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标题: 为什么在一线城市竟然招不到一个人力资源总监？ [打印本页]

作者: zhoujb0109 时间: 2015-5-31 22:08
标题: 为什么在一线城市竟然招不到一个人力资源总监？
最近有一家互联网的公司希望我能帮忙找一个人力资源总监，这个职位已经空缺了半年了，前后也面试了很多人，现在已经不仅在上海当地找，更是到北京、深圳等地去找相应的人员，给到的薪酬也属于行业内中上水准。
在和这家公司的HR及分管副总沟通时，发现大家对于这个职位的理解有很大的不同，HR提出希望新来的总监能够领导HR部建立目前流行的三支柱体系，副总认为目前招聘工作较重要，需要找一个对招聘精通，同时能管理过15人以上团队的总监人选。
这家公司的CEO、分管副总、HR团队对这个职位的要求各不相同，导致一直没有招聘到合适的候选人。
我想在招聘环节，每个招聘经理或HR经理都会遇到过各种问题，您在招聘工作中最困惑的问题是什么？希望大家可以一起分享共同解决。

作者: 公子无忧 时间: 2015-6-1 10:05
我认为新任的HRD，首要任务是建立岗位JD

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-1 11:12

公子无忧发表于 2015-6-1 10:05
我认为新任的HRD，首要任务是建立岗位JD

这个小哥说得好，任何的岗位招聘首先要有JD，这是招聘的基础，但目前可能普遍存在的问题是JD都有，没有差异化，千篇一律。大家可以看一下关于HRD的JD ，很多公司都用了网站JD的标准模板，而不是根据自己公司的情况去描述相应的职责和要求。

作者: wbaoba_0 时间: 2015-6-1 11:14
从楼主描述来看，这不是招聘的问题，是公司各级人员对HRD岗位职位描述不清，所以首先要确定该岗位的职位描述

作者: 小差火 时间: 2015-6-1 11:29
内部都不统一，招什么样的人都没确定下来，如何开展后续工作？

作者: 宇一子衿 时间: 2015-6-1 11:30
企业发展阶段不同，战略重心不同，对人才的技能需求侧重点不同。我觉得还是要从企业的发展阶段和战略来决定对人才的技能需求吧。

作者: spcchenyue 时间: 2015-6-1 11:39
是不是找错方向了呢？或者说是不是要跳出来看，招一个没做过人力资源工作的人力资源总监。

作者: jimmybeau 时间: 2015-6-1 12:16

这家企业有必要设置人力资源总监吗？会不会最终招聘工作成为HR经理升职造势呢？

作者: lighting03 时间: 2015-6-1 13:30
首要的，是确认公司内部对HR总监的岗位要求，内部意见不统一，怎么招人？

作者: suishenliang 时间: 2015-6-1 13:51
“这家公司的CEO、分管副总、HR团队对这个职位的要求各不相同”，内部思想不统一，或者说企业高管内部控制意识不集中，这就不是猎头、招聘人员、招聘标准、招聘渠道能解决的问题了。解决办法只能是三方开诚布公的充分沟通，互相让步取舍才能促使招聘活动进行下去。

作者: 李本仁 时间: 2015-6-1 14:06
主要原因是外行想确定内行的工作。找一个精通本行的HR，还需要了解公司、行业内的一切应知应会，可惜的是要想找一个什么都会的HRD，怎么判断？谁去判断？判断的人对HR都不是很明白的情况下，HR里的明白人一听就不敢去了。而且作为HR运行的最基本的所谓三支柱，这家公司现在都没建立的意识，要想靠现有人员招聘一个精明的HRD不现实。而且所谓的招聘，还得加上合口和味，和撞大运差不多。

作者: hr20054129 时间: 2015-6-1 14:09
其实关键还是价值创造问题，这个公司到底需要什么样的HRD才能使公司效益最大化？
HRD这个级别已经不是专业能力问题，更多的是战略思考、资源整合能力。
从胜任能力角度来说，HR团队和副总的要求过多偏向于技术层面：
1、完成招聘任务更多是HR经理的职责；
2、三支柱体系本来每家公司的应用都千差万别，就算要建三支柱体系，HRD也更多是统筹、协调、整合资源。
为什么招不到人？
一是公司对HRD的定位就有问题，所以符合条件的人太少；
二是有能力的HR看到公司这种定位，感觉施展拳脚的空间不大，不愿意来。

作者: hjde 时间: 2015-6-1 14:33

suishenliang 发表于 2015-6-1 13:51
“这家公司的CEO、分管副总、HR团队对这个职位的要求各不相同”，内部思想不统一，或者说企业高管内部控制 ...

