症下药2 l& \& f1 q3 b" S; h
另外 绩效扣工资这个很容易产生负激励 如果单独设立绩效奖金  哪怕只有一两百块钱 效果也会好一些吧2 c8 \( [  y0 R" z# k
作者: 丙饼    时间: 2015-4-14 12:09
楼上说的都很对呢，让我想起一句古话，叫“静以制动”。现在要做的就是静下心，用心观察，学以致用，也许就在不断地观察与思考中找到更好的解决方法呢。
) |$ J1 }" |) j8 s& o2 m0 O2 F加油哦！
作者: 爱微笑天使    时间: 2015-4-14 13:52
做绩效首要要老板支持。老板觉得做绩效可以催进公司的业绩和发展才有可能做绩效。
作者: wangjia4212689    时间: 2015-4-14 14:03
人力资源的工作都非得老板支持才能做，那么，老板为何要花成本来请一群所谓专业的总监或经理？
- D! b1 y9 K/ s3 p7 f" |难道你希望老板比你还专业？- b$ s0 W, f+ ~- y
楼主提了很多问题，我想问的是：你真的做过绩效？是执行过，还是全盘体系建设过？还是形成了自己的体系思路，在不同行业不同发展阶段的组织中印证过？
- v4 U7 V; o9 o* u3 j% a起码，从你的问题中我没看到你的专业水准。
* e$ r# P  M% ^. f: |3 ~- S1 i遇到了问题不可怕，就怕没有解决问题的思路和策略。哪些是公司需要的，哪些是绩效管理推行原则性需求的，哪些是各部门可以接受的？正常来说，这些考虑因素在你形成自己绩效管理体系思路的前期就应该通过环境的了解有明确的定位。
3 u: f" c1 Q! \5 o7 z谁说自己部门提供的数据就一定有问题？其他部门无法举证，本部门有过程记录有关键产出，能够经得起质询，就代表了公司的权威数据；
0 ]: F% V: S4 H' I  T本部门给员工加分，如果他能说得清楚客观存在的原因，加分怎么不能？如果说不清楚，人力成本也考核不到他，老板都不觉得有问题，那是谁的问题？
8 p, ?! D! G# f3 j: N' D* s* h+ m三思吧。遇到问题，人人都具备这个潜质。能够解决遇到的问题，不是人人能做到的。
作者: 李本仁    时间: 2015-4-14 14:10
妹妹，要有职场嗅觉啊！！！你这些工作问题已经远远超出一个绩效主管的工作范围了。绩效怎么做，方式方法应该会吧？最简单的做法，听你总监的。职场忌讳下级考量处理上级工作，这是作死的节奏。你说的这些东西，能说出问题来，说明你对绩效这块有个粗略的认识。针对这块，你能不能给出自己的答案呢？不能的话，无论是你自身能力还是公司高层的问题，都不要仓促出手。如果自己不是很精通，不做不错，越做越错，说的就是你这种状态。绩效主管和HR总监的搭配，工作起来怎么看怎么不搭。你现在问这个问题，说明你进了总监的套了。最后的忠告：把你从现在起的每一次工作中的请示汇报，都做成文字版的，然后让你的总监把批示写上。你的总监是不是实质上，让你独立做绩效的前期工作啊？要是的话，听我的吧。
作者: kilinebush    时间: 2015-4-14 14:58
7年的绩效体系，说明很多问题，既然人力总监和绩效都换人，说明有人想改变目前的环境和做法；那么就要看您的舞台秀了，针对此类企业的绩效改善，且不可盲目否定现行规则，上马推进新规则，要知道让人接受新规则是需要时间过程的....
: i/ L& U9 z6 i本人的建议，全面的梳理一下目前的绩效体系和方式，与管理层达成理念上的统一，然后提出自己的改善方法和措施，缓步推进，步步为营；实施过程中让管理层看到希望，让员工得到实惠的时候，就可以快马加鞭了....
作者: hjde    时间: 2015-4-14 15:06
目前看来，不仅仅是绩效管理，整个HR体系可能欠缺的都比较多，
& ?" Q$ A$ j- N. j$ B" O7 X! u9 e" H: D既然HRD也是新来的，那就好好梳理一下公司的HR体系，先根据公司的战略制定规划，区分优先级，不一定要从绩效开始，因为在你们都不熟悉的前提下，这一块可能比较敏感。
作者: 一米距离    时间: 2015-4-14 17:01
个人觉得当下之急是先梳理各岗位的绩效指标和制定绩效考核标准。。。
作者: yangyanfen    时间: 2015-4-15 13:55
既然已经诊断了目前存在的问题，而楼主又是新入职的，就需要先将自己融入新环境，要做改革必须取得大老板和主管人力资源的副总的支持，然后循序渐进的进行改革，不要为了改革而改革，最终的结果一定是两败俱伤，所以逐步渗透，一点一点完成改革和完善。
作者: 吴中集团    时间: 2015-4-15 15:56
摸清情况，与有决策权的最高领导沟通，完善方案，逐步推进
作者: 吴中集团    时间: 2015-4-15 15:58
绩效管理是一个体系：目标设定、过程辅导与纠偏、绩效考核、考核结果应用；绩效管理要与公司经营目标（发展战略）衔接，并在此基础上形成公司的绩效文化。
作者: beidao    时间: 2015-4-15 17:50
绩效考核是一件烫手的事情，搞不好，大家的反应就特别大，我们公司今年领导自己出了一套考核方案，没有做任何的沟通，大家都特别反感
作者: spcchenyue    时间: 2015-4-17 09:45
幻影0101 发表于 2015-4-14 12:06
7 k% e6 P& N- I: x4 ~1 T( f我也在学习绩效中 绩效专员知识不是很系统 说错的地方请各位纠正哈& s8 _( \" R# x
昨天看了一篇文章 部门领导的绩效意识也 ...
) w; x: c5 N, m& V$ p7 Q1 b6 d
是的，推进这项工作，如果领导们不支持，不给力，是很难做好的，还很有可能把自己的饭碗给砸了。
作者: spcchenyue    时间: 2015-4-17 09:54
beidao 发表于 2015-4-15 17:50 7 x( N& B8 A$ U; J# u/ o( j8 n
绩效考核是一件烫手的事情，搞不好，大家的反应就特别大，我们公司今年领导自己出了一套考核方案，没有做任 ...

