【实务派】用人单位裁员操作指南（内部使用） - 中人网

当经济形式呈现不景气的状况时，不论大企业或者小企业很多都会不得已地做出裁员这个选择，然而不论在法律层面还是公司经营的层面，裁员都面临着巨大的风险，今天为大家分享一篇企业裁员的全面操作指南。

文 | 古城

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当前随着国内经济形势的下滑，各大企业纷纷祭出“裁员”利器，以期缩减人工成本，应对经济“寒冬”。但裁员是一把双刃剑，企业裁员工作顺利，可以起到优化人力结构、缩减开支的作用，但如果操作不当极易引发群体性事件，如年初沃尔玛“撤店事件”所引发的员工强烈对抗，警示企业慎用裁员，做好裁员操作。有鉴于此，笔者针对企业裁员操作，制定如下操作指南，以资对企业裁员作一指导。

一、裁员风险分析

对裁员的风险分析需要结合裁员类型具体分析，从《劳动合同法》规定来看裁员分为四种形态：员工过错解除（劳动合同法第39条）、员工无过失性辞退（劳动合同法第40条）、经济性裁员（劳动合同法41条）、劳动合同终止（44条）。就这四种形态而言，其结果都是员工与单位之间的劳动关系消灭，但因提出的事由不同所引发的法律效果也有所不同。

就法律后果而言，规定很简单，裁员具有法定性，裁员补偿同样也具有法定性，除员工过错解除不需要支付经济补偿金外，无过失辞退、经济性裁员、终止的部分情形均需按照工作年限向劳动者支付经济补偿金。如企业未能合法裁员，则需要向员工支付赔偿金，标准为经济补偿金的二倍。

裁员的补偿后果容易识别，但笔者在处理众多的裁员案件中，因企业操作不当造成的裁员赔偿金是企业应当关注的一个重点。如企业常用的经济性裁员方式，其本身规定了经济性裁员的操作流程：提前三十日向工会或者全体职工说明情况—提出裁减人员方案—征求工会或全体职工意见—报劳动行政部门备案—公布裁员方案，如企业本身裁员流程存在疏漏，也容易被认定为非法裁员，承担赔偿金的责任。

综上所述，笔者提出裁员风险分析“四原则”即审慎原则、合理事由原则、程序合法原则、证据保留原则。

《劳动合同法》采用倾斜性立法方式，对员工和单位解除合同采用不同的立法口径，员工可以无理由解除，而单位解除方式、解除事由、解除流程均设定了刚性要求，这就导致单位裁员“请神容易送神难”。

因此实务中单位对裁员应该持审慎的态度，多用柔性裁员或者裁员替代方式，降低单位裁员风险；合理事由原则要求单位注意裁员的事由适用，《劳动合同法》按照不同的事由规定了不同的裁员方式，对不同类型的职工应按照不同的事由设定裁员。如员工违规、犯罪、兼职的按照《劳动合同法》第39条解除，员工不胜任工作、员工患病不能工作、重大情势变更的依据《劳动合同法》第40条解除；程序合法原则将解除程序作为劳动合同解除的必要条件，如39条、40条的工会告知程序，如单位未依法通知工会，则构成违法解除；证据保留原则是基于单位诉讼举证责任提出的要求，一般来说，单位作出的解除行为采用举证责任倒置，需要单位对其解除行为进行举证。因此要求单位对解除证据予以保留，如员工违规解除的违规证据、解除通知书、送达证明均需要单位保留相关证据，以证明其解除行为的合法性。

二、如何制定合理裁员方案

裁员方案的制定，笔者提出了“五步走”原则，即员工分类、事由区别、替代方案、补偿规定、风险监控。

1、员工分类

裁员是企业处理员工最激烈的一种方式，这种方式会引发员工的对抗情绪，导致双方之间矛盾的激化，因此裁员方案的拟定需要以职工分类为前提，从员工类型、员工岗位、裁员预算多个角度对员工做出分类。笔者据此提出“三批次”裁员的方针：