很赞同，内部思路没有统一，即使有合适的人才也会感到迷惑。

作者: rainytao 时间: 2015-6-1 15:31
公司在各个不同的发展阶段，对人才需求的匹配度是不一样的，公司自己要先把这个确定下来，然后才好下手啊。

作者: hrd334455 时间: 2015-6-1 17:09
职位都空缺半年了。。。相信面试过的这些人，从这些应试者身上汲取的经验，该公司的招聘经理都可以去做这个HRD了。。。这个公司的诚信确实有待考量啊。。。我相信很多应聘者都会这么想。。。

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-1 21:34

小差火发表于 2015-6-1 11:29
内部都不统一，招什么样的人都没确定下来，如何开展后续工作？

我觉得在企业是一个普遍的问题。不知道大家做招聘的时候对于重要的职位，公司高层/HR都能坐下来，认真分析工作职责及任职资格吗？大家集体讨论并最终确定岗位的各种要求吗？

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-1 21:35

jimmybeau 发表于 2015-6-1 12:16
这家企业有必要设置人力资源总监吗？会不会最终招聘工作成为HR经理升职造势呢？ ...

这家企业应该不是这个问题，很明确的在招聘，面试了很多。

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-1 21:39

hr20054129 发表于 2015-6-1 14:09
其实关键还是价值创造问题，这个公司到底需要什么样的HRD才能使公司效益最大化？
HRD这个级别已经不是专业 ...

您说的很对，除了定位的问题，我们在招聘一个高级职位时，还要注意哪些问题呢？请教

作者: 351304869 时间: 2015-6-2 08:44
既然是招hrd就不能让hr团队的人去面试。

我就纳闷一些公司，招个hrd总是先让hr主管先去面试。

要是那个主管那么厉害，还用的着招个hrd嘛，直接让他上就好。

搞得应聘的人非常尴尬，而且我估计这个hrd上任以后，面试他的主管也会很尴尬。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-2 08:50
确实如此，原因是合格的人太少。这三个要求作为HR总监本来就应该懂，可现实不是这样，原因是从事这个行业的人知识和实践都是偏的，看看猎头的从业人员也可知一二。

作者: hr20054129 时间: 2015-6-2 08:58

zhoujb0109 发表于 2015-6-1 21:39
您说的很对，除了定位的问题，我们在招聘一个高级职位时，还要注意哪些问题呢？请教 ...

除了胜任能力、绩效表现、价值观外，我觉得招聘这个岗位的时候，有一个很简单的方法，就是人工成本对比。比如公司能给出多少薪酬给这位HRD，再对比一下同期招聘放出的岗位、或市场上的HRD岗位就能非常明白的告诉老板，给这个价钱招到的HRD大致水平。这样通过对标，整个公司对HRD的期望就有一个范围了，也能知道给出这个岗位的竞争力了（本质是薪酬竞争力）。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-2 09:03
招聘环节最大的问题就是招聘负责人没有老板心态，或者就没有老板意识。我非所谓HR专业出身，但在06年任过一年HR总监，第一个工作就是招到人。记得在04、05年公司每年投入3万元招人，招不到。高薪换了几任HR，没用。老板急了，非让我来做。我全年就用了3000多元，那一年下来为集团招聘和后续培养了50人左右骨干。这些人现在有自己当老板了，三个分总，三个业务总监等。后负责零售体系，再后离开集团，但我们知道再那以后又换了多任人力，现在据说是干脆取消这个人李总监职位了，让常务副总直接负责了。这就是很多民营公司的现状。至于三支柱，又何论现在的HR，能有几人真的明白。不是说没有高手，但极其稀少我是敢确定的，多是些理论花子。而实际就是理论，也没几个学透的，比如连组织心理学都没认真的看过三遍，遑论实践中体会。

作者: 珊珊吾爱 时间: 2015-6-2 09:33
CHO介乎领导班子和中层之间，是属于专业领导内的高级领导，首先基础的岗位要求和任职资格是根本，其次一定要符合公司业务发展的需要。

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-2 11:04

chenhjlenovo 发表于 2015-6-2 09:03
招聘环节最大的问题就是招聘负责人没有老板心态，或者就没有老板意识。我非所谓HR专业出身，但在06年任过一 ...