/ a$ M3 Z/ P  q9 F" B% h赞同。因为这项工作影响比较大。所以要做好准备工作。
作者: 金蠡    时间: 2015-4-18 17:55
本帖最后由 金蠡 于 2015-4-18 18:03 编辑 . D6 `% u8 n) |% R$ Z- u
# I( s4 x  ~0 m9 _% P8 h% l% K
        我记得你以前做过质量管理体系的工作，建议你再温习一下，里面有关于绩效管理的内容，即第8部分，不管什么管理体系，绩效管理的共性是一样的。下面针对你的问题谈谈看法，会涉及到体系标准的术语，我想你应该懂的。" M$ f. L; E! L7 ~$ b
        1、由于你主要是想解决绩效考核的问题，标准第8部分重点可以思考一下“过程的监视和测量”以及”产品的监视和测量“。具体来说，先假定原来的指标都可行，逐一核对绩效指标是如何监测的，凡是不能”客观“监测，或没有客观监测作为依据的考核指标，应考虑调整或者去掉。我觉得有些绩效考核随意性的问题很多是无法客观监测导致的。
: O3 a4 x; V  |$ \1 N7 s        2、你们应该根据公司发展要求分解一些需要改进的绩效指标和目标，但改进并不一定会涉及所有部门，而且改进是在控制基础之上的，因此以岗位职责为考核依据仍然是需要的，只要调整一部分指标就行。由于这里涉及公司层面，你应协助人力资源总监进行指标体系的设计。
9 M" b" i5 W6 w0 Z        3、制度丢失了可以重新制订，这好像不应该成为问题，即便不丢失也不可能永远用下去（持续改进）。7 |0 [* [1 U6 J& k8 E* }7 [# H
        4、绩效与工资挂钩，反映的是绩效的价值。一般来说，如果岗位设置是合理的，完成岗位职责只能算是贡献了与岗位要求相匹配的价值，也就是100%的价值。只有工作成果得到改进，包括效果和效率的改进，才能超过100%。因此，必须有反映过程改进结果的指标，并且实际得到了改进，才能获得加分，如果没有改进，又在日常工作中存在不足，扣分、扣工资在所难免。- b! ?7 B" C3 j3 D
        5、研发部门的日常考核可以参照标准7.3的要求，再结合你公司的开发流程与制度，选择合适的考核项目，采用内部审核的办法进行验证，我想你是熟悉的。品控部门的考核也可以采用类似办法，应该能够保证考核数据（即审核结果）的客观性。& V8 @9 E) Y  V: u
        6、照理说，部门负责人的绩效指标应该更能够定量，因为他们负责的过程更大、更完整。按照过程方法，每一个过程都应该有一个所有者，部门负责人就是这个大过程的所有者，完全可以用过程的产出结果来考核他们，不要局限在岗位职责上。
7 E6 }+ Y. B; {. ?4 @/ |. O        7、销售部门申请不要参与绩效考核，这是一个很奇怪的说法，不知是什么原因？销售目标非常重要，难道与销售人员无关吗？
9 |1 {, Q5 r1 l9 s) o7 J6 r$ i# p
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 22:50
爱微笑天使 发表于 2015-4-14 13:52
' J8 P4 Y$ [( j8 f$ U做绩效首要要老板支持。老板觉得做绩效可以催进公司的业绩和发展才有可能做绩效。 ...