第一批次，短期工（合同期限不足一年、以完成一定任务为期限）、劳务派遣工、非全日制工、外包工优先裁员。这部分员工的特点是裁员成本低、裁员难度小，短期工因其工作年限短，相应的经济补偿金也较少；劳务派遣工可根据派遣协议做退回处理；非全日制工解除操作简单，也不涉及经济补偿；对外包员工，根据外包协议由外包企业召回员工。

第二批次，一般员工（合同期限一年以上，三年以下）、合同到期员工。第二批次是裁员的主体，涉及范围也最广。对此类员工优先考虑转岗、柔性裁员和裁员替代方案，如确实需要裁员，则应先处理合同到期员工，对合同到期终止不续签，但需要注意终止不续签的经济补偿金。对一般员工，因其工作年限较短，可以根据其态度、岗位、影响采用不同的经济补偿方案，如对管理层员工，其影响力大、薪酬高，可采用高于法定标准的薪酬方案。对一般的办事员，其影响力有限，但对岗位需求高，可采用推荐岗位、推荐函等方式鼓励员工协议离职，降低企业裁员风险。

第三批次，长期工（工作年限三年以上）或者无固定期限工、家庭困难职工。这部分员工需要作为裁员的重点防控对象，因其工作年限较长，对企业产生了一定的依赖，再者这类员工一般年龄偏大，应对变化的能力差，不会轻易接受被裁员的结果。对此类员工考虑到其对抗情绪，可采用高于法定补偿的标准，以降低员工对抗情绪。

2、事由区别

一般来说，解除分为员工单方解除、协议解除、单位单方解除、劳动合同终止，不同事由解除单位需承担不同的法律后果，其操作方式也不尽相同。因此，需要在对员工进行分类的基础上，对解除事由也加以区别。

在此需要特别注意的是对证据的保留，解除行为的举证责任一般是由单位负担，单位必须就解除事由证明、解除通知、解除送达三方面的证据予以保留，以便在诉讼中对解除作出有理有据的答辩。

3、替代方案

具体来说，裁员的替代方案包括休假计划、劳动关系中止和待岗安排三种方式。当然这三种方式适用的前提是劳动关系的保留，在此基础上作出“人岗分离”的操作。

休假计划是指，因岗位撤销或者其他原因暂时无法安排员工工作，但又想保留员工之间的劳动关系，单位在双方协议的基础上安排员工休假，并约定休假期间的薪酬和员工兼职安排。

劳动关系中止是劳动合同履行的一种特殊状态，目前部分地区，如江苏省《劳动合同条例》第26条规定了“双方当事人协商一致，可以中止劳动合同履行”。在执行劳动关系中止的地区，单位可以和员工协商中止劳动合同履行，一方面保留双方之间的劳动关系，以便适当时机予以恢复；另一方面也避免了解除或终止，可以缓解双方之间的矛盾，避免劳资关系恶化。

依据《工资支付暂行规定》第12条、《关于贯彻执行劳动法若干问题的意见》第58条对待岗待遇做出的规定，待岗安排间接认可了待岗的效力，但对待岗情形没有明确规定。单位在采用待岗安排时可以结合当地地方性规定作出待岗条件、待岗薪资的安排。

根据以上对替代方案的利弊分析，其确实可以在一定程度上缓和劳资矛盾，降低解除或终止带来的风险。但替代方案的实行有一定的成本，需要单位从效益原则考虑，作出合适安排。

4、补偿规定

补偿方案一般来说分为经济（金钱）补偿和非经济补偿。经济补偿容易理解，非经济补偿如员工就业帮助服务、员工推荐函，2009年联想裁员为离职员工提供职业咨询、职业转换辅导、再就业支持等服务即属于非经济补偿。采用经济补偿+非经济补偿的方式可以满足不同员工的不同需求，同时非经济补偿方案一定程度上可以降低裁员成本，增强离职员工回归的可能性。