您说的我非常认可，HR不是老板，不知道老板要什么，业务需要怎样的HR。天天听到的是老板不懂HR，却没有反省老板到底要什么，是目前HR的普遍现象。

作者: 白头熊 时间: 2015-6-2 13:00
选拔标准和用人理念策略之间的差距，导致最终的结果

作者: 小百无禁忌 时间: 2015-6-2 16:21
这个讨论比较有趣。首先，我没有看到CEO的意见，HRD的定位三者不统一，如果是我，先想听听CEO需要什么。其次，有趣的是HR团队希望和关注的是HR体系构想和战略，分管副总却急需能解决实操难题（招聘难，带团队）的救火员，HR团队的实际工作绩效（输出）不理想可以想见（实操团队的眼高手低往往会导致上级不得不直接负责技术层面的工作）。人才市场上较多的是各种HR理论知识侃侃而谈，对实际价值输出关注却少的人。因此难以寻找到合适的HRD不意外。
建议，先了解CEO的想法，探究一下分管副总要求HRD救火的具体原因，追溯当救火完成后的发展需求，至于HR团队现阶段提出的问题，仅作参考即可。客厅失火了，你和我谈房屋要改建三层，我只能呵呵了。不是吗？
另，最近特别想和同行们讨论的正是，HR发展成为技术型，成为了工匠，是不是最后极有可能是死路？所以我想，有没有岗位说明书不是关键，HR能创造多少价值，提高多少效率才是核心。

作者: jimmybeau 时间: 2015-6-2 20:32

zhoujb0109 发表于 2015-6-1 21:35
这家企业应该不是这个问题，很明确的在招聘，面试了很多。

谢谢您的回复，我也期待方案。各家企业招聘高管会不会有单独的策略呢

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-3 08:19

zhoujb0109 发表于 2015-6-2 11:04
您说的我非常认可，HR不是老板，不知道老板要什么，业务需要怎样的HR。天天听到的是老板不懂HR，却没有反 ...

从事情来说，双方自然都有责任。单从HR来说，我个人认为HR缺少市场一线经验，但这个多少还好解决。比如，我负责零售连锁业务的时候，从外招聘的干部，包括高级干部，我都会说服他们必须在店面呆三个月，了解一线工作，参与销售，了解公司的客户特点。但HR最重要的是要了解企业经营的观念，从企业经营的角度看问题，然后要特别关注心理学，组织心理学（这个我看过您的观点，很赞同），这样才能成为一个合格的HR。我个人的认识了。这样三支柱的理念才有被正确实施的基础，各个HR模块才能找到其发力点，融会贯通，该简则简，该规则繁琐则繁。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-3 08:22

chenhjlenovo 发表于 2015-6-3 08:19
从事情来说，双方自然都有责任。单从HR来说，我个人认为HR缺少市场一线经验，但这个多少还好解决。比如， ...

这些明确了，招聘其实就是一个快慢问题了。合适的人才到处都是。

作者: 俊汐 时间: 2015-6-3 08:24
首先我想问这家公司的HR有多少人，是按模块配备人员的吗？
其次，若是已经有了负责招聘的HR人员，那么他的能力如何呢？
第三，人力资源总监是干嘛的？这个公司的高层和HR都没有明白。HR总监主要是根据公司的战略，设计符合企业持续性发展的人力资源规划，完善公司内部体系架构和人员配置，其次就是辅导下面的员工进行各模块工作的开展和优化；
第四，HR总监要来负责精通招聘，试问招聘经理或者主管是来干嘛的？只有各模块的经理或主管在单一工作上比总监要来的精通，总监是用来负责全方位的工作和监管指导的，善于用人。
综上所述，我觉得：该公司的领导和HR人员都是出于自身的利益作出想法，没有全面的考虑。

作者: 俊汐 时间: 2015-6-3 08:25

公子无忧发表于 2015-6-1 10:05
我认为新任的HRD，首要任务是建立岗位JD

这个都要总监亲自做？那试问招聘经理或主管是来吃闲饭的吗？
总监可以在这个工作的过程中监管指导，并非执行者。

作者: 俊汐 时间: 2015-6-3 08:29

351304869 发表于 2015-6-2 08:44
既然是招hrd就不能让hr团队的人去面试。

我就纳闷一些公司，招个hrd总是先让hr主管先去面试。

支持，任何职位的选用，都不能让其下属进行面试，否则都能选拔自己领导了，说明能力不错了，直接自己上任就好了。

作者: 明芳Happy 时间: 2015-6-3 09:34
为什么之前公司没有培养这样的人才？知根知底的人对公司了解不是很清楚，对公司发展以及员工都有好处不是吗。

