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[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
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作者:
A大调
时间:
2005-11-5 15:12
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[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
[color=#00008B][B]关于集团的人力资源管理，相对于单个的有限责任公司（包括股份公司）而言，还是有一定区别的。作为集团公司，至少在集团下面会有几个或多个分支机构，甚至除了分子公司，还有所谓的“孙”公司，“玄孙”公司，多了好几个管理层面，整个集团管理比一般的有限责任公司管理难度相对要大一些，复杂一些。人力资源管理也不例外。
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一、集团人力资源部门的主要功能：
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1、集团人力资源规划。集团人力资源规划首先必须是为集团发展战略提供支持和服务的，并且必须紧紧围绕集团发展战略进行，方向不能有差错。
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2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、修正和监督。根据集团不同的管理模式，不同管理模式对人力资源管理的定位有所不同。一般而言，集团要求的是，集团及各下属分支机构，所有的人力资源方针和政策必须保持高度的一致性，只是在相关的操作层面可能允许一定范围内的差异性。下属分支机构原则上都必须按照集团统一的政策，象人员聘用、薪酬奖金分配、人员异动、考核办法、培训措施等方面。但是，由于各分支机构所处的地域不同，象在北京的分子公司与在成都的分子公司，涉及到员工的各项保险，可能北京和成都两地的政策不同，那么集团一般是允许各分子公司采用不同的政策的。当然，即使各分子公司可以在具体事物的处理上可以采用不同的政策，但是，各分子公司相对应的人力资源部门必须及时将相关的管理制度上报集团审批，至少也应该到集团备案，这样，才能确保集团对下属各分子公司的统一管理。在这方面可能出现的情况是，就是各下属分子机构的总经理（或负责人），往往对集团这样的要求产生抵触情绪，甚至违背或私下修改集团的政策，自行设计一套新的体系，提出最有力的理由是：集团的政策不适合我们公司的要求，难以操作。这对集团人力资源负责人是一个最大的考验和挑战。那么，出现这种情况，集团人力资源负责人就要充分考虑原来集团对下属分子公司负责人的授权问题了，如果集团已经充分授权，则依照授权原则进行管理；如果分子公司负责人违背了授权原则，则必须想办法进行纠正（地方诸侯有些是难惹的主，如何沟通和协调是这里的关键）。
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----待续。[/B][/color]
作者:
A大调
时间:
2005-11-5 15:25
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
3、人力成本的总体预算和控制。这属于人力资源战略规划的一部分（同时也是集团战略中的一部分）。其中的侧重点是预算的准确性，和监控执行的力度。按照目前流行的“人力资本”理论来说，人力资本和人力成本之间应该有很大的差异，但是，在实际的操作过程中，我们到底应该是做加法还是应该做减法，应该具体问题具体分析。我们不得不承认，现在的人力成本已经越来越是“成本”了。对于投资人而言，他关注的永远是“收入-成本=利润”，作为集团人力资源负责人，加法减法应该如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法还是减法，人力成本的控制是你不能不关注的重心！从集团战略而言，一般有个近期目标，可能是三年两年的，那么，从人工成本的预算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度来考虑，否则，你就很难控制。眼睛盯着下面送来的相关报表，你得保持你的敏感性，要能够及时发现其中可能潜藏的漏洞。
作者:
A大调
时间:
2005-11-5 15:34
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
4、人才队伍建设。这也算集团人力资源规划中的重要内容。集团业务需要发展，相对充足的人力资源支持是必不可少的。我们需要对集团的业务进行评估，对各分子公司的人才状况有个系统的了解。各类管理人才、专业人才，目前到底是否能够满足集团业务的需要？如果集团需要拓展新的业务，现有的人才储备是否足够？如果需要重新储备人才，这个周期大概有多长？是否能够与业务拓展衔接上来，等等。作为集团人力资源，应该站在集团全局的高度，审视集团（含各分子公司）的人力资源匹配程度。
作者:
A大调
时间:
2005-11-5 15:48
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
5、组织与职能调整。很多集团公司可能业务是多元化的，甚至是无关多元化（当然也包括相关多元化）的，集团的业务可能需要随时进行调整。集团一般有两大功能：投资管理，和对下属分子公司业务管理。那么，在集团层面，当初的集团各部门职能设计一般都是按照当时业务开展的要求进行规划的，而一旦集团业务出现调整（包括收缩一些盈利较弱或难以赢利的项目，开展一些新的项目），这时候，集团以及相关分子公司的职能就可能需要进行全面的调整，作为集团人力资源部门，前期的工作就要对新的业务进行熟悉，然后针对新的业务设计相适应的组织架构，调整原有职能--这是相对开展新业务而言的。对于业务收缩的项目（甚至包括分子公司的撤并），原来人员如何进行重新分配？职能如何进行重新定位？等等，都有必要思考，并有计划的推行。
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在这里强调一点，就是集团人力资源部门，首先必须紧紧盯住集团业务发展的方向，及时与集团战略发展部门保持紧密联系，一定要有遇见性，提前进行各项准备工作，否则，临时性的工作过多，很难把事情安排好。
作者:
A大调
时间:
2005-11-5 20:12
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RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
争取明天写完。
作者:
蓝郡
时间:
2005-11-6 09:23
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
不错，很好，能否将集团公司人力资源特别是培训这块的主要职责沟通一下，目前比较困惑我该如何进行？谢谢，我的Email：awaitingapple@163.com
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作者:
A大调
时间:
2005-11-6 10:17
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
6、对各分子公司负责人的管理。这里需要解释的是，如果集团规模过小，管理不够规范的话，很多事情由集团董事长或总裁自己操作了事，则当别论。