8 a- k( e7 v. u$ Y% I2 U任何一个老板做绩效的目的都是想通过绩效促进公司的业绩发展，但是再执行的过程中确很容易违背了当初的初衷
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 22:55
wangjia4212689 发表于 2015-4-14 14:03
0 J( y9 K) w8 U人力资源的工作都非得老板支持才能做，那么，老板为何要花成本来请一群所谓专业的总监或经理？* O- J, R: g! W* s6 C5 K
难道你希望 ...
! h# [7 K9 a6 h2 ]5 R) w( L; ~8 D
首先非常感谢你的中肯的批评，我现在就是没有解决问题的思路与策略。。哪些是公司需要的，哪些是绩效管理推行原则性需求的，哪些是各部门可以接受的，要弄清楚这三个问题短时间内是无法了解的。公司想要的不一定就是口中所表达的。绩效管理体系确实搭建过很多次，专业程度确实有待加强，请多多指教。谢谢。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 22:59
李本仁 发表于 2015-4-14 14:10
& F2 V! O( |* w, u. [* W  a妹妹，要有职场嗅觉啊！！！你这些工作问题已经远远超出一个绩效主管的工作范围了。绩效怎么做，方式方法应 ...

- |) A4 g0 [( d9 Q你分析得非常正确，本来绩效属于副经理管的，但是总监一来，她就想免责。基本不管绩效推行的事情。每次我做完的东西发给副理，副理什么都不说就转发给总监。副理跟总监说很多次不想管绩效了，有一次总监同意了，第二天他就反悔了。你说的很对，现在一切听总监的，他怎么说就怎么做。他之前是想让我独立做前期工作，不过我没有行动。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 23:02
一米距离 发表于 2015-4-14 17:01 0 [$ o, i) M1 |
个人觉得当下之急是先梳理各岗位的绩效指标和制定绩效考核标准。。。

) t! H0 j- ^- L" p4 t0 J我认为也是先做这一块工作，很多岗位没有考核指标。今天在公交车上又听同事讨论了绩效问题，说每个月都是扣钱，现在绩效在员工眼里就是变相克扣工资。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 23:07
金蠡 发表于 2015-4-18 17:55
* h5 B8 s( C0 y我记得你以前做过质量管理体系的工作，建议你再温习一下，里面有关于绩效管理的内容，即第8部分， ...

