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标题: 关于绩效实施过程中如何监控问题 [打印本页]

作者: baisemeili 时间: 2015-7-30 14:20
标题: 关于绩效实施过程中如何监控问题
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-7-31 10:55 编辑

背景：
      实施绩效一年时间，从公司整体目标分解至部门目标，再到岗位目标，考核指标几乎涵盖每个岗位。同时采用KPI和平衡积分卡相结合的方式进行指标设计，指标设计经过上下级部门内的整体讨论论证。绩效文化的建立也相对花了非常长时间的培训和引导，绩效占工资收入的30%，同时整体绩效设计的模式以正向激励为主，95分以上进行系数激励，因为考核只是手段，目的在于建立主管和员工的沟通渠道，形成良性的循环，以利于公司整体绩效的改进和提升。

      问题来了，描述如下：

      1、一年实施结果来看，总人数300人，在95--100分之间的人员占总考核分数的70%； 90--95分之间的人员占总考核人数的25%。90分以下人员占比5%；每月基本数据分布；

         从考核结果反映，公司整体绩效包括员工绩效都非常的优秀。但现实情况却并非如此，同时出现了很多不良现象，例如：基础操作岗位员工的考核，巡检在巡查过程中，发现员工有装配错误流入下一道工序，往常的做法都是纠正错误，同时要求员工进行签字确认，每月进行错误汇总，报生产部进行宣导。采取员工岗位质量考核后，理论上指标清晰，有错记之，但实际情况确造成了质检和操作之间的关系紧张，同时也产生了这个部门和相关部门之间的关系紧张。并未在一定程度上改善绩效，因为利益的关系，部门主管开始虚报数据或者隐瞒数据。部门之间也睁一只眼闭一只眼，这种情况，作为人力资源部很难监控，面对都是优秀的满分的绩效分数，绩效沟通也变得淡而无味。

       以上只是基层岗位的一个例子，但是其他关键岗位也会出现类似情况。各位是否遇到同样的情形，可以分享讨论！

作者: baisemeili 时间: 2015-7-31 07:55
怎么没有盆友探讨，难道大家都没有遇到此类情形！

作者: spcchenyue 时间: 2015-7-31 11:12
本帖最后由 spcchenyue 于 2015-7-31 15:24 编辑

这其实就是执行落地的问题了。让级别更高一点的领导来亲自抓质检。质检和操作之间的关系紧张可以通过其他的集体活动等进行调节。树立操作先进，提高正向激励力度。加强操和质检关系的宣导。对虚报数据，或者隐瞒数据的行为严厉处罚。另外可以对部门主管进行更换，更换有责任心的人来做。甚至可以将质检和操作互换。人资部也要不是抽查质检和操作是否真的执行到位。

作者: 鱼向反方向游 时间: 2015-7-31 11:56

从整体上来说，LZ描述的现象非常的普遍，也是非常正常的现象，需要我们思考的是:
1. 考核设置能否避免部门岗位之间的关系紧张。考核什么？考核谁？谁来考核？
2. 对于数据造假，我们该如何应对？
3. 部门之间睁一只眼闭一只眼，HR如何监控？
4. 面对优秀的满分绩效分数，HR该如何面对？

针对以上问题：
1. KPI与平衡积分卡的真正意义在哪里？绩效管理的核心在哪里？不仅仅是专业技术的思考，重点思考如何去操作，抛开专业思考人性
2. 整合六大模块，贯通思考绩效管理建设。正激励多一定是好的么？我们的核心岗位、核心部门有哪些？我们的各层级管理是否有区别？我们的组织架构是怎样的？绩效呈现出来的问题不一定是绩效的问题，更多的往大了说是文化的问题，文化的问题该如何解决？

简单的反馈这么多，暂时没有形成系统性的思考，有点乱

重点在于，
一、整合六大模块
二、抛开专业思考人性

作者: baisemeili 时间: 2015-7-31 13:11

鱼向反方向游发表于 2015-7-31 11:56
& t+ z* h x; C; ~从整体上来说，LZ描述的现象非常的普遍，也是非常正常的现象，需要我们思考的是:
& b$ u5 _' P/ d1. 考核设置能否避免部门 ...