5、风险监控

裁员风险监控按其阶段可以分为前期保密防范、中期执行风险、后期风险防控。裁员方案牵一发而动全身，前期如果没有做好保密措施，一方面将导致员工提前做好应对之策，如网络报道的员工突击怀孕、虚假病假导致单位裁员的被动，另一方面可能导致员工情绪的动荡，对单位正常运营产生不良影响。因此裁员前期工作的重点应该是做好保密方案，防止裁员方案外流。

裁员中期主要是对裁员方案的执行，这点在后面专章论述，此处无须赘言。

裁员之所以应审慎适用，一个主要原因在于将引爆劳资双方积蓄已久的矛盾。劳动关系存续期间，员工可能会忍让单位的违规行为，而一旦裁员，员工就会“无所顾忌”，隐藏的矛盾也会就此爆发。因此裁员后期应当做好员工对抗行为的防范工作，防止因员工过激行为造成的不良影响。

三、裁员方案执行

一份方案最终的效果在于其执行的效力。对裁员方案的执行，笔者提出了四原则方针：员工预先调岗原则、员工分化适用原则、主管帮助原则、执行监控原则。

员工预先调岗是在执行裁员方案前对员工岗位进行调整，如涉及保密事务的员工采取脱密期规定、管理岗位或者重点岗位员工通过调整工作岗位弱化其影响力。对员工预先调岗旨在防范员工对抗所引发的恶性影响，通过预先调岗，淡化员工的影响力，消减其对抗行为对单位造成的恶劣影响。

员工分化适用原则核心是分化解决，就当前我国体制下，工会组织和员工团体远未完善，员工无法形成合力与企业谈判，因此企业可以采用分化执行的方针，对员工分别处理，以防员工合力造成企业的被动局面。然而，各地不断出现员工罢工的报道，意味着随着员工集团权利的完善，员工分化的难度会逐步加大。

主管帮助原则是指裁员方案的具体执行人。一般来说裁员实行的部门都是企业的人力资源部或者行政部，但人力资源部或行政部均不是员工的主管机关（本部门员工除外），这就需要引入部门主管作为裁员帮助人。这是因为部门主管了解、熟悉员工秉性，知悉员工需求，以部门主管作为裁员帮助人可以起到事倍功半的作用。

执行监控原则要求在执行过程中注意风险的防范，并做好对执行方案落实效果的监测，防止裁员方案异化或者滥用。

四、员工对抗应对措施

正如以上所说，裁员会使劳资双方隐藏的矛盾爆发，劳动关系存续期间，员工因关系的存续可能会忍让单位的“违规行为”。但一旦裁员，员工就会“无所顾忌”，隐藏的矛盾也会就此爆发。

笔者汇总了日常裁员中所出现的员工对抗行为，激烈的如富士康跳楼事件、员工上访静坐游行、罢工、举报投诉公司不良行为、对管理人员进行人身攻击等，缓和的如拒绝接收裁员文件、消极办理工作交接、提起仲裁诉讼维权。

笔者认为员工的对抗行为应该说是裁员管理中一种正常的现象，各个员工因其身份、报酬、待遇、就业能力的不同均有不同的诉求，对抗行为只不过是这些诉求的表现方式。

因此，化解员工对抗行为重点在三个方面：

一、做好调查工作，了解对抗员工的诉求，以便根据员工诉求制定合理的解决方案；

二、建立沟通机制。矛盾化解的重点在于劳资双方的沟通。以罢工为例，员工罢工涉及人数众多，但需要注意到罢工是一个集体行为，集体行为的发生以共同利益为基础，需要在识别共同利益的基础上建立和员工的沟通机制，协商解决办法。而对于共同利益之外的个人利益则可以通过私下调解的方式达成；