! z' i" t0 N: c1 N0 R以上你的说的方法我可能都清楚，就是不知道先做哪一步后做哪一步。如果大家已经习惯了以前的形式主义考核，突然换一种方式会很反感。目前公司打算从高层开始重新设定绩效指标。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 23:08
金蠡 发表于 2015-4-18 17:55 ; \/ h" d6 S3 S1 ~
我记得你以前做过质量管理体系的工作，建议你再温习一下，里面有关于绩效管理的内容，即第8部分， ...
, P% A% K4 d1 e/ [* X& v3 U
销售部不参与考核的真正原因我还不清楚，可能是副总是老板弟弟有关，还有就是销售主要是维护客户关系。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 23:15
beidao 发表于 2015-4-15 17:50
& D% t, _; \- P绩效考核是一件烫手的事情，搞不好，大家的反应就特别大，我们公司今年领导自己出了一套考核方案，没有做任 ...
2 ?/ G$ A; E' ^  A- r
新方案出台不沟通麻烦更大
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 23:23
萧然1983 发表于 2015-4-14 10:10
7 p0 e  V! |6 M  s从brainbow123的说法来看，公司其实走的是一种形式主义的绩效，没有起到任何作用，反而体现其中弄虚作假， ...

; [5 T$ v" S4 d% {: v6 H+ B2 s; U非常感谢你的建议，现在绩效就是走形式主义。老板的真实意图与刚开始绩效推行的情况我都需要了解清楚。我相信刚开始的时候公司的绩效肯定不是现在这个样子，应该是长时间不变更还有执行不到位导致的。老板最烦恼的就是没有办法考核各个部门负责人，以及目前的绩效体系根本没有起到激励的作用。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-18 23:24
spcchenyue 发表于 2015-4-17 09:45 & j! A/ K( \2 x. Z! @
是的，推进这项工作，如果领导们不支持，不给力，是很难做好的，还很有可能把自己的饭碗给砸了。 ...
9 d4 l8 L6 `* J# n
就是非常担心这个。
作者: 小差火    时间: 2015-4-19 11:45
1、问问自己，为什么不管怎么考核，他们都要把自己变为90多分？实质是90多分不扣钱。而不是什么制度丢失了，就算有制度，你信不信，他们一样都90多分。你需要研究的是为什么加分？加分是否合理，就算没有以前的制度，你是否能有自己的基本判断？% a- K- j; k) |
2、没有量化指标的原因是什么？先做了解，然后从最容易量化的部门开始，比如生产，销售；先试点，甚至可以从班组开始。$ c$ W0 x0 C+ E$ A( c/ C
3、那就重新梳理体系，核算劳动生产率与公司效益的关系，找到盈亏平衡点等等相关结点，说服老板适当拿出部分效益提供员工劳动积极性。" W1 i: N/ _" G* @2 l' P
4、先把部门分管领导搞定，搞定的方法有很多，不一定要从绩效出发，让他们知道你是专业的，你能给他们带来好处。
3 }+ p8 {3 ^6 h  C6 _' a; x5、岗位说明书是人力资源管理的基础，推动这项任务反而我觉得困难，因为以前有人事老大，他为什么不推行，不完善，你要好好了解并想想。8 n, s4 o* m% {, ?4 `
6、还是那句话，为什么？* ^& P$ A# j* g  _) X% Y/ C+ p
综上，做人力资源的，最怕没有思路，发现问题大多数人都会，但是有思路，这是需要锻炼的，你在论坛提出了你的困难，但回答的人并不是你自己，自己的路还是自己要走，必须有自己的一套才能长久的走下去，好好前进吧。
作者: 爱微笑天使    时间: 2015-4-20 08:26
brainbow123 发表于 2015-4-18 22:50
- F* ?. R& ^5 h4 b任何一个老板做绩效的目的都是想通过绩效促进公司的业绩发展，但是再执行的过程中确很容易违背了当初的初 ...
3 R+ U$ H( E% u! ]/ F; `
不一定哦。很多企业老板并没有搞清楚绩效到底是做什么的，绩效到底应该怎么去做。大部分是看到别人企业做了绩效，为了体现自己的企业管理水平跟得上，就匆匆忙忙做绩效了。有些老板以为绩效就是扣扣钱，通过扣钱来施压于员工，要求员工高绩效的公司，从而公司业绩得以提升。诸如此类的情况太多太多了。
作者: wangjia4212689    时间: 2015-4-20 09:47
brainbow123 发表于 2015-4-18 22:55
6 H) e- ~2 i/ N" Z9 n. t首先非常感谢你的中肯的批评，我现在就是没有解决问题的思路与策略。。哪些是公司需要的，哪些是绩效管理 ...