版主指出的点一直在思考中，绩效管理从体系讲，还是逃不出考核这个环节，一触及到考核就会触及相关者的利益，通过利益驱动业绩和工作方式的改善，这个本意我觉得是没有错的。但是在监控环节，人性如何去把控，我们都知道一个企业的文化，特别是做HR的特别强调文化，但是在利益面前文化变得非常脆弱，最终是否还是得回归制度监控。
所以请版主能否重点分析一下面对这种普遍现状，如何整合的来分析六大模块或者8大模块；这个命题很大，望回复！

作者: CHO在线 时间: 2015-7-31 13:15
首先，质量是生产出来的，不是检验出来的。
绩效过程的控制，直线经理起作用，不在于HR。面对实例，生产经理的绩效指标是什么？谁来监控？谁提供数据？把这个指标压在生产经理身上然后往下分解；同时，管质量的经理或总监要有绝对的权威

作者: sylpjj 时间: 2015-7-31 13:35
同意6楼的看法，绩效这块要做、要思考的问题很多，也很大，但最主要的还是切合公司需要，你公司的案例，我认为：
大的绩效考核指标是什么？考核谁？即就是你们要的产品质量指标应该从上到下逐层分解，不可能直接考到员工，部门与品管经理必须参与考核，而且指标要切合实际，结果财务部、品管部、仓库数据应保持一致，而后则由部门、品管经理再逐层向下导入考核，如果部门、品管经理没有考核，没有压力，则势必对生产过程的问题睁一只眼闭一只眼。在考核这个事情上，只有公司利益与个人利益挂钩，个人才会真正参与进去。

作者: sylpjj 时间: 2015-7-31 13:41

sylpjj 发表于 2015-7-31 13:35
9 j* S+ ~( Y7 o同意6楼的看法，绩效这块要做、要思考的问题很多，也很大，但最主要的还是切合公司需要，你公司的案 ...

对了，补充第二个：
1、案例中考核结果脱离实际生产的，说明考核结果没有代表最终企业效益，因为按理过程不到位则结果为差，而你们的考核过程可以作弊，结果也体现不出来，说明考核指标的设定及数据的采集是有漏洞的。
2、考核指标整体偏松，95-100分的70%，考核标准应考虑调整。

作者: baisemeili 时间: 2015-7-31 14:10

sylpjj 发表于 2015-7-31 13:41 $ g2 i! m$ S' V' f3 }
对了，补充第二个：# N O2 Y" }1 Q& i7 G& v& l
1、案例中考核结果脱离实际生产的，说明考核结果没有代表最终企业效益，因为按理过程 ...

看到第二点补充，点名了最终还是说明了数据采集存在漏洞。今天要探讨的问题就是如何从人性的角度去引导和杜绝这样的采集漏洞，同时又能化解部门间的剑拔弩张。因为毕竟各部门之间还是得相互合作，相互沟通的。

作者: 龚蕾 时间: 2015-7-31 14:35
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作者: 王包子 时间: 2015-7-31 14:41
我是来拍砖的：
1、为什么实施了一年才想到反馈，这种情况的出现，比如绩效变差，绩效结果都很高的结果肯定不是最后一个月才出现的，那么每个月或者每季度或者半年的的总结和改进在哪里？是否咱们HR忽视了，觉得有考核就行了，年底一总结就完事？
2、部门主管能够虚报瞒报，那么没有相应的处罚措施吗？或者一开始设计的时候应该有个钳制的机制，否则人都会为了自己或者本部门的利益不择手段，这很正常；
3、部门之间也是要互相牵制的，光靠人力资源部是不能推行绩效的，这不是一个部门或者一个专员的事情，是公司整体方向的问题，觉得前期的设计还是有些问题的。
以上只是我想到的通俗表达，由于绩效在我公司实习的也不好，而且主要是得不到领导的支持，所以我也没有什么好建议，欢迎家人给楼主一些实用的建议吧。

作者: HR小鱼 时间: 2015-7-31 15:19
指标没有错，是驱动因素错了，用现在比较流行的话来说，就是没有找到痛点。

作者: 一米距离 时间: 2015-7-31 15:38
1.考核结果分布有问题，应该是95分以上的占25%，90-95分的占70%，90分以下的占5%，少数部分突出，绝大部分优秀，极少部分不合格，需改进，这样的结果才符合考核的理论结果。
2.制造业分管部门较多，涉及岗位较多，在指标设定时，本身就有一个潜规则，那就是各部门钳制，这样才能起到相互监督和平衡的作用，但是这个潜规则，过优和不及都不行，得掌握度；
3.一个公司的绩效推行，是整个公司的事，各阶领导要起主要的带头和推动作用，HR不过是个教练员而已；

作者: 酋长杨 时间: 2015-7-31 16:44
从考核结果能看出来，绩效打分最终还是部分流于形式了。而且部门主管为自保或者不影响部门内部关系而瞒报数据，可以说明公司的管理层职业化水平不够，管理上掺杂了太多的人情因素。所以会导致现在的结果。绩效管理是一种辅助管理工具，不单单是考核工具，文中可以看出，部门经理把考核看的很重，所以怕考核出问题。但是我们设计的初衷又洽洽是想让大家提升工作质量，提升效率。如果按照现目前的操作下去，不仅无法提升工作质量，奖优罚劣就更别提了，最终会影响团队士气。
所以，如果文化不能保障体系的运行，那就用制度和流程来保障，建立完备的管理制度，质量监管制度，巡查制度，优化现有流程，同时绩效成绩也可以进行正态分布，还要帮经理人树立正确的绩效管理观念。