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对各分子公司负责人的管理包括：人员的选拔、委派、考核和调整。我比较赞成的做法是，这些环节的工作，一定要设计一个标准的制度和流程，要有参照物。具体的操作办法这里不罗嗦。
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一般而言，分子公司的负责人，在每年的年底会和集团董事会签订一个类似“责任书”的东西，包括经营业绩和管理目标等一些要素。这是年度考核的重要依据。
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值得一说的是，就是下属各分子公司（其中最主要的是全资或控股子公司）财务负责人的委派和管理问题。很多民营企业集团，对财务管理往往是非常严格的，但是，也有操作并不成功的，这需要增加很多的审计人员，经常到下属公司查帐，生怕出现财务漏洞。
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相对于集团公司的财务管理，我的个人建议是，集团的财务制度是统一的，集团应该设立一个内部银行，进行内部结算，这是一部分；另外，下属公司的财务负责人应该由集团统一招聘和委派，实行双重管理，即在行政事务上接受分支机构负责人管理，业务上直接受集团财务部门管理，并且分支机构负责人无权决定财务负责人的去留，只能由集团财务部和人力资源部综合评估后，由集团总裁裁决。
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补充，分子公司负责人和财务负责人的工资和奖金，应该统一由集团发放，不参与分子公司的内部分配。很多公司做不到这一点，很容易出现这样那样的问题。
作者:
A大调
时间:
2005-11-6 10:32
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
二、集团人力资源部门的定位：
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人力资源部门作为集团组织的职能单位之一，前面已经将该部门的相关功能做了简单的描述。除了对集团总部人员有一个日常的人事管理外，对下属各分子公司的人力资源管理，一般不能参与到具体的事务当中去，否则下面对应的人力资源部门就成了摆设，其实也没有更多精力或条件去管得过细，或过宽。所以。集团人力资源部门自身的定位非常重要。[EDIT]用户“A大调”于2005-11-6 10:33:47编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
A大调
时间:
2005-11-6 10:42
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。
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2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。
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3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。
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4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的监督者。
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5、同时，集团人力资源部门也是集团相关人力资源事务的裁决者和协调者（需要协同各分子公司负责人和分子公司人力资源负责人，重大问题需提交集团总裁决策）。
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6、集团人力资源部门更是各下属分子公司的事务管理中的服务者，集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供全面而周到的服务，不是高高在上的神。
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简单总结一下集团人力资源部门的角色扮演：教练员，监督员和裁判员（授权范围内）。
作者:
A大调
时间:
2005-11-6 11:05
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
三、集团人力资源部门在管理过程中需要注意的相关事项：
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1、集团人力资源部门的任何工作都应该与集团发展战略保持高度的一致性，不能偏离集团发展的方向，只有这样才能保证人力资源政策对集团业务发展的促进作用。
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2、要保持集团人力资源政策的相对稳定性、完整性和协调性，也要具备一定的前瞻性。集团人力资源的所有政策应该是没有矛盾，也没有任何抵触的，同时也是有利于各部门、各机构开展工作的。集团人力资源部门对集团所有的人力资源政策都要相当的熟悉，对人力资源各管理模块有全面深入的认识。
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3、集团的人力资源管理必须和集团的业务紧密联系在一起。我一直强调，从事人力资源管理的人员，一定要熟悉集团的业务，否则，你的所谓制度和政策就可能是虚的、站不住脚的，也是没有办法推行的。
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4、保持信息的畅通。集团人力资源部门对相关的信息一定要能够及时掌握，象国家和政府职能部门相关的政策法律出台，相关的行业信息，市场的人力资源状况，各分子机构当前的管理状况和经营状况，都要做到心里有数，否则，在颁行或调整某些政策的时候就难免不出现失误。
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5、要严格遵循授权管理原则。集团人力资源部门不仅本身要对本部门的责权做明确的界定，同时，对各相应的职能部门和分子机构都有设立明确的管理权限，按照正常程序进行授权管理。集团规模越大，授权就越需要明确，否则，遇到很多的具体问题就很容易纠缠不清。我们在岗位描述里面要做，同时，集团人力资源部门最好能够设计一份完整的集团权责表，便于集团各职能部门和各分子机构操作，也便于做有效的监控。集团人力资源部门也一定要在明确的授权范围内开展本部门的工作。
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6、其他，象关于沟通协调等工作，是人力资源部门开展工作的重要手段。不详细描述。
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本篇文章肯定存在这样那样的不足，希望借这个机会，得到大家批评指正，通过交流，帮助自己提高并完善集团的人力资源管理。
作者:
hollyhr
时间:
2005-11-7 08:13
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
我感兴趣,发一份给我吧!