作者: lgdhs 时间: 2015-6-3 10:07
分享一下自己的想法：
一、关于招聘人资总监的困惑
1、感觉这种情况很正常，HR和主管副总的理解不同，是基于不同的站位，每个人的的思路不同，是否正确要放到一定的情境下去考虑，一般情况下，要首先充分考虑主管副总的意见。
2、招聘的人资总监是高级管理职位，而不是招聘单位的招聘主管或经理，总监的职责是行使管理职能，而不要做具体的业务，我们需要的是他的思路与对下级的正确指导。
3、至于HR 的建议，是否正确，是否要推行三支柱体系，是人资总监的决策范围，那是走上岗位以后的事情。
4、个人认为招聘的人资总监，只要首先能达到主管副总的要示，就可试用。

作者: 303399404 时间: 2015-6-3 10:26
找一个既精通招聘又懂战略规划的HRD不就好了吗？

作者: 303399404 时间: 2015-6-3 10:27
找一个既精通招聘又懂战略规划的HRD不就好了吗？

作者: 路维 时间: 2015-6-3 11:25
符和要求的人太少了，最好还是内部培养，及了解HR们想要的的有清楚领导层需要的

作者: 513950795 时间: 2015-6-3 11:37
三方意见不一致也是正常的吧，职位不同，看事情的高度也会不同，期待也不一样，最终还是取决最终的面试官了。HR想要实干型的领导，分管副总想要解决最头痛的招聘问题，纠结

作者: hxf731 时间: 2015-6-3 14:51
HRD的主管要明确知道这个岗位需要什么样的人，否则一会想这样、一会想那样
很难招到他所需要的人才

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-3 22:05

chenhjlenovo 发表于 2015-6-3 08:19
从事情来说，双方自然都有责任。单从HR来说，我个人认为HR缺少市场一线经验，但这个多少还好解决。比如， ...

三支柱的人力资源架构自从腾讯、阿里用了以后，似乎有多互联网公司都在用，有些几百人的公司也要用，这个话题以后我们大家再讨论。关于您提到学习心理学的观点，怎么说呢，有些可能用到心理学的知识（如性格和认知可能源于原生家庭等），但是这个太专业，我们是做HR的，不是心理咨询师，不用很专业，但是换位思考的能力，增加对生活的体验，对人的理解，这是很重要的，更多是一种思维方式和经验。

作者: sinzou 时间: 2015-6-3 22:14
在招聘工作开始之前困惑就是需要招什么样的人！

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-3 22:22

俊汐发表于 2015-6-3 08:24
首先我想问这家公司的HR有多少人，是按模块配备人员的吗？
其次，若是已经有了负责招聘的HR人员，那么他的 ...

1、这家公司HR有12人，6个BP，3个R&B和ER，还有三个不知道是做什么的。
2、招聘人员的能力问题，可以这么说，不要说是招聘经理，就算是HRD也不一定可以做好招聘，因为目前大部分的招聘经理重视的是渠道，就是招募这个环节，而招聘的重点除了渠道，首先是需求分析，另一个环节是评估，这两点外包不了，渠道可以交给猎头。
3、关于HRD的定位问题，我觉得这又是个话题，我觉得中人网应该搞一个沙龙，把老板和HR聚在一起，看看老板的想法是怎样的，HR自己的想法是怎样的，这样更有益一些，期待这样的活动。如果大家觉得好，请顶一下，我来组织也可以。

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-3 22:29

俊汐发表于 2015-6-3 08:29
支持，任何职位的选用，都不能让其下属进行面试，否则都能选拔自己领导了，说明能力不错了，直接自己上任 ...

每一种面试方法都有它的好处，下属面试有下属面试的好处，关键看面的是什么，如果让下属去问HRD关于战略的问题可能就不太合适，但是如果下属去问一些具体工作中遇到的问题或对下属如何培养和发展，可能就会好些。首先要确定要评估什么，再确定怎么评估，谁来评估。

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-3 23:08
其实我的初衷只是借最近遇到的案例想听听大家在招聘环节遇到哪些困难，并希望集思广益大家讨论一些方案，似乎大家对这个案例更有兴趣。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-4 07:51

zhoujb0109 发表于 2015-6-3 22:05
三支柱的人力资源架构自从腾讯、阿里用了以后，似乎有多互联网公司都在用，有些几百人的公司也要用，这个 ...