作者: baisemeili 时间: 2015-7-31 17:39

酋长杨发表于 2015-7-31 16:44
2 a, M) t5 j' w: ~% y从考核结果能看出来，绩效打分最终还是部分流于形式了。而且部门主管为自保或者不影响部门内部关系而 ...

看法一致，是到了该整改和优化的阶段了，因近期在进行组织架构的优化和人员优化，所以在重新优化绩效的同时，还有很多工作也要同步优化。

作者: baisemeili 时间: 2015-7-31 17:42
欢迎大家抛砖，畅所欲言，任何的建议和分享都是一次学习和探讨的机会。

作者: 超逸绝尘 时间: 2015-7-31 23:49
大家的讨论太精彩了，我学习到不少知识。

作者: 会飞行的草 时间: 2015-8-2 23:28
1、对于弄虚作假的数据，只要发现，一定要严惩。
2、品质和生产之间的矛盾，出现那样的问题，是不是缺少了流程的监控呢？岗位职责对应不同流程的负责。

作者: WSH328ZCJ 时间: 2015-8-3 10:13
看了你这个案例有几个疑问。1、你们的考核体系是直接考核到个人的么；2、绩效考核结果的分布只是根据分数进行系数对应？3、考核结果的运用问题，只是用来正向激励？
绩效管理的问题确实很大，而且也不是脱离人力资源体系独立存在的，这对你这个案例，有以下几个思路建议：
1、考核抓重点指标，重点岗位，涉及到部门职能、公司控制标准的指标考核主要责任人，案例中提到的基础操作岗位，说实在话真没必要引入KPI、BSC这些高大上的考核体系，他们的控制点很简单，就合格率、、漏检率等等，只需要引入达标奖惩机制就可以控制了，重点是这些指标的领导些，他们才是你应该关注的核心，而且管理是逐级的你只需要抓住关键点即可，至于下面的员工，你就别管了，有领导的，不然我们设置生产总监这些干嘛用。
2、案例中你也提到了，想通过绩效建立部门间、主管与员工间的沟通渠道，不知道你们在实际操作过程中有没有进行考核过程辅导和过程沟通、结果面谈和指导。另外在数据提供上要注意各部门提供数据间的一致性，部门间数据互相提供互相牵制，以及考核投诉机制。
3、考核结果的运用，有惩就有罚，我们考核体系设立的作用就是要奖优罚劣，促使整体绩效的提高，现状让优秀者数量虚高，但是绩效却没有达到要求，实在不行就采取强制分布法。
个人见解，不喜勿喷。

作者: shaobao0512 时间: 2015-8-3 16:03
楼主的问题，我是这么思考的。
1.考核指标的确定，这是一个关键点，楼主说到了，指标是上下互相确定的，说明大家是接受的。
那么，指标的计算公式以及取数是怎么确定的？这是又一个节点，我们说绩效考核是对结果进行评判，但结果都是从过程中产生的。以“装配错误这个问题”为例，这应该属于“内部运行”指标内的项目，我们的考核指标是内部运行严格按照标准流程进行，差错率小于等于*，低于*奖#，高于*罚#，那么，差错率是由质检部提供。考核期结束后，质检部负责将实际差错率提供给考核部门并附有检查记录，这个记录在考核结论出来之前并不与生产部见面。作为质检部有责任对于出现差错的情况进行原因分析，并会同生产部制定改进措施。考核部门在三个月内关注此数据，如果无调整，则需要扩大纠错力量，进行彻底解决差错率高的原因。其他也是类似，我们要坚决杜绝考核数据再未上报考核部门之前就相互之间互相通气，以达到“你好我好大家好”的目的。
我们知道，绩效考核的目的是为了提升整体绩效，对其中能促进绩效提升的因素要加以推广完善升级，对于其中影响绩效提升的因素要采取有效措施进行修正改进，千万不能三个月低下还要涛声依旧。
2.对于数据造假，一方面要制定制度严加惩戒，既要惩戒那个造假者各、也要惩戒那个受益者，这样才能剑悬头顶。另一方面要修改数据传递流程，从根本上堵住数据造假的各个小口。
这是一个逐步完善的过程，不要想着一步到位，毕竟人性是偷奸取巧目视短浅趋利避害。
3.楼主说到考核结果70：25:5这没什么问题，这个只是一个数学结果，并不代表什么，因为你的计算公式以及数据存在问题，就造成计算结果，这个你要从根本上解决。暂时也也可以做一些改动，例如调整BSC中与数学结果关联大的那一项的权重，从而改变计算总数的构成，达到结果调整。长远来看还是第一个问题的细化。
我们切记绩效考核的目的是工作绩效改进不是减分，不是要压制，只要影响到绩效，我们就要进行考核，进行改进，进行调整，进行管理。
交流中进步