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hollyhr@56.com
作者:
nominden
时间:
2005-11-7 10:54
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
[em17]
作者:
adai0861
时间:
2005-11-7 21:21
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RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
有高度
作者:
蓝郡
时间:
2005-11-8 11:11
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RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
写的很好，但是对于集团人力资源部门该如何进行才更重要，希望搂主再写一篇具体操作文章大家学习学习。谢谢[em11]
作者:
邗孤城
时间:
2005-11-8 13:32
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
保留读读
作者:
winnie520
时间:
2005-11-8 15:23
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
真的是HR实战啊!
作者:
夏莲
时间:
2005-12-1 16:18
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
楼主文章写的很好。我想就其中某一点提出请教一下。“集团人力资源部门是集团人力资源政策的监督者”，我想问的是，如果现在已经形成了一套基本的制度体系，集团人力资源应该如何去监督？形式有哪些？是不是象集团审计部门一样去企业进行审计？期待楼主回复
作者:
A大调
时间:
2005-12-2 09:49
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
本来想写一篇"集团人力资源系统解决方案"的文章,大概写了4000字,后来很多琐碎的事给耽误了.争取能够完成.
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回答夏莲小姐的问题(不好意思,回答迟了).
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她的问题如下:我想就其中某一点提出请教一下。“集团人力资源部门是集团人力资源政策的监督者”，我想问的是，如果现在已经形成了一套基本的制度体系，集团人力资源应该如何去监督？形式有哪些？是不是象集团审计部门一样去企业进行审计？期待楼主回复.
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我的简要回答:
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1.每个集团的具体情况不一样,给个不厚道的说法:具体情况具体对待.没有好办法,只有合适的办法.
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2.集团对下级分子公司(是否如此?)HR工作的监督,主要体现在政策的执行方面.象人员配置,薪酬标准,人力成本,培训,绩效考核等等诸多方面,你可以采取让分子公司HR负责人当面述职的方式,或不定期深入分子公司中间进行调查......在监督职能的履行上,方法还是很多的,只看你自己觉得哪种方式比较合适.其实关键不在于监督,而是发现问题后如何的处理.......
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简单回复,如有未明白的地方,欢迎再次提出来交流.[EDIT]用户“A大调”于2005-12-2 9:52:27编辑过此帖。[/EDIT]
作者:
夏莲
时间:
2005-12-5 15:05
标题:
RE:RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
谢谢楼主的回复[em23]
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现在整个集团约有20家独立运作的企业，分散在各地，企业的营运环境和政策环境不一样，集团目前只有指导的只能，所以现在最主要的问题是，如何发现企业人力资源管理中存在的问题。楼主的意见很有帮助。比如述职这个就是我之前没有想到的，不过应该说我们有定期的人力资源会议，也相当于述职了。
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现在我们是将制度检查（执行情况）当做一个小项目来做的，后续的跟进会是一项更长期和持续的工作。
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另外，现在这种企业集团非常多，我觉得楼主的文章是非常有价值的[em17]，如果能够更系统及重点突出的整理出来，可以在人力资源类刊物发表的，使更多人力资源从业者收益。[em44][em44][em44]
作者:
珍爱一生
时间:
2005-12-9 13:49
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
[em17]啊，我想问：人力资源部门怎么对待假期的或临时员工的成本变动？
作者:
pingth
时间:
2005-12-9 14:18
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
这文章不错，最好系统开贴更好
作者:
涉者
时间:
2005-12-10 12:45
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
深有体会！集团化的管理，人力资源部的定位和授权的确很重要！
作者:
归昀
时间:
2005-12-10 16:20
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
说得很实际呀！
7 L! W$ D, K- O9 b
我也遇到了类似的情况！
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能否再接受一些具体的措施！！
作者:
邗孤城
时间:
2005-12-11 18:50
标题:
中人网KPI绩效管理
“建立科学的母子公司管理体制
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集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行管理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能。”
作者:
无无明
时间:
2005-12-12 17:51
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
请楼主多讲点关于人力资源方面的信息，比如：从实际操作上讲，人力资源部如何作？才可以发挥更大的作用。
作者:
jackshine
时间:
2005-12-13 11:30
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
此帖让我解决了一个困惑多时的问题，楼主见解独到
作者:
世举
时间:
2005-12-13 13:58
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
有启发，谢谢提供！
作者:
必达管理培训网
时间:
2005-12-16 11:57
标题:
RE:[原创] 在线文章：集团人力资源管理（交流稿）
来这里看看www.bjbida.com
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