可能我没表达清楚了。HR既然是一个独立的岗位，自然有其独特的功能。其功能自然与人和组织中的人有密切关系。组织是活的，是人组成的，结构归根到底是基于人的情绪和认知的结构。举个例子：老板来了，员工是啥心理变化，这就和组织设计息息相关，同样一件事情相对于老板的出现和我们俩去了决对不一样，组织设计必须要考虑。而不仅仅是书本上的如何事业部结构、矩阵结构、无边界结构那么简单，所以很多采用的公司成了，很多不成，很多“专家”在那迷惑，在自己的画内分析啊。这除了战略等其他原因，一个重要的原因是未理解组织心理学。至于如何与人沟通的个体心理学就不谈了。选用育留的功能模块是提炼和总结出的知识点，可惜被学成死东西了，回不到实际中去，只用作所谓“专业”了。
三支柱实际的核心就是HR在组织心理学上的造人功能。至于谁用了不重要，重要的是为啥成了，或者特别关注即使没用那些企业是不是还是会成功，和HR三支柱无关。即大企业的成功并不见得就是说你HR就是合格的。要看实际他们是否真的理解了HR功能，名声无用，这世界的语言权力都是在暂时“成功”的人口中。名企名气同样如此，我等研究实践的人不可受此影响。互勉。

作者: 俊汐 时间: 2015-6-4 08:34

zhoujb0109 发表于 2015-6-3 22:22
1、这家公司HR有12人，6个BP，3个R&B和ER，还有三个不知道是做什么的。
2、招聘人员的能力问题，可以这么 ...

为什么渠道也就要交给猎头呢，除非就像案例中的HRD的中高层重点岗位，向我们公司基本都是人力资源部自行完成，除了招聘同行业高技能的工程师或者中心总监之类的。
至于面试评估之类的，面试一个HRD或者其他人员，尽可能在全面了解的同时缩短面试流程，我们需要提炼这个岗位最重要的职能是什么，然后根据重点职能来进行分析并确认面试官。一旦面试流程过长或者面试官安排不当，很大程度上就会使应聘者反感，甚至放弃面试。

作者: 爱上星期八 时间: 2015-6-4 14:25
一句话：管理混乱。人力资源总监是为HR团队打工的？我觉得：CEO是战略部署层面的，分管副总是实际操作层面的，找个看重战略的HR总监，然后招聘是这个总监很擅长的模块就ok了~~

作者: 滴答滴答雨 时间: 2015-6-5 16:39
各方标准不统一

作者: xxlg 时间: 2015-6-5 17:00

suishenliang 发表于 2015-6-1 13:51
“这家公司的CEO、分管副总、HR团队对这个职位的要求各不相同”，内部思想不统一，或者说企业高管内部控制 ...

是的，不然怎么也找不到的

作者: liuyuekun 时间: 2015-6-6 13:45
深有同感，我们公司要招海外分公司的总经理已经差不多半年了，我还一直头疼着。外贸老总认为应该国内招在外派（应该是要专注于业务），董事长要求尽量国外招华裔（偏重于管理），总经理一直要求公司内培养。每次月度会议就头大。只要还是招聘目标定位不清晰，作为人事部门才是真难做啊。

作者: zhoujb0109 时间: 2015-6-7 20:45

liuyuekun 发表于 2015-6-6 13:45
深有同感，我们公司要招海外分公司的总经理已经差不多半年了，我还一直头疼着。外贸老总认为应该国内招在外 ...

是不是可以把他们聚在一起聊聊，确定下来

作者: 超逸绝尘 时间: 2015-6-9 23:57
我也来关注下这类情况。

作者: dmnlikan 时间: 2015-6-13 22:01
案例中似乎没有提到招聘HR总监的原因。目前公司已有HR经理等15人，该职位确实需要吗？如果不需要，取消该职位。如果急需招聘，那么三方坐下来充分讨论，确定好该职位的招聘要求和资质，交给招聘人员启动招聘。

作者: 威酷 时间: 2015-6-17 11:43
自己都不知道到底为什么要招聘这个岗位？如何找的到合适的？

作者: spcchenyue 时间: 2015-6-19 16:53

chenhjlenovo 发表于 2015-6-2 09:03
招聘环节最大的问题就是招聘负责人没有老板心态，或者就没有老板意识。我非所谓HR专业出身，但在06年任过一 ...

