集团型企业组织架构类型 - 中人网

集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型：

总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。

严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。

集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。

单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。

ü 集团按照法律法规设立独立法人的子公司，可以直接满足外部融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。

难以平衡集分权。子公司是独立的法人，如果集团不能处理好分权和集权的关系，例如管控过于集权势必造成官僚主义，限制、毁损子公司的价值创造；监管过松则会造成内部人控制，向集团掩盖子公司经营中的隐患。

形成母子利益冲突。作为独立的法人实体的子公司经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到全资的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司利益的矛盾与冲突。

管控难度加大。母公司会向子公司外派董事、财务总监、经营班子经营子公司，但作为独立法人实体的子公司在决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团控制的难度，同时也增大了集团发展中管控风险的不确定性。

企业规模不断扩大以后，有些赢利团体从母公司中脱离而出成为，呈现出由母公司为赢利团体决策重大事项，经营事项由赢利团体完全负责的一种组织形式。其中赢利团体称为事业部，是母公司的利润中心，内部有自己独立的财务、人事、行政职能，但母公司为有效管理事业部，一般也设有自己的财务（审计）、人力资源、行政等职能。当然，现今有很多企业设立的“模拟事业部”、“半事业部”结构，基本情况如此类似。

事业部式的集团组织架构，即拥有采取母子架构的优势，也回避了多层法人架构的弊端。规避了单纯母子架构下，多层次组织架构的管控风险：因为单纯母子架构下，集团每个层面都是独立法人，因此随着层级增加其管控的不确定性会大大增加。而事业部可以是独立法人（虚拟事业部），也可以是非独立法人的事业部模拟利润中心，集团总部可以减少中间层是独立法人所带来管控传导的失效弊端。

为了适应日益复杂的市场竞争环境以及消费者需求的异质化，企业将有关人员从以前的团队中抽调出来，组成一个独特的功能集合，以满足市场或消费者的需要，由此而产生了矩阵式组织形式，又称项目部（项目小组）。项目部成员具有双重身份，其一是各自不同职能化部门的成员，受其上级指挥；其二是项目组成员，受项目负责人指挥。但指挥的内容存在差异，如为满足某一科技含量高、工艺复杂产品客户的维修需求，会由生产部人员、工艺人员、研发人员以市场营销人员共同组成一个小组为客户服务。设定由市场营销人员为总负责人，则在服务客户过程中，日常事务如谈判、计划等，由市场营销人员统一指挥，但技术、生产、工艺分别由相应外派人员及其直接上级负责。整个项目小组内遵循命令唯一原则，即接受项目负责人的唯一指令，即使有误也要执行，但其他成员有权向其职能上级投诉。

缺点：多头领导与考核造成集团对分子公司的管控变得极其复杂而难度较大；难以实现大面积配置设置；员工协调能力要求特别高。因此现实中在大集团层面全部采取矩阵型集团组织架构的也很少见。

由于企业集团的组织架构极其复杂,因此在集团组织架构不可能以单纯的职能式、事业部式或区域式的形式真正存在。大企业集团的组织架构可能会同时兼任不同模式的特征,甚至。综合两种、多种特征的一种典型的结构称作混合式架构。

集团整体组织架构的各种形态本身并无高低优劣之分，关键在于是否能够与集团战略相吻合，是否能够为集团管控模式与流程的落地提供组织保证，同时处于不断地动态变化的演进过程。