中人网

标题: [原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例 [打印本页]
作者: cicai    时间: 2005-11-3 17:30
标题: [原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例
公司背景：一家会展、旅游接待公司，在当地前三甲，50人左右。接待时间临时找导游和领队。' z4 ^( E, [3 C: W, b+ H5 J 问题：5 u7 l% o' z' h; u% s 1、业务经理靠自已的人脉关系、利用公司的资源联系开拓业务，业务能做得很好，是公司举足轻重的人物。但不屑于管理，只要公司管理部门找他们，他们就骂。他们挣钱是最重要的，这些没用。所以他们部门人员都是作业人员，只要他拉回单子，所有人员协作完成便可。 & k1 h3 H8 \9 ~' [* ^% t& v[B]请分析，这样情况人力资源部该怎么处理。[/B]6 J: ]* W: K3 v1 i 2、分配问题：每个业务部门都可根据本部能力认领一个目标，完成目标就有奖金，不完成只发80%的工资。当一些部门不完成，就开始抱怨,5 k' o5 O$ G9 ^# V4 c$ t* h, J [B]请分析：公司该怎么办？[/B] 7 d; X7 U3 W5 ?7 Z F5 M* ?% w3、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，其他部门人员不情愿，因为他们的时间又要花在别的部门这里，他们也要为自己部门的目标努力。 ; e0 n! }) u' Y: {5 U! I, X[B]该怎么办？[/B]4、一个大的项目，往往要其他部门人员的配合，这时，项目经理又不愿意花额外的钱给其部门的人，这样他们的成本又增加了。 ; J3 |$ E$ P/ N- @[B]该怎么办？[/B]
作者: A大调    时间: 2005-11-3 20:22
标题: RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例
1.公司的所有管理首先要服从大局，并且主动为业务服务；HR经理的沟通能力要强，要能够说服业务经理来配合你们的工作； ?. F/ h7 w- g7 E5 ` 2。只要目标是相对合理和公平的，要抱怨就只有抱怨； 7 P z* H5 d6 @) m( z9 n3。在部门工作职责设计过程中，就要充分考虑到这些可能因素。制度规定需要支持就应该支持，我认为应该完善相关制度； / k3 ^% V; a( O; @ ?3 _6 k8 U4。需要检讨你们的业绩考评体系和奖金分配体系（也可能是项目经费的管理问题）。。# _: E' h2 _) `' I6 y / o% ?) O' _* }! @: m2 t 作为参考意见，抛砖引玉。[EDIT]用户“A大调”于2005-11-3 20:23:54编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 大华哥    时间: 2005-11-4 12:39
标题: RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例
[em12]
作者: ccyy    时间: 2005-11-4 12:55
标题: 建议
1、将管理目标与收入挂钩考核。, S, `/ V2 R5 }. @ 2、靠单一结果目标考核必然存在问题，还应加入过程考核，考核指标应加入管理内容。: Q, \: ~0 X2 E2 s9 a7 m 3、考核内容应包含部门协作。 5 E2 z! j8 ~( R2 M4、项目资金可分为几项，有些项目要公司统一控制。
作者: lucychen    时间: 2005-11-4 17:16
标题: RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例
问题一： $ n, `% d" e% `- B0 D" o业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。+ H% Q5 m, z$ t# R 对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 7 |9 J. S6 F/ T" E问题二： - G6 V: O2 R# _涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 - G; P% U/ ~& T* H3 q2 _3 z问题三： # m$ M# v' |# ~. x上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT]
作者: 尤文图斯    时间: 2005-11-4 17:39
标题: RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例
问题一：业务做的很好，那管理部门找他们干什么？？？？需要具体说明找他们干什么。 - N6 U# H# [5 v, T; w问题二：为什么完不成？他们抱怨什么？如果是主观原因完不成，该扣。 / O- v; P3 I4 k3 L7 S问题三：配合是需要代价的，跟“没有免费的午餐”一个道理。要求配合部门和提供配合部门的负责人要协商好，免得在动作过程中出现一些扯皮现象。" l0 W0 `, F; n) v/ a0 f 问题四：想其他部门配合，又不想花钱，真是好笑。不符合经济规律和价值规律，根本是行不通的。
作者: yaoye329    时间: 2005-11-6 10:24
标题: RE:[原创] 请大家来分析一家公司的人力资源管理案例
1、出现第一个问题，老板要注意了，因为公司的成败已经是由业务经理决定了。如果我是老板，要做的第一件事是继续安抚业务经理；第二安排核心员工作为业务经理的助手参与业务的开展；第三，以规范工作流程和公司发展需要，着手简历客户档案。做这些工作，都需要老板亲自出面向业务经理说明。/ K- H& {0 R" i, B( G% S6 F 2、第二个问题，本人觉得公司不仅是给业务部门设立指标，同时要给业务部门一定的资源，帮助业务部门完成指标；+ q3 i- T, I; U; T% w& W 3、成立项目小组，进行项目管理，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩，而不是配合。
作者: yaoye329    时间: 2005-11-6 10:32
标题: 分析人力资源案例
1、以第一个案例的情况看，人力资源部的重要度应该不会很高，一些事情可能需要老板亲自出面比较有权威，尤其是当公司的业务基本上掌握在业务经理一人手上时。老板要做的事有三点：继续安抚业务经理；安排核心员工参与业务的谈判和开发；规范参作流程，建立客户档案。 $ X% a, ?9 v3 x& t; r0 x2、作为公司不仅仅事给业务部门设立指标，还要给他们提供所需要的资源，帮助他们完成指标。1 k' ~# v" r3 ~1 @/ t 3、成立项目小组，所有相关人员的绩效与项目的结果挂钩。
作者: 哲人柏拉图    时间: 2005-11-7 06:14
标题: 同意
[quote]以下是引用lucychen在2005-11-4 17:15:57的发言 O! u+ g: b0 t) V) g 问题一： 7 ]- K' s( a: S9 v$ B! S业务经理主要是靠自己的人脉来维持业务来源，这样的领导是不会担负管理和培养下属的职责的，这对公司来说，却是发展的瓶颈。首先要做的，是让老板认识到这个问题，从组织变革开始。HR可以通过团队合作的课程与老板一起传递公司变革的信息——个人英雄主义的时代已经结束，要么前进一步，公司给你修炼成优秀主管的机会，要么就做一名业绩良好的团队成员，与团队共进退。当然，有两个关键因素，一个是老板的态度，一个是沟通的技巧，既要让业务经理感觉到公司对他的重视，又要让他感觉到压力。; H! V [% f9 P3 P& N2 s" O' f 对HR来说，同时，还需要制定一个人才招募和培养计划，以最快的时间来缩短业务发展时的人才瓶颈。 8 Z% e1 F9 x- ^问题二： 2 ~$ W2 u4 z; z8 H$ C1 `涉及到公司的薪酬架构调整和奖金分配制度。公司应该将此议程提到本季度急需解决的事件上来，合理的工资结构和奖金分配制度应该起到激励员工的作用，而不是让员工一味地抱怨。未达标就扣除员工20%的工资，对员工来讲，只起到罚的作用，从管理角度来讲过于简单化。应根据目标的难易程度制定不用的奖励方案。作为管理层，应先考虑不能达标的原因，究竟是目标制定的问题，战术的问题，还是业务人员的问题。然后，分析问题后，再调整下一次的目标，与业务人员要充分沟通，帮助他们达成目标。 5 ^% @ H1 e% C1 G" e, b9 e问题三：' `8 [) f3 W) v2 O; O% F; t1 s t 上述两个问题合理改善，再来处理第三个问题。同样的，这次依然从架构入手，采用矩阵式的组织架构将更适合公司大项目的开展。设置项目经理一名，合理利用公司资源，包括人力资源按进度完成项目是项目经理的主要指责；项目成员则来自各业务团队，在项目建立初期由各业务团队推荐或由项目经理直接选拔组成。等项目完成后，各成员返回各自团队。为了保持业务经理对项目的支持度，在大项目的奖励分配制度里，要明确各业务经理的职责以及利益。[EDIT]用户“lucychen”于2005-11-4 17:26:35编辑过此帖。[/EDIT] , P2 |; R$ S6 w& Q**************[/quote]
作者: 青柠果    时间: 2014-9-18 10:42
学习一下
作者: 幻城小石头    时间: 2014-10-7 12:49
同意七楼的说法
作者: 冲大梁的    时间: 2014-10-9 21:50
没那么复杂，空降一个所谓的高层，事事都压着销售部经理，等他闹的总经理那里去，然后总经理和他谈条件。杯酒释兵权啦。
作者: foxmail    时间: 2014-10-10 14:13
本帖最后由 foxmail 于 2014-10-10 14:15 编辑 8 n( z) j0 Z% N2 M0 z