这里面肯定有一段精彩的故事，有时间跟我们大家伙分享一下，为什么你来了，就用了3000多块，怎么做到的？

作者: spcchenyue 时间: 2015-6-19 16:58

zhoujb0109 发表于 2015-6-3 22:22
1、这家公司HR有12人，6个BP，3个R&B和ER，还有三个不知道是做什么的。
2、招聘人员的能力问题，可以这么 ...

上次回复你关于组织活动的留言，你可一直没回复我哦。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-21 09:56

spcchenyue 发表于 2015-6-19 16:53
这里面肯定有一段精彩的故事，有时间跟我们大家伙分享一下，为什么你来了，就用了3000多块，怎么做到的？ ...

精彩的故事倒有，请允许我回忆下基本工作，都是常规但用心而已，没有啥绝技：1、努力的态度：虽当时匆忙上岗，名为人力总监，直属也就2人，加上外地半独立的分公司总共也算上就8人。企业发展为集团最缺的就是人，因此我前三个月我自己每天亲自电话2小时，根据简历筛选出合适（但很松）人员去邀请他们；面试精心安排，没有架子，主要是体现公司尊重人才态度；第一关就自己看，而不是交给招聘专员（我把她当助理）。。。。
2、与部门经理，分公司经理一起安排好二面三面，相互沟通，让人贴近企业需求。3、对不合适的人，但基本素养好，但符合其他岗位的要么储备好保持联系，要么努力推荐到其他部门。4、发动群众找人，所谓物以类聚，举贤不避亲。5、对新进来的人除了公司培训外，与部门经理保持联系，观察和解决新人的融入问题；每周我必会去和新人聊一次，碰见了笑容可掬或者问一下拍一下肩膀，当然新人进来我会和大家吃一顿工作午餐，相互熟悉下，等等吧。新人第一个月很关键。。。。
故事一：有一个员工，现在自己开饭店了，在集团最后做到渠道总监位置。我发现他有不少我不想用他的感觉，比如他的谈吐不清晰，眼神有问题，我考虑了下就直接问他：为啥他总是眼睛往上看，这给我的感觉不好，您能解释下吗。其他谈了什么我记不得了。总之，很坦诚的交流，最后因为我总是觉得他有些特别，抱着试一下用了。后来发现和当时的面谈感觉真的不一样，居然是一个文艺高手，能唱能跳。而且和客户迅速达成一片，精明的很。。。。后来他来感谢我，说是到青岛面试了无数企业，没人用他，他说这是他最后鼓起勇气来，如果不行就回甘肃，可能就像他父亲一样从此酒精生活了。。。我想说，不要随便否定一个人，我们的能力有限，更别说评价工具的局限，何况人们都有被的时候，当这样的时候来临时他又怎能表现的如我们希望般的从容自信和有专业水准呢。我们首先要相信别人有特长就如同相信人人都是天使。
故事2：现在在苹果公司任山东产品经理。当时我已经负责零售连锁的工作，因此是和集团的招聘经理一起去人才市场，我有时间是一定要自己去的。结果就在我去趟厕所回来后发现一个小胖子点头致谢后离开了我们的专区，我问了下招聘经理，说是不合适，我马上跑上前去，将小伙子叫了回来。聊了一下，我说因为这小伙子有技术功底，为人坦诚有激情，我零售店面要了。后来发展我就不说了，真是一个难的的人才。所以我对人力的那套标准招聘，总认为自己是专家很有意见，认为根本就没搞懂工具和用人的关系。这样的案例很多，有时间我就在招聘一线。当然这和个人有关，也许不能复制，但认真和不抛弃我想是对的。
故事三：客户总监，现年薪20万的原来只是一个到处在电脑市场跑单的小姑娘。三次面试没过关，主要是当时部门经理找商务，助理，觉得她不合适。我记得当时服务器部门经理说，这个小姑娘没规矩。是的，我记得她当时对我说的话内容我记不很清楚了，但我也感觉他大咧咧，根本没把我这趟趟人力总监放在眼里。但我认为她不怯场，敢于表达，口齿清楚，为人清纯，是个业务的好苗子。一有机会就诚恳的邀请她来试，推荐到合适的部门。我记得她当时都有点顶不住了，一次次被各部门经理拒绝，觉得你们公司这么大，很有名，可能自己确实没有这个素质进入到这样的大公司。。。。。后来我和大客户部门经理达成一致意见，试用一下。。。。。我认为人力经理没啥好牛的，我们就是给企业物色人才，给业务部门职能部门服务的，找到合适的人就是我们的天职。
先说这么多，要说去回忆这些案例故事，得一两天。感谢您让我回忆下那美好的往事。是啊，看到这么都认成为了企业总经理，总监，自己当老板了，有成就感。当年就花了3000元招聘费，你说老板怎么能不看重这样的人力总监呢，自夸了点哦。天下无难事，只怕认真，更要把自己的职业尊严踢到一边去。职业尊严不用做样子出来的，不是一堆专业术语出来的（我做南方电网的人力咨询，也很所谓的专业哦，我看的书实践的东西也不是随便什么人能比得上的，但这些都是一点花絮而已），而是在具体工作中围绕目的精益求精的态度，没有最好，只有更好。这才是专业。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-21 10:07

