中小企业”人治”之局如何破? - 中人网

一个企业从小到大，从生存到发展再到基业长青，一切都没有偶然，那都是一次次蜕变聚集的结果。商业模式、人才、员工素质、管理理念、产品、技术研发、服务链等等从自然发展再到有序设计，正如中小企业的人才一样，从野蛮成长再到训练有素。

企业一开始绝对是“人治”，至少在解决生存问题前都是的，这是最有效的方式，这个时候谈流程、谈规范、谈精益都是扯淡、至少是扯后腿，那些从生死线里爬出来的员工比谁更懂客户需求、更懂市场、更懂博弈，他们最大的优势就是灵活、反应快速。

然而，到了发展期的时候，人治就不能解决问题了。但是这个时候，企业变革的最大阻力恰恰又是这些人治的人。

一企业出现了重大问题，一群人分析来分析去，最后的结论是那个人有问题，那个部门负责人有问题，于是大家恍然大悟，哦，确实是人的问题，不然为什么就他做的时候出问题了呢？解决办法就是换人！

这是一个显而易见、而且绝对是非常正确的答案啊。因为这世上任何问题最终绝对是人的问题，因为所有事情都是人做的，不是直接做的，就是间接做的。

稍加争辩，如是否流程设计上有问题呀，风险管控上是否问题呀，相关审核监督机制是否完善，评审报备工作是否到位等等。

马上大堆的反驳就来了，比较典型的有两种：一种是哪有那么复杂，原先我做的时候就很好的，从来不出现这样的问题，为什么一到他做就出现这些问题，肯定是他的问题，换人就可以了；另外一种则是即使是流程、机制、评审方面的问题，那也是那个人的问题，他自己的工作，他自己不去设计规则、机制，我们这些外人在这里替他制订制度，设计流程这不是可笑吗？只要换个合适的人，这些问题他都会解决。

很显然，这里忽视了两个问题：第一，人都是不一样的，即使做同样的事情，不同的人做就会产生不同的效果；第二，假设找不到那样的一个人怎么办，这个问题是任其继续下去吗，或是这个事情不做了？

很喜欢训练有素这个词。训练有素的干部，训练有素的员工，训练有素的文化，一个成功的企业这三个因素绝对是有的，我们要训练有素！

那训练有素是人治吗？显然不是的，就像训练有素的军队一样，其更重要的在于纪律，在于协同，在于规范。

同样，企业更重要的在于建立规则、纪律、流程、机制，然后去训练员工适应这些规则，运用这些流程，掌握这些机制，并自我改进蜕变。

破局之法无他，唯有训练员工。先“洗”其脑，教其技法，惩其“出轨”，奖其示范，百日自成习惯，再观后效。正如任老板说的，先僵化，后优化，再固化。