企业成长控制的核心

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工业经济社会发展到知识经济社会。对具有较低制造成本、但创新能力不强的我国面对越来越大的竞争压力，很多企业明显加快了发展速度，其目的主要就是实现企业成长的战略目标。然而，很多竭力追求快速成长的公司或只是获得了市场份额的增长而不是市场份额与企业盈利的协调增长，或是经过快速增长膨胀之后又迅速萎缩甚至消亡，或是在发展过程中总处于起伏不定的剧烈震荡。正如拉姆·查兰（RamCharan）指出，公司成长是利润丰厚的、可持续的，而且资金的运用是高效能的……没有这些，成长往往导致灾难性的结果。为避免这种“灾难性的成长”，研判影响企业成长的主要因素，选择和确定企业成长控制策略，就成为企业战略管理的重要问题。

　　战略管理在于创造和维持竞争优势。企业不仅要解决如何竞争以获得可持续优势的问题，还要考虑如何保持竞争优势使之可持续，而不是昙花一现。企业要实现对成长过程的有效控制，必须考虑导致企业成长失衡的主要因素，及时采取控制措施。

　　

　　（一）外部环境因素

　　

　　企业成长是一个不断适应外部环境的过程。外部环境影响表现在：一是外部环境的影响是全局性的。企业必须关注对企业有全局性影响的要素，当这些要素发生变化时，企业整体战略必须进行变革以适应其变化。二是外部环境对成长影响是现在的、未来的，也是长期的。当战略环境要素变化时，企业的战略基础就会受到冲击，如果能洞察并抓住环境提供的机遇，就能在未来获得有利的战略地位并取得竞争优势；反之，如果对竞争对手及自身能力作出了不恰当的假设，忽视了环境的变化，往往会丧失有利的战略地位或失去良好的战略机会，而且这种损失是难以弥补的。三是外部环境是动态变化的。环境是一个动态体系，每个构成要素都是一个变量，都会直接或间接对企业造成影响。目前，发达国家已从企业来说，必须重新考虑成长战略，以应对环境变化带来的挑战。

　　（二）资源与能

　　从某种意义上讲，战略是企业自身的资源和能力与外部环境相结合的结果。但在动态竞争环境下，更应强调充分利用资源和能力形成竞争优势来赢得稳定利润的增长空间。企业资源主要由财务资源、实体资源、人力资源、技术资源和品牌声誉所构成。在企业中，这些资源的可持续性是不一样的，可以分成短周期资源、标准周期资源和慢周期资源三种，真正帮助企业在长期水平上建立竞争优势的资源往往是标准周期和慢周期的资源，其中无形资源尤其是知识资源如专利、标准等在其中扮演着越来越重要的角色。由此，企业战略管理的一个重点就是要把更多的短周期资源转变为标准周期或慢周期的资源。值得注意的是，随着外部环境、竞争格局和技术创新等条件的变化，企业原先的资源可能会减少或消失，原先的能力也可能会弱化或消散。

　　（三）未来愿景

　　在战略管理过程中，企业往往很难确定较长时期的战略目标，最好的办法就是勾画出组织未来理想状态的广阔愿景来集中和引导企业的成长。有效愿景是企业为实现持续成长的目的所进行的远景描述，包括确定组织的目标和使命，运用多种生动的方法来阐明令人振奋的、富于吸引力的公司的未来组织状态以及公司发展的方向。有效的愿景应该是在了解顾客、供应商、合作伙伴的需求以及竞争对手的战略意图基础上形成的，它不仅有助于公司的成长，而且能够改变其竞争环境。哈曼和普拉哈拉德说：一种值得公司追求的愿景能在根本上改变某个产业的管理或竞争规则，重新划分产业之间的界线，或者开创新的竞争空间。一种有效的愿景不仅在战略上是合理的，而且必须能广泛引起人们情感上的共鸣。未来愿景应该转变为公司各部门、团体和个人的期望和行为。正是因为未来愿景具有内部和外部的导向特征，才凸显其在企业发展战略中应有的地位。

　　（四）战略边界

　　从某种意义上说，企业成长过程中不乏可选择的机会，而不是机会有限。企业决策者要在众多的机会和有限的注意力之间进行平衡，从中选择成长机会。战略边界就是针对为支持明确的企业战略而寻找机会的行为的一种限制，主要体现在：将个人努力集中于组织优先考虑的事情；提供引导努力的短期目标和行为计划；提高效率和效果；使错误和不道德的行为最小化。例如，前通用电气董事长韦尔奇反复强调：通用电气公司将退出所有无法在市场上占据第一或第二位的业务。正如切斯特·巴纳德在其著作中所说，如果同时面临太多种机会，人们往往不知道该如何做出抉择，有必要对可能发生的事物加以限定，从而便于选择。在决定什么事应该做时，通常采用的办法就是寻找不应当这么做的原因。正是战略边界的确定，企业就拥有了更大的经营自由和成长空间，而不会为业务和战略的选择而摇摆不定。不论采取那种成长战略，战略边界确定是根本前提。

　　（五）组织体系

　　企业战略实施的一个重要工具是内部严密的组织结构体系，好的战略需要通过与之适应的组织结构去维持。实践证明，不合时宜的组织结构必将对战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得于事无补。内部组织体系可以理解为一种内部控制结构，包括产权结构、治理结构、组织结构、管理制度和运作流程等正式要素。这些要素与非正式的要素，如员工、文化和竞争能力应该统一步伐、协调和协同来维持组织要素动态的结合，并促进员工的发展和组织的学习过程。只有这样，企业才会在没有过多风险的情况下向前发展。企业组织体系是根据企业战略而定的，它必须按照战略目标的变化而及时调整。在企业发展过程中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者对战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键性任务的选择。

　（六）战略风险

企业的成长、变革或创新都意味着风险。一般认为，风险是影响利润的未来经营环境中不确定因素的根源。美国沃顿商学院的一项研究指出，大多数危机往往源于战略层而非经营层。所以，在关注经营层次风险的同时，更要关注战略层次风险。从企业成长的角度来看，风险产生不仅与竞争、市场等外部因素有关，也与企业追求成长而实施的变革、创新等内部因素有关。康佳公司成长历程表明，企业战略风险主要包括创新风险、转型（扩张）风险和法律风险三类。创新风险包括技术与产品研发、组织结构变革、管理模式变革等方面的风险。转型（扩张）风险主要是指企业进行主营业务的战略调整或实施多元化扩张所带来的风险。法律风险主要体现为企业在市场抢占过程中所遭遇的反倾销诉讼、知识产权诉讼等风险。这些风险构成了我国企业战略风险的主流