chenhjlenovo 发表于 2015-6-21 09:56
精彩的故事倒有，请允许我回忆下基本工作，都是常规但用心而已，没有啥绝技：1、努力的态度：虽当时匆忙 ...

对于企业中层以上的招聘，首要条件就是不看学历不看资历，任何的调查都是水中的月亮，越是光鲜越容易看错，高官都是起于卒伍，要看对问题的认识能力并能接受到一线三个月，我一成为总经理就是这么做的。但这仅是我的认识。他们的故事我就先不分享了。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-21 10:15
一点启示：只要找工作的人，除了学生一定是感觉不舒服的时候，一定是人生被的时候。这时候人简单说有两种表现：1是伪装的很高端很自信 2是本身很坦诚，平时比较自信。这就是形势远比内容重要，你从这就可以看出你要什么样的人，面试的时候可一定要小心，所谓情境因素。所以说，如果是这样，所有的招聘理论和经验与人才的实际表现都是相反的，当然这只是提醒，不是说都不要那些工具。工具要看怎么用，谁来用。正反就在一念之间，人很复杂。

作者: spcchenyue 时间: 2015-6-25 13:39

chenhjlenovo 发表于 2015-6-21 09:56
精彩的故事倒有，请允许我回忆下基本工作，都是常规但用心而已，没有啥绝技：1、努力的态度：虽当时匆忙 ...

特意抽时间拜读您的长篇回帖，以前看你回帖多少会觉得有些高深难懂。今天有幸看到你跟我讲花3000招人的故事很有感触和收获。另外也让你在我脑中的印象一下就活现起来。

再次感谢单独跟我说了这么多。我要推荐给身边的朋友好好看看。

作者: 鱼向反方向游 时间: 2015-6-25 13:52

chenhjlenovo 发表于 2015-6-21 09:56
精彩的故事倒有，请允许我回忆下基本工作，都是常规但用心而已，没有啥绝技：1、努力的态度：虽当时匆忙 ...

很多时候是因为HR不能跳出专业深井来思考问题，不仅是招聘，其他模块也是如此，另一方面也是人性使然--不敢承担冒险带来的不利后果，因为按规则来没有招到人问题不大，不按规则找错了人，这问题就可大可小了。

人生的精彩程度来源于不断的尝试和挑战，只是对于某些事件的个案，可以参考，但是也需要根据自己的实际情况以及抗压能力来进行听取，不是所有人都能承担“冒险”的结果，也不是所有的事都适合“冒险”

作者: 懒猫琪琪 时间: 2015-6-25 15:55

chenhjlenovo 发表于 2015-6-21 09:56
精彩的故事倒有，请允许我回忆下基本工作，都是常规但用心而已，没有啥绝技：1、努力的态度：虽当时匆忙 ...

很棒的分享，10086个赞

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-26 09:35

鱼向反方向游发表于 2015-6-25 13:52
很多时候是因为HR不能跳出专业深井来思考问题，不仅是招聘，其他模块也是如此，另一方面也是人性使然--不 ...

是的，说的实在

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-26 09:37

懒猫琪琪发表于 2015-6-25 15:55
很棒的分享，10086个赞

谢谢。祝工作顺利，心情好。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-26 09:43

spcchenyue 发表于 2015-6-25 13:39
特意抽时间拜读您的长篇回帖，以前看你回帖多少会觉得有些高深难懂。今天有幸看到你跟我讲花3000招人的故 ...