作者: leizaiqiang 时间: 2015-8-5 22:52
虽然楼主罗列了绩效考核推行之后的考评数据和存在的问题，如果楼主同时列出公司推出绩效考核前后的对比数据，基于这样的数据对比能更好的分析问题并提供改进方案，观点碰撞也会相对全面。

作者: baisemeili 时间: 2015-8-6 08:15
感谢每一位为此***回复的朋友，月初又是绩效数据收集和统计分析得时候，对于在座各位对我的建议，我会好好分析，有部分建议我个人觉得也非常在理，计划将在8月下旬对公司绩效整体做了一个改进和优化，方案和措施到时公布给各位，希望各位能够进行点拨和探讨，谢谢！

作者: spcchenyue 时间: 2015-8-6 12:50

baisemeili 发表于 2015-8-6 08:15
' V- j' X7 W4 d: L感谢每一位为此***回复的朋友，月初又是绩效数据收集和统计分析得时候，对于在座各位对我的建议，我会好好 ...

祝好，也期待楼主后续的分享和探讨。

作者: 果果1234 时间: 2015-8-8 10:06
学习了，绩效推行本来就不容易了

作者: 第十二 时间: 2015-8-11 15:18
我们公司最近就遇到类似的问题，部门领导容忍一部分人不积极的问题，但是另一部分积极的人就有了怨言，打击了积极性，真的很头疼，不知道怎么处理

作者: zhaojianchuan 时间: 2015-8-12 09:14

WSH328ZCJ 发表于 2015-8-3 10:13 : e) F+ J( n2 b+ {8 z# J: G# j9 i
看了你这个案例有几个疑问。1、你们的考核体系是直接考核到个人的么；2、绩效考核结果的分布只是根据分数进 ...

基本同意上述观点，只是在对考核结果的运用方面有些小的建议。
我认为，考核的目的应该是奖优促劣，奖励优秀的，促使后进的提高，而不是去惩罚他们。
我们要让大家知道，考核的目的是帮助大家提升工作业绩和技能，而不是来扣大家钱的，这样从经理到主管到员工大家就会相对真实的反映各自的绩效问题，从而找出改善绩效的方法，进而提升整体的绩效。

作者: champagne 时间: 2015-9-1 12:33
KPI第一重点是找出关键指标，而且这个指标的数据采集是客观的，即不能人为修改。

根据楼主提供的案例，首先确定公司要考核基层操作岗位的哪些行为，如果是合格率，就把产品合格影响到的部门一条线下来都进行考核，哪个环节出错了就扣分，如果质检包庇生产，就扣质检的分。但前提是，公司有系统可以记录生产环节，靠人手记录容易出错而且容易人为修改。如果没有系统，只能考虑取舍，抓大放小。

作者: 孤独飞云山 时间: 2015-9-16 09:27
个人建议：
1、重新审核下各部门及岗位的绩效考核指标，特别对指标权重要优化；
2、BSC中有顾客满意度的考核事项，建议此块指标设置时结合360的方式考虑到不同工种在同一流程中的配合度及关联度；
3、建议在绩效考核之外，增加一些考核的核心原则事项，对于违背考核目的和宗旨的行为给予重点惩处，例如诚信问题，可以直接扣除全额绩效；
4、可以与培训联动，做一些企业文化和团队类的培训；
5、可以由HRD牵头就绩效考核存在的问题在各部门负责人碰头会上多做交流，也可以茶花会的形式与中层管理者来做绩效反馈交流。

作者: niklo_jack 时间: 2015-9-17 08:54
我们公司也尝试很多从人性的角度去杜绝，但效果不佳。后来我们实行正向激励，从部门绩效和个人绩效如效率、纪律、质量等生产的各个维度考核生产部并将激励奖金设为部门奖金和个人奖金，同时质量部围绕生产的各个维度建立激励方案，比如版主所说的“发现员工有装配错误流入下一道工序”，如果质量人员发现以上错误，则加分，生产人员减分；如流入下一工序被发现，则生产人员和此工序人员均扣除相应考核分数。以上，希望能有说帮助，也希望大家畅所欲言，发挥我们HR人员的智慧，提供更好意见。

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