* y, [8 x' k" O; B如果前期搭建过许多次，这次你又何必这么着急短时间内出成绩？磨刀不误砍柴工，欲速则不达的。" \3 J6 P6 Z# b' u
有这么多朋友给你提供一些参考建议，同时公司又给了你一个锻炼的平台吧。不是每个人都会有机会在年轻的时候有机会去做体系的梳理的，何不把这个责任承担起来？- E1 w# G; R2 J3 q, O2 J) E
要达成你要做的绩效，你应该怎么做，这个是你自己要规划清楚的；在结合公司实际情况，分析可能会遇到什么问题，论坛的朋友很多都会给你参考建议，但是你得自己去用自己的体系消化；实际执行中遇到什么问题，你得自己思考采取什么样的策略去应对。比如说：借力、调动公司及各级领导的资源。
* E$ O# r$ A+ n做绩效，你就得做好一个准备。会长期的处于无功劳、无名利、无直接经济效益的状态，一直都是孤独的思考，思考中孤独的行动，最后会回归到你做绩效的本心自问~~~
作者: 小雨飘飘风    时间: 2015-4-20 10:29
建议看看绩效板块的这些文章，http://bbs.chinahrd.net/thread-804818-1-1.html，我不是做绩效模块的，因此也不好发表评论
作者: spcchenyue    时间: 2015-4-20 17:06
brainbow123 发表于 2015-4-18 23:23
4 M! C3 {' B# e3 R* S0 Y; z非常感谢你的建议，现在绩效就是走形式主义。老板的真实意图与刚开始绩效推行的情况我都需要了解清楚。我 ...
& {" ]' p3 Q% U# \; I# G' k2 F
可以考虑先对关键岗位做绩效考核。
作者: shaobao0512    时间: 2015-4-21 08:54
绩效考核制定，完善，修订，都需要决策层的支持，这是基础的关键，否则，紧靠人力资源口很难实施。
: P3 }8 x  n3 I楼主分析的已经很全面了，针对性开展即可，但需要谋划整篇。
" V& _+ ?# v# |# I建议：! l/ v* d" Y( `. }# R* f6 n
1.优化绩效管理领导小组，这个机构是公司全面推行绩效考核的核心。既是务虚机构，但更关键的是这个机构是一切质疑，反对，抵触绩效考核方案的绝妙挡箭牌。组长老板，副组长二把手、人资总监，组员各中心总监，核心部门经理。
/ v! s" D( _# B7 y; g& o2.明确绩效考核制度流程，有法可依是执法的基础，否则完蛋。这个制度流程一定要简单易行，否则死翘翘。
9 J. B9 Z+ F; y% r! f3.考核结果要严格兑现，决不允许自行修改，调整。
6 O; F+ e- n' v- [4.一开始就要严格，成熟之后再延续，千万不能一松一紧。立威，相当重要。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-22 14:19
小差火 发表于 2015-4-19 11:45
$ O3 d! s+ o* p) r1、问问自己，为什么不管怎么考核，他们都要把自己变为90多分？实质是90多分不扣钱。而不是什么制度丢失了 ...