我应该感谢你，促动了我的心弦。还有那朵那么大的大花朵。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-26 09:51

鱼向反方向游发表于 2015-6-25 13:52
很多时候是因为HR不能跳出专业深井来思考问题，不仅是招聘，其他模块也是如此，另一方面也是人性使然--不 ...

您看问题很精准，确实如此，我对老板也常指手划脚。因为我在公司有大的功绩，一定知识权威，主管们比较买账，工作推动快，一般HR这样做确实难为，很冒险。不见得是他们做不到，而是受各种阻力多了后心气受影响。

作者: spcchenyue 时间: 2015-6-26 10:06

chenhjlenovo 发表于 2015-6-26 09:43
我应该感谢你，促动了我的心弦。还有那朵那么大的大花朵。

哈哈，我们就不客气了，红花也是表达真诚的感谢。

作者: 小辰子 时间: 2015-6-26 11:01
找个人实在不容易啊

作者: 小辰子 时间: 2015-6-26 11:01
尤其是管理级别的人

作者: 小辰子 时间: 2015-6-26 11:02
达不成共识，终究有问题

作者: 鱼向反方向游 时间: 2015-6-26 14:51

chenhjlenovo 发表于 2015-6-26 09:51
您看问题很精准，确实如此，我对老板也常指手划脚。因为我在公司有大的功绩，一定知识权威，主管们比较买 ...

你说到了几个重点，一个是知识权威，一个是工作成果
HR最大的能力其实是影响力，但是影响力是来自于自己专业的权威性，
而专业的权威性正是通过功绩来展现的

如果我们不能相信自己的专业能力，不能依托专业能力来扩大影响力，相反，只能被他人所影响
这也注定了我们难以有大的作为

若干年前，我根据自己的理解定义了专员与总监的区别：就是在于专只是在被动的执行，而总监是在主动的推动和引领。

作者: plm728387693 时间: 2015-6-28 15:44
搞清楚人力资源的逻辑很重要，特别是对于需要建立系统人力资源体系的HR从业者,如果没有搞清楚,发现做了半天还有很多前提不具备,效果不理想,大部分的项目属于虎头蛇尾,收不了尾

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-30 23:17

鱼向反方向游发表于 2015-6-26 14:51
你说到了几个重点，一个是知识权威，一个是工作成果
HR最大的能力其实是影响力，但是影响力是来自于自己 ...

后面的我同意，前面的我有些异议。即专业性是工具并不能带来权威，是权威的辅助和帮手。正如理论是带来分辨力，并不等同于实践。这正是理论者与企业家的鸿沟，我想少有人去思索，于是常话不投机。如果硬要从人力专业性的单一性出发来树立权威，那么就会出现现在开始普遍出现的对人力资源作用的怀疑，而人力从业者的高手们又对企业家摇头。这就是我理解的现实矛盾所在。

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-30 23:18

plm728387693 发表于 2015-6-28 15:44
搞清楚人力资源的逻辑很重要，特别是对于需要建立系统人力资源体系的HR从业者,如果没有搞清楚,发现做了半 ...

是这样的，需要系统思维和逐步推进的掌控力

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-6-30 23:24

spcchenyue 发表于 2015-6-26 10:06
哈哈，我们就不客气了，红花也是表达真诚的感谢。

确实确实，不客气。

作者: 鱼向反方向游 时间: 2015-7-1 08:52

chenhjlenovo 发表于 2015-6-30 23:17
后面的我同意，前面的我有些异议。即专业性是工具并不能带来权威，是权威的辅助和帮手。正如理论是带来 ...

能够理解，我们的想法是一致的，只是表达方式有一些差异而已

其实我想表达的是用HR专业的内在，业务能接受的表现形式去树立权威，如果我们没有自己的专业特长，就需要思考我们存在的价值是什么？我们的可替代性如何？专业是我们的立身之本，但不能为了专业而专业

，要时刻思考我们的专业能够为企业创造怎样的商业价值

作者: chenhjlenovo 时间: 2015-7-1 09:28

鱼向反方向游发表于 2015-7-1 08:52
能够理解，我们的想法是一致的，只是表达方式有一些差异而已

其实我想表达的是用HR专业的内在，业务能接 ...

同意，我们的观点是一致的。

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