- _. q9 w- E! Z8 m) S3 y1、不重视管理的现象是很多中小企业共同面临的问题，只有当业务发展稳定，企业发展到一定规模时，企业领导才会把重点转移到管理上。本例中的问题，用人力资源部单独去推，收效甚微。当企业高层意识到这个问题才会有效，比如定期组织中层干部的培训，读书班等。人力资源部可以去策划、组织、实施。还可以作一些案例的分享，比如将大家平时一些不重视管理所衍生出来的问题，让大家来讨论和分析。加强认识。 " @8 i$ w: Q* C3 X* Q3 m) g4 g
3 m" G7 K: o$ k7 ^4 r" S: g) x
2、有抱怨不应该在分钱的时候报怨，我们要做的事情是把事前规则说清楚，拿多少任务，分多少钱，任务签字确认。抱怨应该在分配任务时。
: Z. i( Y0 u8 h" H
- _9 d! T3 q0 M- w0 M: G3、可以在任务中加入一定比重的“协作”考核。比如，我是做***区的，因为公司需要***区来协助B片区来完成业绩，那么B片区的KPI中，可以单独列出一项，***区的业绩，权重占10%。
8 t# q5 W" d# v. A# C/ q8 M8 p6 i2 P- z) w: x0 D
4、用人花钱是正确的，所有项目相关的资源，包括人力计入项目成本，这是一个项目基本的管理。如果用人不给钱，可以想像一个结果是,大家不愿给这个项目干活。让“市场”去调节这种行为。我们要做的是把规则要说清楚了，并严格执行。



欢迎光临 中人网 (http://bbs.chinahrd.net/) Powered by Discuz! X2.5