0 z  w8 S2 g6 s( z! [谢谢指点啊，我真的好好思考一下。今天部门开了部门指标修订的会议，总监把他绩效管理体系的指标删除了，说要按模块来分，我不明白是什么意思，难道绩效管理不是算是人力资源六大模块之一吗？还是他怕搞绩效管理，想把这件事情推出去。
作者: 小差火    时间: 2015-4-22 15:06
brainbow123 发表于 2015-4-22 14:19   r: i# ^7 j6 e# R: C0 |$ z. T- c
谢谢指点啊，我真的好好思考一下。今天部门开了部门指标修订的会议，总监把他绩效管理体系的指标删除了， ...

: {6 S7 y! i! r& q: U- J7 {时机不到，谁做谁死。
作者: brainbow123    时间: 2015-4-23 08:11
小差火 发表于 2015-4-22 15:06
2 ?" x5 E5 J6 d' P$ ?/ p" E) X时机不到，谁做谁死。

7 @; E, [& a" I: ?昨天交给工作给我的女孩子说公司招总监过来的目的就是推行绩效，当初选他的原因也是因为他是绩效出身。不过从他的谈论绩效我觉得他并不专业。如果半年内绩效没有推行起来他就危险了。
作者: oliviadior    时间: 2015-6-4 09:48
生产型企业绩效比较好做，都是可以量化 东西。首先找到公司的年度战略， 用平衡计分卡找各板块指标，分配到部门和个人。但是你们是新人，还没站稳的情况下做这个，很容易被牺牲掉。所以你们要获得大老板和各板块领导的绝对支持才能开展。祝好运。
作者: brainbow123    时间: 2015-6-10 15:02
oliviadior 发表于 2015-6-4 09:48 2 _3 K5 x" U, P$ o3 O
生产型企业绩效比较好做，都是可以量化 东西。首先找到公司的年度战略， 用平衡计分卡找各板块指标，分配到 ...
. n$ n3 O+ w( J9 B6 h9 n
说得太对了，老板与业务部门领导的支持是关键，公司本来有董事长助理分管绩效的，昨天离职了，现在我们的绩效推进更加难了。
作者: niklo_jack    时间: 2015-6-30 16:31
贵公司已经运行了差不多7年的绩效管理，说明老板对绩效工作的支持和对公司战略发展有一个明确的期望。但从你的发言中，绩效管理已经成为了公司整体的一种负激励的管理，给大家的印象就是绩效考核就是扣工资的，已经给公司带来负能量，能理解公司管理层会抵触，一点都不奇怪。因此，建议与公司高层沟通达成共识：1、将绩效工资不与绩效考核结构挂钩，仅作为对员工月度/季度/年度的工作业绩的回顾，根据员工的表现（或绩效等级）来确定员工晋升、调薪、调岗、辞退员工的依据。2、既然7年的绩效管理制度不能有效体现员工业绩，为何不另想他法，比如月度激励制度，贵公司有着1000多号人的制造型企业，可以从成本、质量、客户满意度等维度制定激励管理办法，曲线实行绩效管理工作呢？当然，在原来的基础上，成本会相应增加！9 z0 P; v/ d; t1 q- x$ r3 S9 J
以上，希望能帮助您！
作者: plm728387693    时间: 2015-7-4 23:42

9 i0 `7 p( H' l3 V: u  y) Q. }学习了 谢谢分享



欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) Powered by Discuz! X2.5