三、聘请专业人员处理。应该说对员工的对抗行为，一般企业都比较顾忌，特别是员工的跳楼、罢工行为对企业声誉会产生严重的不良影响，但这类事件企业自身出面反而不太合适，容易引发员工的反感情绪，因此建议企业聘请专业外部人员处理。外部人员如政府、律师、专业关公公司，其以一个中间者的身份出现，对于抵消双方敌对情绪能够起到很大的作用。

当然员工对抗行为的应对重点在防范而非化解，重点在机制建设而非问题解决。预防员工对抗行为就需要构建柔性管理机制，如建立离职操作机制，包括：

1、建立裁员面谈制度，针对裁减员工由部门主管或者HR进行离职谈话，了解员工离职的心态和原因，多通过调解的方式化解员工矛盾。同时注意收集离职员工对企业的意见，针对共性意见改善企业的管理方式；

2、主动帮助裁员职工。对离职员工的帮助包括提供再就业信息、办理社保档案转移等，通过帮助制度一方面可以缓和员工的冲突心理，便于协商解决双方纠纷；另一方面也可以建立离职员工对企业的感情，方便员工后期的回归和商业合作。

五、“后裁员”时代的员工管理

后裁员时代的员工管理是HR操作中很容易被忽略的一个内容，部分HR认为裁员成功就是胜利，岂不知化解裁员对企业造成的负面影响才是“后裁员时代”工作的重点。

一般来说，裁员的负面影响主要表现在以下几个方面：

1、裁员操作不透明所造成的恐慌情绪。如果企业裁员操作不透明，留任员工无法预知自身的工作前景，极易在工作中形成“朝不保夕”的恐慌情绪，导致员工无法安心工作，对企业正常运营造成严重影响；

2、对留任员工缺乏必要的安抚措施。就员工心理来说，裁员难免引发员工“兔死狗烹”的同情心理，形成企业“人心惶惶”的不良氛围；

3、谨防“边裁边招”。这种行为是留任员工管理中的大忌，会让员工感觉不被信任，损害员工的自尊心，也降低员工对企业的忠诚度。

后裁员时代员工管理的重点应当是员工情绪的安抚和留任员工的定岗定责，此时需要引入EAP项目，帮助员工稳定情绪，坦诚企业困境和员工留任方案，鼓励员工与企业共度时艰。同时可以聘请专业人士，帮助员工做好职业发展规划，明确员工的职业前景和预期，营造“同舟共济”的工作氛围。

同时后裁员时代的一项重要工作就是预防裁减员工泄露企业商业秘密、落实裁减员工的竞业禁止、消除裁员所带来的负面舆论。

对于商业秘密保护，重点在于对涉密裁员员工采用脱密期+保密协议的应对方式。可以按照法律规定，在裁员前6个月调整员工工作岗位，剥离员工对商业秘密的接触。再者，订立保密协议，告知员工泄露商业秘密的赔偿责任和刑事后果，引起员工的警觉；约定保密费用，采用保密协议约束员工。

竞业禁止落实的关键在于竞业禁止协议的执行，一方面需要对竞业禁止范围、行业、岗位、违约责任作出明确约定，另一方面也切实履行竞业禁止补偿金的支付。如企业不支付补偿金超过三个月的，员工可以单方请求解除竞业禁止协议，从而导致竞业禁止对员工丧失约束力。同时要做好竞业禁止员工的回访工作，竞业禁止落实的难点在于涉案员工无法监督，企业可能在员工违反协议后一段时间才能发觉，因此有必要设立员工回访制度，了解员工的就业动态，以防员工违反竞业禁止协议，对企业造成不可估量的损失。

一般的裁员不会造成负面的舆论评价，但知名企业的经济性裁员却容易引发舆论的负面评价，如2013年、2014年沃尔玛的“撤店裁员”事件引发了舆论的激烈反映。因此，笔者建议知名企业的经济性裁员要提前做好媒体沟通工作，依法依规操作，同时聘任公关公司进行宣传，防止媒体误读对企业造成不良影响。